调整第三年，名酒企业动作主要有四个：第一是稳住高档产品的价格；第二是推出中档产品；第三是调整渠道成员；第四是增加营销团队人员的数量。

这当然是合乎逻辑的选择。根据以往的经验，稳住高档产品价格，就是稳住品牌形象；推出中档产品，就是尝试对接主流消费；调整渠道成员，就是整肃渠道秩序；增加营销团队，就是提升渠道的管控能力。

从某种程度而言，高端格局已基本定盘，一段时间内不会有太大变化。充满变数、同时也让各方充满希望的，是名酒企业的各种中档产品——既有名酒的背书，又有亲民的价格，看上去是不错的选择，但让人担心的地方正在于此。

在我看来，名酒们增加营销团队人员的动作，与其探索中档市场关系密切。2000年以来，白酒市场快速发展，名酒们赚得盆满钵满，在营销组织方面其实是没有下多少功夫的。相比较而言，江苏、安徽的白酒企业，在这方面行动较早，其效能在几年之后都显现出来，在中档市场形成集中爆发。这引起了名酒、特别是川黔名酒们的重视。然而，与苏皖酒企主力品牌相比，川黔名酒们的中档品牌优势并不突出。如果放到市场上去PK，一个销售多年，一个背靠大树，称得上旗鼓相当，而在营销组织建设上那六七年的时间差距，短时间内是弥补不了的。这就是名酒中档产品面对的市场壁垒。

时间是最硬的成本，在市场竞争上，一步落后则步步落后，除非对手犯错误。在高价即高品牌形象的时代，即使是天赋异禀的茅台，也需要花费十二年时间，才能反超五粮液，获得竞争的制高点。在中档市场的竞争中，提前数年发展营销组织的苏皖酒企，可能会在今后相当长的时间内，保持营销组织的优势。你建组织的时候，我的运营早已操练纯熟；你运转熟练了，我的组织和资源又已升级了。

有没有办法弥补时间差距，是各家中档产品都在思考和探索的问题。营销组织的构建，本质是为了管理和服务终端，而终端的价值，在于聚合和服务消费者。从这个角度讲，远有农夫山泉，近有小米手机，给了我们启示。面对网络庞大的竞争对手，农夫山泉双管齐下，品牌和网络建设齐头并进，终成霸主；而小米手机更是以全程参与式的体验，借助互联网直接沟通消费者，以电商为主要服务手段，赢来高速成长。他们的秘密就在于品牌，用不可替代性来消除渠道差距，消除营销团队的差距。

不可替代的品牌，是跨越时间差距的武器。这可能是影响中档白酒格局中最大的变量。