序

元旦一过，2015年对于许多人而言，就算走完。而许多酒企也纷纷通过召开年终总结大会，对上一年的工作进行总结，同时，宣布下一年的工作计划。尽管，就财务档期来说，许多企业的打款、结算要直到春节前、后才算完成，但2015年，究竟过得怎么样，情况现在已基本明朗。

2015年，是中国白酒行业进入深度调整的第三个年头。就整个市场表现来看，企业所反映出的情况与前两年相比要好很多：首先，就上市白酒企业的前三个季度报表中不难看出，业绩飘红的占大多数。其次，在年中之时，茅台、五粮液进行了一次提价，虽然跟随者寥寥，但至少高端酒的价格“拉动力”已经出现。何况，“茅五”在2015年年底举行的经销商大会上准确而清晰地传达出了稳定涨价的意图，而茅台更是在2016年第一个工作日对违约经销商开出罚单以完成此前下达的控价任务。第三，企业在经过两年多的适应、调整之后，开始呈现出相当的爆发力，不少企业信心恢复，开始提百亿计划、提十三五规划了。

相较而言，渠道经销商们的情况似乎在2015年表现得并不尽如人意。无论是“魏光华之死”给行业带来的深度思考，还是屡屡传来的经销商转行、破产等信息以及在渠道下沉、去中间化、电商冲击的趋势背后，似乎都潜藏着经销商过得“并不好”的信号。

为什么会出现这样的反差？这是目前市场的真实情况，还是说我们所看到、关注到的只是“冰山一角”——过得好的企业只是部分，经销商过得不好的也只是部分？

在2015年秋季糖酒会举行的“大势·五年”产业经济年会中，曾有一个观点分外醒目：“当前，已经进入需要谈大势、看大势的关键时间节点，因为宏观层面的政策、经济环境已经相对清晰，微观层面的市场环境也趋于明朗。”基于此，我们认为，非常有必要在这个时间节点对市场经营情况，特别是经销商们的经营状况进行一次深度调查：盈利还是亏损？什么原因带来了盈利？什么因素导致了亏损？……通过不同的案例解读，相信您在产品选择、模式转型、结构调整等多方面得到更多的启发和参考。

第一部分：调查

2015，经销商赚的多还是亏的多？

为了全面了解全国白酒经销商在2015年中的经营情况，本次问卷调研共选取了华东、华中、华北、西南、东北五大区域的白酒经销商，就其主要经营的渠道、产品属性、产品价位、年销售额、市场份额、盈亏状况等问题进行问卷采访。共发放问卷3150份，收回的有效问卷为3100份，调查问卷的有效率达98.41%。具体统计分析如下：

一、所调研经销商的整体盈亏情况

3100位各地白酒经销商中2015年全年实现盈利的共2700位，亏损的为400位；因此，2015年对绝大多数白酒经销商来说是值得庆贺的一年，相比2013、2014年的大幅下滑，2015年已经得到了很大的好转。具体数据如下列图表所示：

二、从所调研经销商主营渠道分布来看

表2：所调研经销商主营渠道分布情况

由表2可以看出，本次调研的经销商中主要经营渠道是连锁专卖、全渠道和大流通，各自均占19.35%；其次是商超和团购各占16.13%，餐饮、电商和定制渠道的经销商相对较少，各自仅占3.23%。这样的分布状况跟现实情况大致是相吻合的，现在电商、定制虽然炒得很热，但是真正能成功做起来的还很少，尤其是对于规模较小的经销商来说更是困难；在政策、经济环境的影响下，原本火热的团购、餐饮渠道如今也萧条了许多，很多经销商更是因此而被淘汰，生存下来的经销商也对经营渠道在进行新的布局与调整。

三、从盈利的经销商来看，大部分主要经营的是连锁专卖渠道

所调研的2015年获得盈利的2700位经销商，主要经营的渠道分布与整体经销商经营渠道分布类似，经营连锁专卖渠道的最多，其次是全渠道、团购，再者是商超、大流通。如以下图表所示：

表3：盈利经销商经营渠道分布情况

四、从经销商所经营主要产品来看

由图3、图4均可看出，多数的经销商均青睐全国性名酒，都将其作为主营产品；另外选择区域名酒的经销商略多于选择区域二三线品牌的经销商。如此看来，品牌名酒的地位早已深入人心，其品牌效力在行业深度调整时期更为凸显。

表4：所调研经销商经营的主要产品分布情况表

表5：盈利经销商主营产品分布情况表

五、根据经销商所经营主要产品的价位段来看

表6：各经销商主营产品价位段分布表

对产品的选择除了考虑品牌以外，价位段同样也是经销商需要考虑的重要问题，一方面要考虑产品的利益空间，另一方面还要考虑消费者对产品价格的承受能力。通过调研发现，无论是整体来看，还是从盈利的经销商来看，100-300元产品价位段始终是绝大部分经销商所偏好的，其次是30-100元价位段产品。同时，可以看出，在2015年获得盈利的经销商也大部分是从这些价位段产品身上收获了盈利，换言之，30-300元价位段是市场上主流消费者所认可的消费价格。

六、根据各经销商年销售额来看

表7：所调研经销商年销售额分布情况表

根据图7与图8可知，本次随机调研的经销商中，年销售额在1000-5000万元的经销商占据多数，其中，在2015年经营有盈利的经销商年销售额在1000-5000万元级达到了51.85%。根据统计，1000-5000万元销量级的经销商规模多处于中等水平，不算大商，但也不算小商家。或许，在行业调整的低谷时期，既不至于小到随时被淘汰，也不像大商那样“船大难掉头”，只有这类有着不大不小身躯的经销商才能随机应变、随时调整销售策略，而这也许是他们能生存下来并能获得盈利的重要原因。

七、从经销商的主营产品在当地的市场份额来看

表8：各经销商的主营产品在当地的市场份额情况

由以上图表可知，各经销商的主营产品在各地的市场份额主要集中在10%以内，其次是20%-50%以内，再者是10%-20%的市场份额；主营产品在当地市场份额能达到50%以上的仅占极少数。这让上述经销商规模的情况再次得以印证。

八、从盈利经销商盈利幅度来看

表9：2015年盈利经销商盈利幅度情况表

白酒行业的黄金十年已一去不复返，过往的高速增长速度也已不见踪影。从图11的统计数据来看，2015年盈利的经销商90%以上盈利幅度在20%以内，仅有7.4%的经销商盈利达到20%以上。在白酒行业深陷行业低谷时期，业内外人士纷纷提出行业价值回归，如今这样除掉泡沫的正常盈利水平也算是走上了价值回归的正途。

九、从经销商在2015年能实现盈利的主要原因来看

表10：2015年盈利经销商盈利的主要原因

在各厂家、商家均处于困境中时，大家都在想办法突围，开源节流、改变营销模式、改善管理或是厂商联合，这些都是各企业努力在做的事情。从统计结果来看，节流、压缩各项成本开支给各经销商带来了很大的帮助，是其获得盈利的主要原因之一，相比过去的挥金如土、毫无秩序的混乱状态，这样精简节约的现象更有利于行业的健康发展。此外，打破传统、创新改善营销模式，也是经销商盈利的又一重要因素，这样的创新不仅有利于白酒行业，更是整个社会进步的驱动力。

十、从亏损的经销商来看

亏损的经销商中，与去年同期相比亏损幅度在10%-20%这一区间的人数最多，其次是10%以内和20%-50%这两个区间的人数一样多，并没有发现亏损超过50%的经销商。这也再次证明，在2015年白酒业已终结了断崖式下跌的态势。不过，尽管大家都在努力开源节流、改善管理营销模式，但是由于各自存在的问题却不尽相同，各经销商亏损的原因也不尽相同。

表11：亏损经销商亏损区间情况表

从亏损经销商所分布的区域来看，二分之一在华中区域，华东和东北区域各占四分之一。这些亏损的经销商中，以大流通渠道为主要经营渠道的又占据一半，且75%经营的是全国性名酒，仅有少数经营的是区域二三线品牌，且主营产品以100-300元价位段为多，30-100元和500元以上两个价位段次之。

从亏损经销商年销售额看，最多的是年销售在100-500万元的，几乎占了总数的一半，其次为年销售额在100万元以下或是1亿元以上的。这类经销商所经营的主要产品在当地市场中的份额占比集中在10%以内和10%-50%两个档次中。

第二部分：案例

经销商活在２０１５年的那些事

从前面的大数据可以看出，虽然行业调整，但很多做全国性名酒、区域名酒的经销商在经历“微利”时代的历练的同时也在盈亏之中找出路。他们积极变革，努力突破，这些鲜活的案例，是否能够看到您熟悉的身影？很多时候亏损只是为来年赢得更漂亮！

王裔伦：

死中求活玩众筹

2015年，酒类行业整体低迷。

贵州大金酒类销售有限公司的老总王裔伦告诉记者，他现在每天早晨都要到住家附近的公园走走：一方面是因为生意清淡，另一方面也是想要反思清楚自己下一步该怎么走。

王裔伦是土生土长的贵州人，卖了几十年的酒，但在2015年里，却有好几次“金盆洗手”的打算。“我的2015年可以用‘纠结’两个字来概括。有时候，我是真的不想干了，但又过不了自己心头的那一关。纠结来纠结去，我决定试试众筹，再搏一把。”王裔伦告诉记者，2015年他亏了不少钱，这让曾把贵州好几个品牌卖到几个亿的他难以接受，现在，他把宝压在了新兴的众筹产品上。

在闹心中亏钱

在“2015年你赚钱了吗？”这个话题上，王裔伦是一肚子的苦水：“赚啥钱哦！亏惨了！光市场费用我就垫了好几百万进去，现在厂家就是不给钱，还要把品牌收回去。”

王裔伦告诉记者，2015年对不少的品牌运营商来说都是悲催的一年。以前市场行情好，厂家是要核销他投钱做终端和推广的费用的，但在2015年，他投了钱进去，厂家却不认账了，理由是“没有撬动市场”。“这是我的错吗？转嫁风险也不是这么搞的嘛！”王裔伦说，诸如此类的“扯皮”让他“很受伤”。

王裔伦说，他是贵州酒类的经销大户，和金沙酒业、怀酒、国台酒等贵州酒企都曾有过合作，也曾打造过好几款贵州畅销产品，甚至还在省外开发了多处市场，但最后，因为合作政策的变化，他手上的许多品牌都还给了厂家。

“这些年，我为贵州酒多少也是做出了成绩的。对于这些厂家开发的品牌，我问心无愧。但我最接受不了的就是，前期开拓市场投入的是我，努力打造品牌的是我，为啥到最后产品却成了别人的了？我算是想明白了，这些产品都是别人的儿子，我最多只能算一个称职的‘干爹’。”王裔伦说，为人做嫁衣裳就已经让他想不通了，但更让他想不通的是这些产品的投入费用还要不回来，“这就是一个坑爹的游戏，没法玩。”他苦笑着说。

“亏钱、退出、玩众筹。”这是王裔伦对自己的2015年所做的总结。“其实到2015年中的时候，我就在考虑退出的问题。但在这个问题上有两点让我下不了决心，一个是我好歹也把几个产品做到了亿元的规模，就这么认输有点不甘心，另一个是我下游的分销商都在给我打气，让我再坚持一下。”王裔伦说，几经考虑，他决定不再接受厂家的开发产品，转型去找一条新的“活路”。

“2015年6月份的时候，我开始思考众筹的路子，想了好几个月，10月份的时候，我联合了一些志同道合的朋友，决定试一试‘小而美’的众筹路子，把具体的规划做了出来，并在11月份开始了实施。虽然这无助于我2015年亏钱的结局，但不管怎么说，也算是2015年里唯一的亮点吧。”王裔伦说道。

亏了钱，就得换个玩法

王裔伦说，2015年国庆节刚过，他就进入了第二次创业的状态，一会儿飞北京，一会儿飞上海。2015年注定亏损的局面迫使他加快了改革创新的步伐。

“做酒类品牌运营商是一件很尴尬的事情，但在行业里打拼了这么多年，我的能力还是比较全面的。市场运作、产品开发、上下游资源的问题我都可以解决，我就不相信做不出一个属于自己的品牌来。”王裔伦告诉记者，他的众筹玩法就是创立自己的品牌，抛弃传统的“产品设计生产-招商-分销”的传统路径，让每一个参与者都是股东，都享受产品带来的红利。

在王裔伦看来，尽管行业不景气，但酒仍然是中国人交流的情感载体，与生活息息相关。满月酒、同学聚会、婚宴寿宴等都有用酒的需求。经过近几年的行业洗牌，消费者不再一味追求价格高、上档次的酒，性价比高的酒才有未来。“贵州本来就是出美酒的地方，我做了这么多年的酒，也比较清楚贵州大众市场对酒的口味和价格的要求。我的酒基本是按成本价上浮15%，在全国统一销售，然后再给参与众筹的股东按比例分红。”王裔伦说。

王裔伦说，他给自己的第一款众筹产品取名为“富生同”，其来由是贵州金沙的一处清末老商号，因诚信经营酱油、食醋和酒而知名于当地。他的众筹认购门槛是每人1-3万元，认购产品可自用，也可按照全国统一价格进行销售并获得相应股权。只要不低价窜货扰乱市场，就永远是这个项目的股东。

死中求活，不要“温水煮青蛙”

据记者了解，为推动这个项目，王裔伦的贵州大金公司已经出资200万元进行品牌注册、前期产品策划、设计打样、联系生产厂家设计酒体等一系列动作。据王裔伦透露，这个项目一期的总投资金额是500万元，他出资200万元，其他资金则通过众筹方式获得。如果项目运作顺利，第二期可增资扩股，让原始股东享受资本带来的溢价。“现在是互联网+的时代，我想搭建一个聚焦资源、共享商机的平台。以前合作中的不公平让我吃尽了苦头，在我看来，做小一点不是坏事，只要以诚相待、公平合理，‘小而美’更加地令人舒心。”王裔伦说。

死中求活，是王裔伦2015年从商路的真实写照。他告诉记者，虽然大家习惯性地把“创新”和“死掉”联想在一起，但对于他来说，因为有老客户的支持，在保障产品品质和准确把握本地市场趋势的前提下，富生同这个项目还是比较有底气的。

“亏钱不可怕，亏了就换个玩法，拿得起，放得下。如果不是2015年的亏钱，我可能也不会下决心创立富生同这个品牌，也不会想到要去整合贵州的优质原酒资源，把多年沉淀下来的渠道和人脉资源利用起来。从这一点上来说，2015年也不算太坏。”王裔伦如此说道。

王官臣：

做品牌，利润自然来

王官臣是湖南长沙市场数一数二的中高端酒水团购商，他名下的湖南嘉升酒业贸易有限公司(以下简称嘉升酒业)不但没有在前几年的团购渠道崩盘潮中迷失，反而激流勇进，保住了原有的盘子。王官臣说，依靠多年积累下来的品牌基础，在酒业深度调整的2015年，他赚到了钱。

赚钱要靠自主开发产品

“畅销产品不赚钱，赚钱产品不畅销。”这是王官臣对2015年酒水市场的感叹，但他又接着说道：“不过，说名酒产品不赚钱，其实指的是批发环节。在终端零售店，还是有一些利润的。”

王官臣告诉记者，专营中高端酒水团购的嘉升除靠名酒维持规模外，其毛利并不能支撑门店的日常经营成本。“做团购，常规名酒畅销品必不可少，但现在名酒产品的毛利润才十多个点，难以支撑企业运转。”王官臣说，无奈之下，他开始调整产品结构，适当引进价格不透明的利润型产品。

而在利润型产品的引入上，王官臣有两种选择，一是引进开发产品，二是自主贴牌。

在这一点上，王官臣先是进行产品调研，判断消费者的接受程度， 并在客户群体中进行产品口感测试；而后，他又对引入产品试销三个月，进一步检验意向客户对该产品的反应；最后，才根据实际情况决定是否进店。

“在引进利润型产品后，要建立相应的营销方案，把产品推荐给客户。”王官臣说，由于嘉升酒业自身的渠道品牌力给利润型产品的推荐带来了帮助，2015年，公司的整体毛利率提高了。

而在开发产品的认知上，王官臣则认一个理：这是别人的东西，品牌驱动力和定价权都不在自己手里。“除了毛利高点以外，并没有多大的优势。”他这样说道。

基于此，2015年，王官臣萌生了开发定制产品的想法。“嘉升多年来在长沙的酒水圈子里积累起了一定的品牌影响力，我们拥有一批忠实的会员。”王官臣告诉记者，这是他之所以在相对封闭的团购渠道内推出“嘉升”品牌定制产品的原因。

王官臣说，他现在有了一款名为“嘉升老酒”的自主定制产品，“这款产品的原酒挑选、酒体设计和包装设计都是经过了多轮测试的。”王官臣强调，这款定价300元价位段的中高档产品酒体非常过硬，是经大师勾调多次的精品，“我们在酒体成本上投入了很多，为的就是在客户圈层品鉴试销时获得口碑。”他说。

“我这款产品不走流通，只在封闭的渠道里靠嘉升的品牌来做团购。虽然我们在酒体成本投入比较大，但因为是直供客户，没有多余的中间环节，毛利相当的可观。”在谈到生意经时，王官臣这样说道。

王官臣说，其实嘉升老酒的量相对于嘉升酒业整体的盘子来说占比是不大的，但其高毛利却有效地改善了企业的盈利结构。

“开发自主品牌不是说我要从团购商转型成品牌运营商，我只是利用嘉升酒业的品牌力来拉升毛利率，提高净利润。”王官臣透露说，2015年，嘉升老酒在他的赚钱路上功不可没。

规模是利润的基础

王官臣说，他虽然在2015年尝到了酒水定制团购的甜头，但这并不意味着他会在定制开发产品上投入更多资源。

“之所以能自主开发嘉升老酒，有两点原因。一是嘉升酒业的团购规模积累了足够多的忠实会员客户；二是嘉升酒业在做团购的过程中一直都在打造自己的品牌，并没有依赖政务团购。”在湖南酒圈混迹多年的王官臣，对酒水团购有着深刻的理解。

王官臣告诉记者，嘉升酒业所经营的产品都是中高端价位，囊括了国内一、二线名酒以及部分区域名酒品牌。但是，嘉升酒业在经营上从不依赖名酒的品牌效应，而是用丰富的产品组合，在满足客户需求的同时，逐渐塑造嘉升酒业的品牌形象。

“在客户关系从弱到强的转化过程中，我们始终在围绕嘉升酒业这块招牌做工作。我从不依赖某个品牌、某支产品。”王官臣认为，嘉升酒业之所以能在团购渠道扎住根，靠的就是嘉升酒业已经是客户心目中值得信赖的品牌。

“品牌力在关键的时候是可以救命的。”王官臣说，正是因为对自身品牌的长期系统性打造，2015年，他的嘉升酒业才在其他机会性团购商纷纷退出舞台的潮流下站住了脚，迎来了逆势扩张的机会。

“这两年大家都说团购不好做，但机会性团购商的退出对嘉升酒业来说却是机会。客户群体的购酒需求仍然存在，只是变得碎片化了。”王官臣表示，嘉升酒业在政务团购崩盘之后虽然也受到了影响，但却失之东隅收之桑榆，用碎片化的商务、个人团购做出了弥补。

王官臣说，2015年对于嘉升酒业来说，是接受机会性团购“遗产”的一年。

王官臣告诉记者，他首先把长沙市场按地理位置划分成了几大区域，成立区域事业部；然后他为每个事业部配备了5名业务员，对所属区域的企业客户进行“扫街”式的拜访；接下来，他通过“请进来”的策略，和这些客户建立基本的客情关系；最后，再通过已有的核心客户的关系圈，去寻找零散的团购客户。

“做团购也是要抢占市场的。我打算利用其他团购商退出时的空档期，把这些碎片化的客户聚集起来，给总体销售带来帮助。”王官臣透露说，通过地毯式的“查漏补缺”，嘉升酒业新增的客户已在2015年基本弥补了大环境的影响，而他也指出，只有基础会员量的增加，才能反过来给自主开发品牌的销售提供条件。

张浩：

亏出一个未来

在谈到2015年的营收状况时，湖南放心酒业董事长张浩笑呵呵地说他亏了，不仅亏了，而且亏得有理，亏得有未来。张浩说，2015年是他辗转互联网的第一年，他虽然亏了钱，但他却在酒业“触网”的浪潮中活了下来，他的亏钱，换来了线上的自建商城，线下覆盖凤凰、株洲、岳阳等多个湖南地县级市场的布局。

亏钱拼配送

做过商贸，开过连锁，在酒行业打拼多年的张浩在2015年的3月底做出了一个大胆的决定：自建线上平台放心酒连锁，转型网上卖酒。

“2015年总的来说是投入的一年，从传统模式转型到互联网卖酒，虽然亏了钱，但能在令人眼花缭乱的电商潮里探索出一条适合自己的线上线下融合之路，还是比较让我满意的。”张浩说。

在与记者交流时，张浩正在湖南凤凰市场出差，他说自己此行的目的一是对市场布局进行优化，二是帮助当地区域市场的合作客户提高用户体验。“放心酒连锁网上卖酒的策略是先落地，也就是先建立地面配送部队，保障客户的购物体验。”张浩解释说。

张浩告诉记者，他的这些经验是向市场交了学费的。在2015年里，某些区域市场在当地的物流配送站并不完善，在考虑成本的情况下，产品不能及时送达，有时还需要客户自己去提货，这给张浩的线上平台带来了不少的负面影响。深知互联网口碑重要性的张浩在搞清楚原因之后，改用了物流成本较高的快递发货。

然而在张浩看来，要真正解决物流配送的问题，还是要依靠自己所设想的会员制直销+区域加盟的模式，只有这样，他才能把“烧钱”控制在可接受的范围内。

张浩告诉记者，加盟会员可以兼职成为放心酒连锁的下游客户，既可享受推荐会员消费的按比例提成，又可以代理商的价格代理平台产品，并服务于自己所推荐的会员，完成日常的客情维护和配送工作。但张浩也知道，会员佣金的模式难以构建起稳定的区域配送服务体系，所以，他的工作重点就是要在每个社区发展一个具有一定物流、仓储能力的加盟配送商，用他们来实现社区加盟商的产品配送。

“地面工作是基础工作，也是用户良好购物体验的保障。”张浩说，在2015年里，他都是先在各区域市场物色优质的合作伙伴，然后再优化当地客户购物之后的配送流程。

“在各区域市场搭建配送站是一个系统工作，投入是必须的。”张浩这样说道。

亏钱引人才、做平台

张浩说，从传统酒业商贸公司转型到酒类电商之前，他停掉了手头的所有工作，去思考如何构建一个差异化的互联网思维。“我们既不是名烟名酒店‘改头换面’的O2O连锁，也不能学某些大佬，利用大资本去整合经销商，把线下的生意都搬到网上来。我是一个烧不起钱的‘屌丝’电商，因此，我必须依靠自己的模式来取胜。而要实现我的模式，就必须引进专业的人才。”他这样说道。

张浩说，在做好放心酒连锁的顶层规划后，他遇到了一个棘手的问题——没有懂酒的互联网专业人才。“虽然我思考好了电商卖酒的运营模式，但是我不会写代码。没有专业的互联网专业技术人才把构思‘变现’，一切都无从谈起。”

张浩告诉记者，虽然互联网的专业人才有很多，但要找到一个既会写代码又懂酒的人却很难。他回忆说，自己曾花了好几天的时间给某技术人员讲构思，但写出来的代码却完全不是那么回事儿。

“懂行才能懂用户体验，才能设计出符合消费者买酒习惯的软件来。”张浩说。

为此，张浩增大了人才引进上的投入，并最终如愿以偿。“用专业人才所写的代码把我的思想‘变现’只是第一步，消费者检验合格了才行。”张浩说，仅2015年一年，他的线上商城就在功能和用户体验方面升级了四五次，“我必须让平台与时下的其他常用软件在操作习惯上接轨，使其更加符合消费者购物习惯。平台建设是线上卖酒的基础，这些投入虽然不能直接把产品变成销售，但却会给用户体验带来影响。要想黏住客户，这些钱就不能省。”张浩说。

亏钱培训，期待未来价值

“沟通是互联网卖酒最大的成本之一。”这是张浩对酒类电商的感叹，他告诉记者，酒行业的经销商年龄普遍偏大，在互联网卖酒这件事上还需要一个接受的过程。

张浩说，2015年他的大部分工作难题都集中在对加盟客户的互联网思维灌输上。“商业模式、商城运作、线上买酒操作、服务意识以及消费者品鉴活动等一系列的东西都需要重新灌输。上了点年纪的经销商找客户是把好手，但在互联网方面，要沟通到位的东西还有很多。”

为了在思想、思维方式和实际操作层面和加盟客户达到高度统一，张浩采取了定期组织加盟客户培训互联网方面知识的办法，而且将之当成了放心酒连锁2015年工作的重点。

“随着互联网工具在社会上的普及，客户在互联网方面的接受能力明显有所提升。但培训依然是我们系统的工作。只有在理念上和客户达成了共识，客户才更能理解放心酒连锁商业模式的价值。”在张浩看来，互联网是大势所趋，放心酒连锁在培训方面的投入完全是值得的。

“完善物流也好，引进人才也好，系统培训也好，这些都是重要的基建工程。没有投入，就没有回报。2015年，从账面上来看我是亏了，但我相信，这些钱的价值将会在未来显现出来。”张浩说。

魏心东：

让我在2015年赚钱的四点原因

山东新星集团董事局主席魏心东说，2015年，他所在的新星集团的客户量实现了200%的增长，销售业绩实现了两位数的增长，赚钱是肯定的了。而在谈到赚钱的原因时，他掰着手指总结出了四点来。

诚信品牌能赚钱

魏心东说，山东新星能赚钱的第一个原因是拥有诚信品牌。在淄博、山东乃至全国，一说到新星，人们首先想到的就是正品。山东新星一直坚持诚信经营的理念，26年来从未出现过一例欺诈消费者的行为。

   “2015年，山东新星集团对企业的诚信品牌价值进行了新的打造，在酒水安全保真上做出了许多的创新和努力，从源头上严格把控，实行正规的渠道进货。以茅台酒为例，新星所有的茅台酒都是厂家用专门的集装箱车铅封后汽运过来的，实行全程监控，入库电子扫码与厂家联网，层层把关。”魏心东告诉记者，新星集团对所经营的名酒产品都建立了“身份证”制度，张贴专用防伪标识，登记商品批次，建立电子档案和纸质档案，确保每瓶名酒都可以追根溯源。

联合营运能赚钱

新星赚钱的第二个原因，魏心东总结为2015年所实施的创新联合营运模式。魏心东说，2015年，通过整合品牌、网络、物流、团队、执行方面的优势，新星搭建起了品牌输出平台。上游联合厂家，下游联合商家，缩短了供应链，实现了厂家产品通过新星品牌平台直达全省优质终端的运作。终端客户可以通过新星品牌平台，直接享受到厂家一级代理的政策，从而达到厂家、新星、商户共享品牌、共建渠道、共扩市场的联合运营模式。山东新星也由原来的产品盈利模式变成了输出品牌、依托配送、依靠服务、管理渠道来盈利的平台化模式。

   魏心东告诉记者，在具体的品牌布局上，山东新星开创了1+1+3+N的运营模式，即一个品牌在一个县城招三家优质终端商，由县级代理模式变为终端代理模式，以此来极大提升产品的竞争能力和客户的盈利水平，并有效地保护客户的区域市场。而模式中的“N”，指的则是新星的招商政策为客户制定了详尽有效的消费者促销活动，其政策直接面对消费者，以快速让产品产生销售为目的，帮助客户去卖酒。魏心东说，山东新星通过品牌平台的搭建，创新了营运模式，在全省建立起了3000多家联盟客户，实现了线下的联网式运营。

多项变革能赚钱

赚钱的第三个原因，魏心东归结为山东新星在2015年于产品品牌、营销渠道和营销模式上的变革。据魏心东介绍，在品牌方面，山东新星实行了“瘦身聚焦”，从大而全向专而强调整，其品牌缩减率达30%，产品优化率达50%。山东新星按照高端与低端融合、名酒与地产酒融合、进口葡萄酒与啤酒融合的原则，成立了茅台、景芝、进口酒等全省八大运营中心。

而在渠道方面，山东新星则由大区域、大代理、大分销向小区域、小客户、小合同调整。在2015年所实施的“百县会战”中，山东新星的品牌、营销和服务均进一步下沉，影响力得到了扩大，实现了客户拥有量200%的增长。

至于营销方面，据魏心东介绍，山东新星在2015年建立了运营大系统，实现了新星全省品牌公司与新星全省分公司的高度融合。“品牌垂直管理，营销横向落地，全面直控终端，全省品牌公司负责品牌的营销策划和市场管理，垂直与客户对接，全省各分公司则负责营销执行、网络开发、客户服务等落地工作。而在全国范围内，围绕核心终端和消费者工程为重点开展工作。”魏心东说，通过这一系列的变革，山东新星在销售上取得了显著的成绩，实现了两位数的增长。

网上商城能赚钱

在2015年投资1.73亿元开办网上商城，是魏心东总结的最后一点赚钱原因。他告诉记者，如今只要输入“新星商城”或“www.xinxing001.com”，就可以浏览商城，完成购物。“每天的点击量都在30000次左右。”他说。

魏心东表示，山东新星的网上商城不同于一般的电商网站，它有着强大的线下依托：新星集团20万平方米的物流中心，在济南、潍坊、烟台等地设立的23处分公司、477家新星名酒城和超市连锁店，以及2800余处销售网点。其网上商城通过“互联网+物流配送+连锁经营”，开创了线上线下融合发展的全新营销模式，构建起了大网络、大流通的格局。客户在新星网上商城下单后，系统会根据客户地址，选择由距离最近的实体店送货，这比单纯的网上快递更加方便，更加快捷。

成都烟酒店：亏多赚少

“不单是酒水不好卖，烟草和副食也都不好卖。现在每个月要比以前少卖几千上万元”；“2015年还谈啥赚钱哟，基本上就是在给房东打工，都是在吃老本”……近日，记者在调查成都终端烟酒店2015年的状况时，大多数老板的一颗心都可谓是泡在硫酸里。据记者统计，在受访的成都烟酒店老板里，有80%的人称业绩下滑厉害，有16%的人称卖得不好，只有4%的人表示，“感觉还可以”。

关门党

群体特征：连续半年以上亏损、旗下有多个门店、关门止亏

口岸特征：餐饮商业街、社区临街商铺

市场占比：20%

代表老板：赵建国  

受访门店位置：科华南路府城大道口

赵建国自述

我老家在遂宁市一个偏僻的农村。2001年，我到成都来做干杂店，那时，正是做烟酒店的黄金时期，烟、酒、副食都比较好卖，只要位置选得好，一个门店每个月赚几千元不成问题。尝到甜头的我在成都的东、西、南、北区域相继开了7家个体烟酒店。但是，从2012年起，我有些门店的生意就不好了，每个月的销售量不断地往下滑。2015年6月，我被迫关闭了位于科华南路府城大道的门店，那个门店我经营了6年，以前每个月可以卖到十来万元，每天的流水都是3000多元。而到我关门时，这个店已经连续7个月处于亏损状态，每个月只有2万元左右的销量。

而我在双楠的门店生意也不好，对面的餐饮和酒吧也都关门了。2015年，我基本上是处于亏损的临界状态，而目前的市场环境也让我看不到希望。现在经济形势不好，啥生意都不好做，就像我那个双楠店一样，挂出去一年也没能转让出手。

坚持党

群体典型特征：月销量下滑数千甚至上万、承受高房租、利润极其微薄

门店口岸：高档写字楼商圈、高档成熟社区

市场占比：62%。

代表老板：郭红梅

受访门店位置：鹭岛国际社区

郭红梅自述

我以前在广州打工，是在亲戚的带领下到成都来做个体烟酒店的，已经有五年时间了。我的门店位于城西的富人区，口岸位置还不错，周边都是高档写字楼，人群比较稳定，也有高端消费群体。我门店旁边有大型餐饮，能够辐射到高档成熟社区的业主。所以，我以前还是赚得到钱的，但是近几年不行了，尤其是2015年，我门店的月业绩同比下滑了数千元。2015年里，我门店里的烟、酒、饮料和副食都不好卖了，而我朋友的店下滑得更厉害，幅度达到了40%-60%。

零售业的利润本来就比较薄，2015年对我来说真的就只能说是在咬牙坚持。门店的合同我签了好几年，房东也不会因为生意不好就降租金。我现在每个月光房租就是16000元，每个月下来，除掉各种成本，纯利润只有3000元左右。一个店，两个人守，真的是既辛苦又不赚钱。但现在我也不敢关门，因为我家里只有这个门店，关了门就断了一家人的经济来源。

适应党

群体典型特征：头脑灵活、果敢、擅长营销

门店口岸：成熟繁华商业街、会展、车站等  

市场占比：18%

代表老板：张艳

受访门店位置：人民南路一段

张艳自述

我的门店已经做了5年，98平方米的店，每平方米400元，一个月下来房租接近40000元。我的店铺位于天府广场、盐市口和春熙路商圈，人流量非常大，口岸也很成熟。前几年烟酒都比较好卖，日流水大概在几万元的样子。近两年来生意不好做了，我就进行了一些调整。2015年，我发现门店的人流量虽然还是那么多，但人们的购买意愿和购买力下降得很明显，送礼的少了，高档烟酒都不好卖。在这种情况下，我对周边口岸和市场做了些调查，减少了高档烟酒商品的数量，增加了名优特产的比例，也就是说，我把店铺从原来的名烟名酒店变成了以销售四川特产为主的特产店。这样一来，我就抓住了市中心区域的大量外地游客。我现在每天的流水可以达到2-3万元，相比以前虽然有所下滑，但盘点下来，2015年我还是实现了可观的盈利。

李维臣：

预判、渠道和团队，我的赚钱三部曲

哈尔滨市东润经贸有限公司（以下简称东润经贸）的掌舵人李维臣对刚刚过去的2015年很满意，他说自己赚到了钱，销售额同比2014年增加了62.5%。

当记者询问李老板赚钱的奥秘时，他笑着说出了三个关键词：“预判”、“渠道”、“团队”。李维臣告诉记者，其实赚钱是一个系统的工程，他所列举的三点，也就是一家企业从战略到落地途径，再到执行力的再现。他能在2015年赚到钱，不是侥幸。

预判：守白酒，扩品类

从东润经贸2015年报的数据来看，在白酒、饮料、进口啤酒、红酒这四大品类中，白酒的营收虽有增长，但盈利的占比却是最少的。李维臣说，他早在2015年初就预料到了这一点。

据记者了解，李维臣在白酒盈利能力下降的预判下，在整个2015年里采取了把白酒销售重心放到中低端价位酒上的做法，而这样做的结果则是白酒经销的盈利在公司整体盈利中的占比下降，但同比2014年，却在量上有所增长。“以量求稳，白酒这块只要能够守住，就是胜利。” 李维臣说。

而李维臣之所以能够赚钱，防守显然并非全部。事实上，在白酒盈利能力下降的预判下，李维臣依托东润经贸的渠道优势，在2015年里大幅丰富了其产品的种类。据李维臣介绍，2015年，他加大了进口啤酒、红酒、以秋林格瓦斯为代表的饮料类和稻香村系列糕点的销售力度，与此同时，他还在沃尔玛、家乐福、永辉、松雷等KA连锁商超开设了20余家专卖店。通过这一系列的调整，他在稳守白酒板块不失的情况下获得了更高的盈利率。

渠道：深植根，求拓展

李维臣说，2015年之所以对很多白酒经销商来说很难熬，原因就在于他们没有渠道依托，销售无路。李维臣毫不讳言自己是“渠道为王论”的忠实信徒，在他看来，谁拥有更宽广的渠道优势，谁就拥有了更顽强的生命力。“白酒的黄金十年已经一去不返了，像过去那样坐在店里坐等生意上门是不现实的。要想促进销售，就必须要有渠道为依托。” 李维臣这样说道。

据记者了解，李维臣2015年在渠道方面付诸了巨大的努力，首先，在渠道下游的拓展上，李维臣坚持了自2014年上半年起就开始发力的连锁实体门店工程，到2015年底时，将其壮大到了40余家的规模。连锁门店主营进口啤酒和进口红酒，产品合计超过150款；其次，李维臣通过一系列运作，把渠道覆盖到黑龙江省内的沃尔玛、家乐福、北京华联、永辉、家得乐等50余家KA商超，以及中央红、哈尔信、微利、百姓等近1000家BC连锁门店。而在渠道上游的拓展上，李维臣也在2015年颇多建树。其中包括与泸州老窖商超公司达成战略合作，成为泸州老窖全国直供KA系统的战略地面供货商，与洋河达成战略合作、与成都玖润酒业公司、成都圣加美图酒业有限公司、厦门米亚贸易有限公司达成合作伙伴关系。

团队：以强带弱，打造“陷阵营”

“公司的掌舵者就好比是一支足球队的教练，你战术布置得再好，可从传切配合再到最后的临门一脚，没有优秀的球员，一切还是白搭。”李维臣说，对于一个企业来说，基层团队是执行力的保证，战略预判再正确，实施平台再优秀，缺少了给力的团队，终归还是画饼充饥。因此，李维臣非常重视、珍视销售团队的建设。

李维臣说，为了打造出一支能力素质过硬的营销团队，他在结合公司实际情况的前提下设计了三大手段：一是为业绩突出的促销员提供足够诱人的销售回报，以利动之；二是为业绩突出的促销员提供跨越式的升职机会，以社会地位、自我价值动之；三是实施阶段式“会战”，针对某商超的某几款自营产品，组织基层促销员进行攻坚。在阶段性会战中，采取能力强的业务员带能力弱的业务员的形式，寓教于战，以廉耻动之。李维臣说，通过这三大手段，他得到了一支堪称“陷阵营”的销售团队，“以我们KA商超渠道的某个店为例，该门店开业的时候我组织了一场针对白酒的会战，5天内，这个门店的白酒销售额就达到了11万元，占整体销售额的80%以上。新驻店促销员也迅速地成长了起来。”李维臣说道。

第三部分：谋略

大商传经，怎样做才能赚到钱？

经销商的2015年似乎过得十分纠结，盈少亏多，或盈多亏少都已然结束，重要的是2016年。我们该怎么办？路还是要继续，智慧引领前行……

往事商贸：调整目标客户群  提高终端生存能力

作为东北市场大商之一，哈尔滨往事商贸有限公司（以下简称往事商贸）曾以水井坊、国窖1573等名酒资源在东北市场做得风生水起。然而，在行业深度调整期，往事商贸在前两年也不可避免地受到波及；但是，在经过一系列战略和战术调整之后，往事商贸在2015年再度回到巅峰。由此，我们有理由相信，往事商贸在这次洗牌期的商业逻辑和未来规划对于规模性渠道商有一定借鉴意义。

通过终端商寻找新的目标消费群

众所周知，这一轮白酒产业的调整以政务消费受限为导火索，与此同时，曾经的以“局长”、“处长”为服务对象的价值体系和商业逻辑也迅速被打破。

“简单来说，行业调整对于渠道商最大的颠覆是目标客户变了。”在往事商贸营销总监牛文明看来，当下，消费支柱从政务消费过渡到商务和个人消费，而目标客户的变化导致传统渠道价值的回归。“作为规模性渠道商，仅仅依靠现有的产品资源作为驱动力的话最多在原地打转，很难有所突破。”他表示，“往事商贸最大的突破是战略方向的转移，从过去关注‘上层’客户到如今乃至以后都要去关注有价值的‘下层’客户，即把瞄向‘局长’、‘处长’的目光改成‘科长’、‘科员’、‘经理’等。”

他表示，在2016年以后，往事商贸将更彻底地调整为服务好更接近目标消费者的终端商。他表示，过去通过“局长”、“处长”等意见领袖可以找到消费者；而现在具有价值的终端商才更容易接近目标消费群体，而作为具有一定规模的经销商，直接对接消费者是不明智的，所以最好的办法是要服务好能够找到消费者的那群终端商。

以终端商价值提升为核心工作

作为传统酒水贸易商，往事商贸的一大突破在于从品牌思维突破到平台思维。“商业的本质是利他性，也就是要对客户具有价值；过去我们仅对上游厂家负责，而现在我们对下游渠道负责。”在牛文明看来，未来规模性渠道商是以下游终端商为价值导向，也就是要在传统终端商的集合群体中塑造价值。

“价值导向改变，往事商贸的新定位是做具有价值的供应商，并完成了从品牌商向平台商的过渡。” 牛文明说，“转型平台商也就意味着放弃一切固有的以品牌为导向的思维。过去我们‘亲近’终端，本质是为了终端商更多地卖我们的产品，并没有为下游客户创造价值。”

牛文明进一步表示，在平台商思维之下，下游终端商在调整产品结构的时候看似不一定会选择往事商贸既有的水井坊和国窖1573等品牌，但是却能重新塑造在目标客户群体中的价值。也正基于此，往事商贸在2016年乃至更长一段时间内的核心工作将是围绕下游客户作价值提升，即做传统渠道商资源整合的过程中会将重心放在帮助终端网店如何提高生存能力上。“过去我们也提倡服务下游客户，但是更多的还是基于自身品牌的价值灌输；而此后我们将彻底打破品牌思维的桎梏，设身处地的为终端商提供指导建议，站在终端客户的角度去为终端商调整产品结构、优化管理程序……”

新鸿基：重塑传统渠道价值

湖南新鸿基贸易有限公司（以下简称新鸿基）作为湖南本土渠道大商，背靠湖南华欣集团这艘航母，曾借助五粮液、水井坊等高端品牌成就了自身在湖南市场的江湖地位。在酒业“黄金十年”，新鸿基依靠水井坊、郎酒、洋河等诸多优质名酒资源一路崛起，虽然典型的品牌驱动让新鸿基在这一轮的深度调整中不可避免地遭受波及，但是经过近几年的调整不但成功走出困境，更是在去年实现逆势增长。

作为规模性渠道商，新鸿基在2016年对传统渠道价值重塑的规划对于行业深度调整期的经销商颇有借鉴意义。

将资源聚焦优质终端

当互联网+提升为国家战略，酒业掀起了触电潮；而传统渠道商在面临这些在舆论上来势汹汹的新兴渠道显得诚惶诚恐；因此，酒商转型期“盲目”触电已经不是个案。然而，作为湖南市场成功穿越调整期的新鸿基而言，其转型过程中对待新型渠道始终保持谨慎态度，而支撑其成功扭转局面的也是对传统渠道价值的坚守。

“新鸿基始终立足传统渠道，这是根本；只是在传统渠道价值重塑的时候将重心聚焦价值终端。”在新鸿基执行总经理黎志伟看来，过去坐拥名酒品牌资源，更多的是对上游厂家负责，如今消费者结构变化，经销商的目标客户日益碎片化，由此，最接近客户的终端才是真正能够有效连接目标客户的有价值的渠道。

黎志伟表示，为了更好地掌控和服务价值终端，新鸿基已从品牌制转型区域制，同时每个区域又以县级市场为基本单位，明确团队目标，责任到人，及时掌握终端客户和消费者客户信息。在2016年，这一方针政策不会动摇，并将继续深化。他进一步指出，在行业寒冬期，虽然渠道扁平化是趋势，但是仅仅压缩中间环节并不能解决终端销售问题。“渠道扁平、渠道下沉县乡镇市场都只是手段，而我们的目的是要聚焦终端投入。毕竟未来传统终端的价值将进一步凸显，而费用真正落地到优质终端也将成为企业衡量市场费用合理与否的重要指标。”

强化中档酒店渠道价值

在新鸿基2016年的新战略中，中档酒店渠道梳理和再投入是一个重点。

“在经过几年的洗牌期之后，高档酒店甚至中高档酒店逐渐被淘汰，而中档酒店的渠道价值则逐渐凸显。”在黎志伟看来，产品价格回归之后，中档酒店已经接受了薄弱的利润空间；而当中档酒店的产品价格与市场价格持平的时候，消费者必然会回归到酒店，这时中档酒店的渠道价值必然将再次回归。

提升名烟名酒店渠道价值

新鸿基在2016年还规划将重点着手名烟名酒店渠道服务提升，即从单纯的客情维护到在生意上帮助和指导烟酒店赚钱，甚至会将原来的客情品鉴活动下放给烟酒店老板，并提供经费去让烟酒店老板自己开品鉴会，从而真正帮助烟酒店渠道实现在客户群体中的价值提升。

对此规划，黎志伟说，背后拥有强大团购资源支撑的烟酒店渠道一直都是规模性经销商争相拉拢的对象，只是过去几年环境变化，烟酒店原有的生存逻辑被打破；迫于生存压力，低价甩货成普遍现象。“烟酒店在经过几年生存考验之后，基本上已经找到了新的生存逻辑。”他认为烟酒店对名酒的团购分销能力不容小觑，尤其是烟酒店对于客户的服务能力可以有效地黏住消费者，而更为重要的是，烟酒店渠道在适应产品价格回归之后，以其保真和服务直接对接消费者，更加有利于名酒产品的价格坚挺。“烟酒店渠道的产品销售是附带服务功能的，即使是产品价格略高于市场价格，客户也不会有任何意见。”黎志伟表示，在烟酒店渠道分销价值和坚挺价格的双重优势之下，新鸿基将日益重视名烟名酒店渠道。

第四部分：观点

2016，经销商把握这些大势能赚钱

上述两家经销商不约而同都计划在2016年加强对终端商的扶持力度以提升终端商价值，进而拉近与目标消费者的距离。除此而外，经销商在2016年还应该把握住哪些“大势”呢？海纳机构总经理、新食品杂志社特约编委吕咸逊特意撰文，告诉经销商在2016年要怎样把握与经销商息息相关的发展机会。

回望2015，经销商们在行业深度调整期，用坚守和创新度过了关键一年，进入2016年，白酒业大势如何？我们怎么把握与经销商息息相关的发展机会呢？

行业格局已稳

首先是认清行业格局：2016年，白酒行业确认见底、分层反弹，以省级龙头品牌为主的三线酒企穿越调整期，逐步进入经营增长快车道。白酒行业“已经触底、正在分层反弹”在2015年下半年成为产业内和资本界的共识；回顾过去的两年，应该说2014年茅台、五粮液两个一线酒企已经反弹，2015年洋河、泸州老窖、汾酒、郎酒、剑南春、古井、牛栏山等二线酒企也已经反弹；我们有理由相信衡水、景芝、西凤、湘窖、杜康等省级龙头酒企2016年也会穿越调整期，重归业绩快车道。他们将主要得益于白酒消费向主流品牌主力产品集中的消费趋势，也将得益于产业竞争加剧对弱小酒企的挤出效应。

重视商业模式创新

其次，重视创新商业模式。从目前行业的热点来看，基于“e+”的O2O、B2C、B2B、众筹等各领风骚，酒类流通创新转型加速，新晋3家50亿元以上超商是大概率事件。以1919酒类直供为代表的O2O连锁、以酒仙网为代表的B2C电商、以歌德盈香为代表的酒商整合，以及众多的酒类B2B平台，都为超商晋级50亿元提供了机会。但依然看好能帮助传统酒商互联网化的O2O模式，线上“O”重点做好品牌推广、用户开发、订单处理、支付方便性，线下“O”重点做好品牌氛围、用户开发、送货及时、体验管理；线上线下融合，从线下到线上，是“酒业+e”实现厂、商、消关系重构、酒业产业链创新升级的有效路径。酒经销商要积极拥抱互联网，借助互联网的力量，提升渠道效率。

加入平台化战略

第三，营销模式变化：从终端拦截到锁定用户是营销模式创新的主流趋势，“平台化战略”将助你成为区域王者。以1-2个地级市或区县为根据地的区域酒商，要以“渠道”为核心，将渠道网络资源化、平台化，围绕锁定区域的消费者、围绕锁定区域的终端、围绕锁定区域的经销商组合商品，提供综合酒品、甚至综合食饮供应链服务，也就是说“综合酒品/食饮便捷服务提供商”将是中小型酒类企业夯实区域王者地位的战略方向和路径。比如，景芝酒业已经成为了中粮名庄荟（主营进口酒）的山东运营平台。

关注中产阶层崛起

第四，关注中产阶层崛起带来的新商机。比如，现在城市中产阶层自主饮用需求在提升， 进口啤酒成为中国酒业的“大”、“快”、“新”风口。进口葡萄酒通过不到10年的发展，已经在中国葡萄酒市场占据半壁江山；将进口啤酒跟进口葡萄酒做个对比，更容易洞察进口啤酒已经开启的商机之门。

另外，还要把握大单品商机。现在的竞争已经从 “偏重渠道驱动”转为“偏重品牌驱动”，再造战略大单品成为酒企业绩增长的方法论。从消费人群上来分析，自限制“三公”消费后，酒类的主流消费群体是：一类是屌丝阶层，他们感性、情感、注重价格和促销，一类是中产阶层，他们理性、品质、注重品牌和体验；未来酒类品牌打造、战略大单品的再造，毫无疑问要围绕这两个群体来规划和实施，其中中产阶层又是重中之重。所以，经销商要积极对接一线、二线名酒的大单品策略，成为区域王者。