醋业老大 做对了什么

2017年5月16日第13期               2017-07-31       

有关恒顺的困惑

   恒顺醋业作为国内首家上市的醋企,多年来通过资本运作建立外区生产基地及跨品类多品种运作等手段,2002年至 2013 年的 12 年间基本每年都保持两位数增长,截至2016 年调味品业务板块规模达到了 13 亿元;同时,通过不断地提升产品利润水平增强了企业的盈利水平,截至 2016年恒顺调味品板块业务的毛利率达到 42.55%。在取得以上优良业绩的同时,恒顺醋业通过快速布局,产品覆盖国内31 个省、自治区、直辖市的六十余万个终端,这一切似乎验证了其“做全国性产品而非区域性产品”的决心。

   但我们也发现在 2002 年至 2011 年调味品发展的黄金十年里,恒顺的年均复合增长为 13.2%,增长虽然值得称道,但明显低于调味品行业 21.1% 的年均复合增长率,更低于酱醋调味品类 2003 年至 2011 年 30% 的年均复合增长。另据国联证券资料,恒顺醋业从 2005 年到 2014 年的年化复合增长率为 14.02%,而同期整个调味品行业的年化复合增速却达到了 17.64%,酱醋及类似品的行业复合增速更是高达 25.83%,可见恒顺醋业调味品业务的营收增长远低于行业平均水平。为什么具有良好市场基础并且立志于全国市场破局的恒顺仅仅跟随行业发展取得一定的增长,而没有表现出推动行业发展的势头?恒顺醋业未来的区域破局之路究竟应该如何走?我们对此将一一剖析。

解读篇

对几个关键问题的重要思考

有效扩展醋业市场

   食醋企业市场破局乏力的根源在于没能建立独特的核心价值,同质化严重,恒顺多年专注于醋产业的全国性扩张,但是在核心价值创新方面也还没有实现质的突破。从恒顺品类的发展来看,其更多是从食醋传统去腥、嫩肉及蘸食调味的角度去研发,没能够挖掘出产品创新的食用及调制方式,并使这一创新与恒顺品牌紧密关联起来,这是制约恒顺乃至整个醋业实现全国市场突破的最大制约。

   目前,恒顺已经意识到了这个问题,传统的食醋作为调味品用于菜肴调味及点蘸,用量小且空间有限,故此恒顺一方面对食醋用途进行细化,比如在山西醋强势的地区提出“凉拌用香醋、炒菜用陈醋”的使用方法,以此来引导顾客食用香醋;另一方面,则针对醋的特性开发出了除调味之外的其他用途,如抓住民间醋泡鸡蛋的偏方研发出的泡蛋醋。同时,还针对多个维度进行市场细分,以体现产品价值感的不同,比如年份醋、御宴和国醋、珍品、纯手工、纯粮等,而除此之外,恒顺还瞄准了其他两个方向:1、针对醋的健康养生功效开发出衍生品,如养生醋、保健醋等,目前其已申请保健品批文,成功后即可大规模推广,届时有可能成为黑醋、白醋、料酒之后的第四大品类。2、针对醋的杀菌功能开拓餐饮消毒市场,使醋成为日用消费品,其已将白醋在麦当劳做过消毒实验,效果很好。对于恒顺的上述做法,我们认为方向正确,但是这些产品多偏重于概念的诉求,还没有从根本上改变食醋的核心价值。

多品类该如何组合

   截至 2016 年,恒顺醋业的品类结构主要包括:香醋主力产品销售 4.35 亿元,约占年销售额的 33%,高端香醋产品销售 1.71 亿元,约占年销售额的 14.3%;料酒类产品销售 1.37 亿元,约占年销售额的 11%;白醋类产品销售 1.03 亿元,约占年销售额的 8%。那么,从恒顺醋业的这些品类之中,到底有哪些具有较大的市场前景,并且恒顺也能够从中构建一定的竞争优势呢?

   恒顺在全国扩张时遇到的最大问题就是食醋产品口味区域化特征过于明显,从而影响到产品及品牌向全国快速拓展,因此其在品类扩展、产品组合上做出了很多努力。这种发展方向是对的,但恒顺目前的品类组合都具有较强的区域性特点,如料酒、黄酒及果醋,尽管可以为企业的业绩增长带来一定的帮助,但是能否有助于恒顺醋业构建核心竞争优势并实现全国化的扩张呢?

   我们来看料酒,这是恒顺除了食醋之外的第二大品类,2016 年的增长速度达到了 11%。根据国际研究机构 Euromonitor 的报告,2008年至 2012 年,中国料酒市场按零售额计算的年复合增长率为 23.4%,预期 2012 年至 2017 年的年复合增长率为 20.3%,2017 年的零售额将达到人民币 106 亿元。目前国内有超过 1000家料酒生产企业,市场集中度还不高,前五位的厂家以零售额计算的市场份额为 8%,行业集中度仍有提升空间;而目前料酒行业的龙头企业湖州老恒和,销售区域主要集中于浙江、上海、广东、辽宁、山东和北京等少数几个省份,在全国范围内拥有 200 多名经销商,近几年来的增速极快,自 2011-2016 这六年间的复合增长率达到 91.88%。综上所述,我们认为相对而言恒顺在料酒市场具有一定的发展机会,但除传统优势企业老恒和外,老酒领域的领先企业都介入其中,加之行业进入门槛低,众多地方性小企业和作坊型企业低价无序竞争严重,恒顺要赢得竞争优势仍然面临着较大的挑战。

实现区域扩张

   在调味品行业中,食醋具有明显的区域消费特征。要让不同地区的消费者都习惯其他地区的食醋种类确实很难,例如山西老陈醋,其在山西区域占据统治地位,但在全国范围内却有名无份,市场占有率极低;即便如恒顺已经成为领导者,其在外部区域的销售也不尽理想,如北京市场销售仅 2400 万元,广东广西加起来 4000万元,东北市场仅有 2000 万元,河南市场也只有几千万元。这种特性使得我国传统食醋行业较为零散,行业集中度较低,据中国调协统计,目前我国食醋生产企业却多达 6000 余家,其中品牌企业产量约占 30%,中小企业却占到 70% 左右。

   对于食醋企业的区域扩张而言,渠道在一定程度上比品牌还要重要,如果醋企能够在渠道中构建一定的竞争优势,那么就有可能通过渠道成员的推力,从终端覆盖和地面推广上让消费者逐步接受自己的品牌。对于恒顺而言,其真正的对手可能并非是醋业同行,而是海天味业;海天味业并非一个专业的食醋制造企业,其在初涉食醋市场时是通过先做市场再建工厂的模式,选择江苏镇江和苏北两个具有一定知名度、也是恒顺竞争对手的食醋制造工厂来 OEM自己的“威极”陈醋,再通过酱油品类构建的强大渠道网络在全国铺开;而在 2016 年,海天又收购了镇江丹和醋业,通过这种方式海天极有可能后来者居上,对传统的醋企产生巨大威胁。

   因此恒顺要确保自己在醋业的领导地位,真正实现品牌的区域扩张,就要从需求、产品、渠道、推广等几个根本方面进行创新,尤其要强化渠道网络的构建,方能获得持续竞争优势。

突破餐饮渠道

   恒顺以前主要关注商超和农贸市场渠道,餐饮市场一直是短板。经过多年的努力,恒顺醋业在全国建立了 60 多万个销售终端网点,主要精力放在提升商超渠道的运营能力,如 2014 年加大了对终端的宣传,针对全国农贸市场提出了“春耕造林”行动,通过在全国 3 万家农贸终端以“恒顺经销点”的牌匾广告树立形象,以拉动恒顺产品在农贸市场的销售。而对于餐饮渠道,长时间基本依靠经销商的自然渗透,对餐饮渠道的关注度较低;而恒顺在餐饮渠道的占比低,另一个重要的原因是因为经销商运作餐饮渠道的毛利低,而且因资金占用导致周转率低,故此对餐饮渠道的积极性不高,2012 年恒顺餐饮渠道收入仅占总收入的 10%。

   从整个调味品行业来看,主要销售渠道还是餐饮渠道,销售占比近 70%,即使在 2013 年市场受打击“三公”消费影响,高端餐饮急速下滑的情况下,全国餐饮仍取得 9% 的增长,达到25395亿元的规模,并在 2016 年的营业额迈过了 3 万亿大关。横向对比调味品领域领军企业如海天、李锦记等,无不依托餐饮渠道发力而取得快速增长。现在恒顺也意识到了这个问题,开始根据不同档次的餐饮市场研发合适的产品,同时销售部门也专门成立了餐饮销售组,对全国的餐饮市场进行规划和细分,然后建设不同的渠道;另外,恒顺还通过直销及对经销商的政策支持倾斜,加大了对餐饮渠道的开发力度,目前其在餐饮渠道的收入占总收入的比重已经提升到了 20%。不过目前恒顺对餐饮渠道的拓展还只是开始,除了组建部门之外,只是于 2014 年开发了三款 2L的产品,主要针对相对低端的餐饮渠道,还没有其他更多的措施反映出其对餐饮渠道运作的战略思路。

有效管控经销商

   目前恒顺共有经销商 1300 余家,前五位经销商业绩占总业绩的13.29%,其余经销商的销售额平均只有70余万每年,而海天则达到了平均每家经销商 400 万元的规模。经销商规模小、分散的局面,说明恒顺目前分品种设立经销商的做法存在着一些问题:1. 品种应该怎样划分,有一定销售基础的品类好做,但是销售基础差的品类又由谁来运作呢? 2. 恒顺 2010-2013 年产品数由100余个增至400个左右,新增的品类应该怎样分配和管理? 3. 业务人员受新品增加及业绩指标压力会不会盲目新开经销商?区域内经销商如何协调发展4.每个经销商的品类都包含了多个不同的品牌,这些品牌之间是否过度重叠,相互产生的干扰应如何协调?

   恒顺在前几年采取的变品牌经销商为品种经销商的做法,可以通过多开客户来增加业绩,但是当恒顺向全国扩张或者深挖市场时,继续按此客户开发的标准就会出现较大问题。首先是当地市场尚未接受恒顺品牌和产品,产品很难快速被消费者接受,其次经销商对经营恒顺的市场前景尚未明了,难以全力投入,分品种过度切分经销商会降低其运营恒顺产品的信心。这种情况对经销商会产生两个方面的不利影响,导致企业市场难以突破:其一、经销商运作恒顺产品业绩不理想,占其业务比例低,逐渐失去兴趣,转而把精力及资源投向能为其产生销售贡献的产品及品牌;其二、恒顺品牌销售收入占经销商总收入的绝大部分,但经销商规模小无法做大,对恒顺市场的持续突破缺乏帮助;其三、经销商过于零散的局面对恒顺业务团队的市场管理会造成极大的困扰,销售人员受业绩增长驱使精力肯定放在大经销商身上,小经销商缺乏扶持,规模差异越来越大,形不成经销商之间的配合。

   恒顺 2016 年报显示销售人员数量为 523人,相较于前两年有所减少,但面对全国 31 个省、自治区及直辖市的市场,1300 家经销商的规模,恐怕集中精力扶持核心区域经销商都吃力,还如何做到市场的有效拓展及突破呢?再看海天,其全国 2300 家经销商,平均销售规模在 400 万左右,因此其经销商与海天的配合很紧密,在资源与人员上主要向海天倾斜;而海天2016 年销售团队为 1532 人,全国分为 5 个营销中心、20 个销售大区、110 个销售部下辖 350个销售组或办事处,正是经销商配合度高,海天才可以以较少的人员来管理调动经销商队伍服务全国市场,承载近百亿的销售指标。

   因此,恒顺未来应该调整与经销商之间的合作模式,着力于帮助经销商做强做大,大力推动经销商的公司化运作,而不是通过简单地切割来提升短期业绩;在此基础上,恒顺醋业还应强化销售团队的专业化水准,以满足帮助经销商进行公司化运作的需求,充分利用经销商的资源和能力来实现深入的市场拓展,持续推动业绩的增长。

启示篇

醋企区域突破路在何方

品类延伸应基于构建竞争优势 而非短期业绩

   在调味品企业中,受制于单个品类的市场容量有限和区域消费特性,仅仅要靠单一品类来实现较大的销售规模是很难的,因此,调味品企业普遍形成了“一专多能”的业务结构,即:以一个擅长的品类为核心,在此基础上再发展其他的品类业务。恒顺也同样如此,在保持食醋品类领先地位的同时,也只有增加其他品类才能够快速提升企业的整体销售规模,正是如此,恒顺才推出了料酒、酱油、酱菜、醋饮等多个品类,希望以此来不断推动企业规模的快速成长。

   尽管品类延伸对于调味品企业而言具有现实的意义,但是我们发现调味品企业在品类延伸上还是常常陷入随意性较大的陷阱,也就是说企业对于为什么要发展某个品类缺乏透彻的分析,包括市场发展趋势、消费需求、行业特性、战略方向、商业模式等要素,不少企业都仅仅是从增加品类来提高销售额的角度考虑,这其实是很偏颇的。

   正确的做法是,企业必须考虑新品类对企业战略目标实现是否具有现实及长远意义,其关键在于新品类是否符合企业的核心价值主张,能否使消费者通过新品类的接受进一步强化对品牌的认知;同时,企业在发展新品类时还应考虑品类的发展趋势,选择新品类要具有充分的市场空间,否则仅仅增加眼前的销售很快就会因需求不足造成新品类增长乏力,造成企业资源投入的浪费,而企业加大投入又会面临市场教育成本过高,市场突破艰难的窘境。

品类突破关键在于 创新核心价值

   当某一品类区域性较强或者容量有限的时候,企业的发展就会受到局限,食醋企业市场破局乏力的根源,就在于没能有效扩展食醋品类的核心价值,因此始终处于局域化发展的困局,而酱油在这个方面就做得很好,通过核心价值主张的建立实现了行业的突破性发展。

   酱油行业最初也有明显的区域口味差异,北方的传统酱油与南方的老抽生抽有很大的不同,由于区域消费习惯的不同,传统酱油早期占市场份额的 70%,老抽仅在南方市场销售,每个区域的消费者都是根据区域传统习惯购买酱油或老抽,因此老抽很长时间内都无法突破区域限制。随着购买力的提升和餐饮渠道的发展,消费者和餐饮行业逐渐重视菜品出品质量,而老抽在炒菜过程中的上色佳的品质被充分发掘出来,正是这一核心价值的变换,才使老抽突破了区域的桎梏,成为全国性消费的品类,目前老抽单品类占全国酱油行业销售比例已超过50%,并且上升势头明显。而海天也正是精准抓住老抽炒菜上色佳的价值点,将其定位为炒菜上色方案解决商,通过餐饮渠道的培育,使厨师习惯于使用海天老抽炒菜,保证出品质量,通过一系列努力,海天在老抽领域乃至整个酱油领域成为当之无愧的王者。通过以海天为首的酱油企业共同努力,消费者对酱油的细分意识逐渐养成,目前全国生抽、老抽(生抽以外的酱油统称为老抽)的消费量比例约为 3:7,更营养美味的生抽占比将不断提升,以后几年比例有望达到 5:5,而且生抽、高档产品有望保持较快增长;同时,沿海一线城市消费者的酱油通用意识在下降,家庭保有 2 瓶或以上酱油的比例不断增加。

   当然,食醋可能不像酱油那样具有较为广泛的应用空间,存在一定的局限性,那么在这种状况下又该如何创新呢?调味品创新的一个重要法则就是从单一化到复合化,这才能从根本上创新食醋的核心价值,从而突破传统单一产品的口味局限,实现全国化发展。我们认为醋企可以跳出食醋本身,从复合化的角度进行考虑,将醋作为核心原料与其他调味品相复合,从而开创出全新的品类,就像恒顺醋业推出的糖醋汁产品一样,将食醋融入到一种复合调味料之中,而不再将其当作一个独立的品类。这就意味着要对食醋进行重新定义,将其从单一的原料发展为复合化的产品,这种做法反而能够帮助醋企打开思路,从根本上实现对食醋品类的核心价值扩展。

从开发产品转向运营产品

   从恒顺的发展可以看到,许多企业都将推出新品作为提升业绩的重要手段,这是无可非议的,不过在现实中却容易出现重数量、轻质量的问题,这对于企业的持续经营是不利的。恒顺在新品上的动作十分频繁,近年来不断在醋产品、鸡精、麻油、酱菜、料酒等多个品类推出新品,根据恒顺年报显示其产品数量由 2010年 100 余个增长至 2013 年的 400 个左右,三年间产品数量增加 300%,而销售额三年仅增长35.34%,这意味着实际上其单品贡献由 2010 年的 577 万 / 年 / 单品降到了 2013 年 236.5 万/ 年 / 单品,考虑到主要色醋产品及料酒的增长因素,其大部分产品并未能达到基本的销售规模。这样做可能是基于上市公司业绩的压力,通过不断推出新品来带动销售额,但这种靠数量取胜的方式并没有产生能够带动企业发展方向的“大单品”,这将造成企业资源投入的分散,降低市场拓展的成效。

   目前行业中每年都会涌现出大量的新品,不过产品从崛起到衰落的生命周期也越来越短,红得快,衰落得也快,这其实已经在向众多的企业提出了警示。许多企业都将所有的焦点都放在了新产品的“开发”上,但忽略了新品的运作是与整个商业运营联系在一起的,新品的成功,其实是运营的成功,而不是什么“开发”的成功。

主副品牌结构更有利于区域扩张

   品牌是企业核心价值主张的体现,其代表的产品在消费者心智中会有一个固有认知,这在某些行业如调味品行业中尤为突出,如海天= 酱油、太太乐 = 鸡精、王守义 = 十三香、乌江 =榨菜等等,一旦消费者对这些品牌的认知形成了固化思维,就会影响这些品牌的品类延伸。作为中华老字号品牌的恒顺具有悠久的历史,在消费者心目中也形成了“恒顺 = 香醋”的固有认知,随着市场的不断扩张,恒顺已经由一个香醋生产销售商向综合调味品商的方向发展,由单一的香醋产品发展出陈醋、复合调味品、酱油、酱菜等多个系列,如果要以“恒顺品牌”来覆盖这些不同品类的业务,就会对消费者认知产生一定的混淆,不利于发挥恒顺品牌的影响力。

   品牌应该如何延伸,关键在于品牌传递给消费者的核心价值主张对公司涵盖的品类是否具有包容性,如恒顺品牌体现出的价值是历史悠久的香醋,因此与鸡精、料酒等品类的价值并不完全吻合,因此单一主品牌的结构不能充分体现恒顺其他品类的价值,也就是品牌的包容性已经无法完全覆盖多个品类。这种情况下,企业可以采取主副品牌的结构,既能避免消费者对品牌产生混淆,又能够体现主品牌的价值。

   我们认为采用“主副品牌”结构对企业具有更为广泛的适应性,尤其对成长性企业更加有利,其要旨在于用副品牌来针对某个品类实施占位,成为该品类的代言人,由于副品牌与主品牌之间存在着关联,从而可以因副品牌的成名来提升主品牌的整体价值,反过来又可以再通过主品牌来拉动其他子品牌的销售,我们将其称之为“以品类托品牌”的运营模式。

   以恒顺为例,料酒品类以“名厨”为副品牌,采取主副品牌连用的形式,主品牌恒顺对副品牌产生的是背书作用,向消费者传达的是知名厂商优质产品的保障,而副品牌则是传达出具体品类的个性价值;通过这种方式,既能够使食醋或者调味品企业有效实现“一专多能”的业务延伸,同时又能有效实现区域的扩张,以副品牌来针对区域特性强的品类,以主品牌的影响力来实现背书,从而突破消费者的心智认知。

必须强化对餐饮渠道的专业化运营

   对于调味品企业而言,最大的机会在于餐饮市场的系统开发与运营,无论商超渠道如何运作,真正推动企业规模化发展的还是在于餐饮市场的运营;商超渠道对调味品企业的角色更多应是品牌知名度和品牌形象的打造,占领市场制高点和消费者心智,但是要真正提升业绩,必须要深入拓展餐饮市场,如海天、太太乐、嘉豪、佳隆、凤球唛乃至于老干妈都是如此。

   包括恒顺在内,目前大部分的调味品企业对于餐饮市场的拓展仍然只局限于政策利益驱动上,通过经销商的价格政策来实现对餐饮渠道的间接拓展,对于餐饮市场的精细化运营以及餐饮复合调味产品的研发与推广还非常薄弱,甚至处于空白阶段。对于餐饮渠道的运作,既不是开发几个餐饮经销商就可以,也不是设立专职的部门就行,只是几个环节是远远不够的。要实现专业化的餐饮运营,需要国内调味品企业将餐饮渠道在战略上提升为餐饮市场,然后构建一套基于餐饮市场的完整商业模式,包括产品研发、产品运营、品牌运营、终端运营、顾客服务等在内的一整套运营体系,由此方能激发餐饮市场的潜力,推动企业实现快速增长。

必须有效帮扶和管理经销商

   厂商合作过程中控制权的争夺是关键,企业希望采取强势地位使经销商来全力配合发展,而经销商则希望能够有主动地位来保证自身利益。恒顺以品种设立经销商的发展思路就是不断切割经销商,强化对经销商的掌控力度,这在核心区域或者产品销售平稳的区域具有一定的优势:销售基础稳定、销量大,经销商为了赚钱必须服从厂家;对经销商话语权大,有效利用经销商实力和能力拓展市场,节省投入。但是这种方式在拓展新市场的时候则会明显遇到阻力,其原因在于:1、市场拓展阻力大,多家经销商需要同时沟通,协调工作难度大;2、经销商不愿推广,一家投入大家受益,没人愿为他人做嫁衣;3、经销商普遍实力弱,业务人员维护精力分散,市场推动难度大。另外,这种以切割代替管控的方式,会导致业务人员以销量为导向盲目开发经销商,即使发现问题也会在业绩的压力下掩盖问题,长时间导致市场问题无人解决,团队对市场管控的专业度下降,如果企业需要做细市场,人员增加成本及培训时间成本大增,最终形成以政策代替推广,市场支持沦为经销商利润。


   因此从市场健康发展的角度,建议企业考虑重点发展厂商联销模式,企业的责任在于帮助经销商提升公司化运营能力,不能一味地切割经销商,否则经销商将沦为物流配送商,没有能力和意愿做好产品运营工作,最终导致企业受制于经销商能力薄弱而难以实现持续发展。

   企业如果通过提升业务团队的专业化水平,扶持经销商发展壮大,则经销商对企业的依赖会随着专业化的提升不断强化,从对市场的拓展、产品的推广到最终的盈利都要依靠厂家的辅导和扶持;这种通过专业水平提升带来的经销商配合,才能真正建立厂商一体化的协作关系,产品易得,专业难求,厂商双方通过专业化合作所形成的优势是其他企业难以模仿和替代的。