行业发生重大变化，企业纷纷开始调整。

在企业排兵布阵中，有没有一种组合是最能凸显效率？这是重压之下整个白酒行业最期望的。

梦幻组合就是从行业的希望出发，把2015年度在每个岗位上做出卓越贡献的人按最理想化的方式组合，形成一个可以打硬仗的团队。

虽然这只是一个梦幻般的想法，但是他们对行业的专注值得全行业尊敬，他们做出的成绩值得全行业学习。

年度董事长 梁金辉

现任职务：安徽古井集团有限责任公司董事长

评语

对大多数董事长而言，2015年的主基调多为“生存”和“调整”为主，个别企业有配合“十三五”做了一些规划。而由梁金辉领衔的安徽古井集团有限责任公司（简称古井集团）却紧扣行业未来发展方向，率先提出中国白酒5.0战略。在其带领下，古井集团正紧锣密鼓地将5.0战略贯彻执行下去。

2015年两会期间，李克强总理在政府工作报告中提出“互联网+”行动计划。一石激起千层浪，“互联网+”迅速成为各行各业探索的新模式。敏锐地捕捉到互联网已经在潜移默化地改变着人们的生活和生产，梁金辉前瞻性地提出了中国白酒将迈向5.0时代，并提出了白酒5.0战略作为古井集团战略经营战略目标。

在他的勾勒中，白酒5.0时代真实的场景将是这样的：父亲要过寿了，儿子在“古井贡酒全球呼叫系统”订制了送给父亲的养生酒。酒体选择了1988年的基酒，通过古井的“国医堂”对父亲的身体进行针对性诊断后，添加了适合父亲的养生药材，用“福禄寿”礼盒包装后通过物流配送直接送到了父亲面前……

之所以制定这样的战略，在梁金辉看来，中国白酒除了饮用功能以外，更作为物质与精神的融合体，是人们进行情感交流的重要媒介白酒未来的道路，必须以消费者为核心，满足各类个性化需求，为用户带来健康、舒适、可持续的消费及购买体验。

他这一思想完美契合了行业当下的发展走势——更多地站在了消费者的立场去看待问题。也正由此，梁金辉提出的这一套以用户为中心，利用互联网等科技手段，建立用户与产品以及产业链之间互联互通互动的系统，再与古井半个多世纪以来形成的企业文化相融合的白酒5.0战略在白酒行业内引发轰动，掀起了一股浪潮。

而古井集团按照白酒5.0战略部署实施后，在2015年取得了不俗的业绩，还涌现了诸如“无极票号”等与消费者的沟通优秀平台，甚至让消费者能够在古井百年老窖中“私人定制”属于自己的原浆酒。而梁金辉本人也在2015年被推选为安徽省酒业协会会长。

年度总经理 王崇琳

现任职务：贵州茅台酒股份有限公司副总经理

评语

王崇琳个人极其低调，

但作为茅台核心高管之一，

在他的参与下，茅台在营销模式再造、管理架构扁平化、

互联网+转型等方面均颇有建树。

而坚挺飞天价格，更是释放出积极信号备受行业好评。

茅台酒销售公司取消大区制，改为施行省区经理负责制；将电商公司独立出来，正式推出物联网云商战略，力争实现独立上市；原本归口于茅台酒销售公司的系列酒产品，拆分出来独立运营，成立贵州茅台酱香酒营销有限公司，并逐步建立省级营销公司，将有渠道、有实力的经销商引入其中……为了更加适应市场变化和快速反应，茅台集团在2015年渠道调整力度之大，近年少有。

其实，王崇琳早已意识到2015年白酒行业将更为困难，在开年之初，便早早地将将营销服务等工作进行前移、保障经销商利润作为了渠道工作的一个重点。

首先就是让营销管理更加精细化。不管是茅台酒销售公司管理架构扁平化，还是系列酒的改革，其目的都在于此，一方面引入社会资源，深度发掘社会资本；另一方面砍掉过多的层次结构以增强管理提高营销效率和管理决策的效率。

其次要在稳定价格的基础上调高价格。在中秋旺季来临前宣布提价，在“双十一”前发出”回购大招”；在岁末宣布不再安排茅台库房自提业务等“控价保量”举措都有效避免了出厂价出现倒挂，保护了经销商利益，增强了合作信心。

再次是推进营销模式再造。在茅台集团正式推出物联网云商战略后，借助于强大的专卖店、经销商体系，茅台充分利用“互联网+”和大数据，对2000多家专卖店（经销商）、自营店等优势资源进行优化组合，推动了线上线下营销有机融合，打造出物联网云商平台，加快了营销模式再造。

虽然渠道调整力度极大，但王崇琳和团队一道，将“三个不变”（即：不增加计划、不增加经销商、不降低出厂价格）策略落实到位，使得茅台市场信心倍增，并有望让茅台酒价格在春节期间再次站上千元阶梯。

年度品牌总监 张周平

现任职务：华山论剑西凤酒品牌运营公司常务总经理

评语

品牌是一个产品的灵魂，

也是与消费者沟通的关键因素。

作为华山论剑西凤酒品牌打造和推广运营主导者，

张周平将文化和营销进行了完美结合，

让品牌力成为市场重要的战斗力。

对中国白酒文化的坚持与传播，

是其成为2015年酒业价值榜年度品牌总监最大的理由。

没有一个品牌，八年来始终坚持将“做中国文化白酒旗帜，传播中国精神”作为核心诉求，而在张周平的参与与推动下，华山论剑西凤酒一直倡导名山、名酒、名人的理念，在品牌文化中挖掘提炼出“勇、智、敏、仁”四个核心支柱，并将这样的理念贯穿到品牌的传播、推广、营销之中，以追求中国第一文化酒品的高度，践行着自己所表达的“中国精神”。

很多人总觉得谈“文化”很虚幻，但张周平和团队一块，通过持续不断地召开中国传统文化高峰论坛、资助慈善事业等，让文化酒风格的烙印深深地印入了消费者心智之中，并将关心消费者落到实处，从而在当地拥有很高的品牌知名度，使文化和营销完美结合在一起。比如，华山论剑西凤酒2015年加大了与酒店资源的整合，很快成为当地婚宴、寿宴、同学宴主要用酒；在2015年春节之后，推出了“喝好酒，开瓶赢健康大奖”的活动，大受当地群众欢迎；2015年8月15日在中国抗战胜利70周年之际，公司举行了“华山论剑 中国精神”纪念抗战胜利70周年亮剑雕塑揭幕仪式暨2015华山论剑西凤酒品牌文化峰会，来自全国各地的近2000人抵达现场，场外及西安分会场举办“按爱国手印”系列活动，总参与人数更是超过10万人，成为2015年陕西规模最大群众性爱国主题活动。

华山论剑西凤酒正是在为产品品牌内涵加分的同时，有效地沟通了消费者，使品牌的力量得以彰显，市场业绩自然随之而攀升。近年来华山论剑西凤酒保持每年平均30%的增长速度，2015年的销售额约为10亿元。

年度市场总监 朱昭鑫

现任职务：苏酒集团（洋河股份）市场总监  

洋河互联网中心总经理

评语

市场总监的职责核心是构建企业与消费市场的紧密黏度。

这不仅表现在能够及时洞察消费市场

之于企业品牌、产品、服务等多维度的即时反馈，

更需要在反馈中找到解决问题的办法。

朱昭鑫正是这样一位沟通洋河与消费市场的稳定桥梁。

“多说话，不如多做事。”一如洋河其他高层领导，朱昭鑫也同样是一位为人低调却“敏于行”的领导，几乎很少参加公众活动。以至于许多人对朱昭鑫其人并无太多了解。但交往渐深，你就会发现他不仅是一位温文尔雅、喜好文学的智者，更是一位深谋远虑的市场实战专家。

在朱昭鑫看来，企业与消费市场的链接纽带，不仅是产品，还有根植于企业底蕴的品牌文化、品质基因以及服务保证。要拉近企业与消费市场的距离，在消费需求越发细分化、碎片化的今天，必须加强体验与互动。然而，道理大家都懂，但说起来容易，做起来困难。许多企业，在真正执行过程中，很多时候都是应付了事。洋河却不同，而是实实在在地在做。比如说产品酒体体验，从梦之蓝到如今的微分子酒，洋河都要通过数万、甚至数十万份的消费者调查问卷，经过反反复复数十次，乃至上百次的调整之后，才能正式上市。这其中，调查、反馈、信息整理、调整建议等很多工作都需要市场部执行与把关。在消费者互动等市场营销层面，洋河也是动作频频，在2015年推出了许多非常接地气的活动。如春晚摇一摇抢红包，“双十一”扫码送礼包等活动，都获得了消费者的高度认可，并累积了上百万的粉丝群。朱昭鑫认为，企业与消费市场的黏度，不是一蹴而就的，更不是通过频繁的广告轰炸来实现的，而是需要在潜移默化中，一点一滴积累的。

2015年，洋河“双核”战略正式启动，而作为新业务板块的“互联网”化打造中，洋河已走在了许多企业前面。无论是基于O2O模式的洋河1号店，还是基于B2C模式的宅优购、宴会通，都在行业内引起了高度关注。而作为市场总监并兼任互联网中心主任的朱昭鑫更是深度参与其中。对于洋河互联网化，他认为，现在还不敢说成绩，只能说在按着集团战略的方向行进，互联网化是一个长远战略，现在都在摸索。

年度销售总监 申保营

现任职务：牛栏山销售公司总经理

评语

自2014年接任牛栏山销售公司总经理以来，

申保营在牛栏山历练20余年

的精明和沉稳便在开展的一系列销售规划和执行中逐步展现。

老产品持续增长、新产品快速增长；

老市场稳定增长、新市场快速突破；

这样的销售业绩在酒业特殊时期

如凤毛麟角般可贵。

自1995年进入牛栏山酒厂，申保营先在车间做了一年半的工人，随后转调到销售公司做业务员， 2003年他开始负责北京市场。那时，牛栏山年销售额仅2亿元左右，北京市场也就3、4千万元的规模，以售卖低端酒为主。2014年，宋克伟正式将销售公司的工作交到申保营手中。

2015年，牛栏山销售业绩再次实现稳健增长。这一年，申保营重点加大了对长三角和珠三角市场的运作力度，通过加快产品结构调整和渠道的开发力度，强化业务团队的管理和建设，加大各渠道市场的服务力度，使得终端铺市率得到显著提升，从而增强牛栏山品牌在两个市场的影响力，销售业绩大幅提升。2015年全年，外埠市场贡献率已占企业总销售额的近6成。这无疑为牛栏山下一步的稳健发展打下了更坚实的基础。

另一方面，申保营采取新品上市、促销策略调整等方式拉动终端销售和解决渠道问题。2015年升级版牛栏山陈酿上市，在提升老市场利润的同时，更通过新品推动经销商主动升级转型，加强终端渠道建设。对于新品，经销商需要主动铺市，这和老产品自然流通的情况下对团队人员的要求差异巨大，如此一来，经销商就势必会去完善人员结构、提升专业能力、扩大队伍规模。

申保营还改变了促销策略，将以前针对重大节庆的大型促销活动都取消了，化整为零，直接针对不同区域、不同渠道的消费者量身定做促销，从而去拉动终端销售。

更难能可贵的是，申保营负责的销售公司在2015年业绩和市场都得以扩张的情况下，销售队伍并没有扩张，整个销售公司加起来也就100人。把权力交给经销商，充分调动经销商积极性、整合经销商资源，申保营深谙此道。