2016一开年，元月4日，《人民日报》以头版重要篇幅刊登权威人士解说供给侧结构性改革。这是《人民日报》自去（2015）年5月权威人士剖析中国经济形势以来，又一次针对中国经济改革所需要的理论思想作出的分析与解读。

这篇以访谈形式刊出的文章，基本上铺陈了中共第五代领导人关于中国特色社会主义政治经济学思想体系的演进过程，解说了供给侧结构性改革的核心理念，并作出了中国经济不会出现短期V形反弹，而是一个长期L形增长的观察。这三者，即思想体系的演进、供给侧改革的理念、及对中国经济走势的观察都很重要，而且必须看到三者之间互为关联，存在着三位一体的逻辑，值得作进一步的疏理与评析。

从“旧常态”到“新常态”转换

首先，我认为有必要对大家现在已熟悉的“新常态”作一个对照式的认识，就是什么是“旧常态”？

“旧常态”应该可以理解为习近平上台之前，即2012年之前，大家已长期熟悉的一种发展或增长状态，以形比喻，大约是一个抛物线，除了发展初期，整个三十多年，都处于一个高度增长的常态。但这样的旧常态如今已难以为继了。所以，习近平上任伊始，2013年就提出了“三期叠加”，即中国经济正面对着三个叠加的压力：（1）增长速度换档期；（2）结构调整阵痛期；（3）（前期）刺激政策消化期。三期叠加压力之下，经济的下行反腐必然，无可避免。接着，2014年，习近平提出“新常态”，并具体列出新常态的三大特色：（1）增长由高速转为中高速；（2）经济结构持续优化升级；（3）增长动力由要素驱动转为创新驱动。由此可见，执政当局的心态是，在客观上必须接受经济不得不下行的形式下，开始在主观上认清了两个新的努力方向，即结构的优化升级与以创新驱动取代要素驱动。可以看到，在理论逻辑上，这已进入供给面的概念层次了。果然，2015年年底，习近平正式提出了“供给侧结构性改革”的新的明晰思路与方向。

为什么要提“供给侧结构改革”

接着，有必要比较深入地了解“供给侧结构改革”的内涵了。就经济理论而言，一国的经济增长取决于两个方面的形势与条件。首先是供给面。就供给面看，经济增长有两个来源，一靠（生产）要素的投入，二靠技术与创新，后者可提高要素的生产力。这两个条件决定了一国GDP增长的最大潜力，或称潜在GDP。但潜在GDP最终能否成为实际GDP，还得视需求面的形式而定。需求有内需与外需，合起来叫总需求。经济决策部门总会以各种经济政策（主要即货币政策与财政政策）调控总需求（即宏观调控），特别是在增长乏力时，采取扩张性的货币与财政政策来“刺激”总需求。很明显，这也是2012年之前，中国经济当局在面对世纪金融海啸冲击下强力采取的手段。事实证明，这样的“需求面”刺激政策，虽可造成短期的高速增长，却也同时产生了严重的房屋库存、产能过剩、地方债危机及在高杠杆操作下的金融风险。这也意味着中国经济如果继续依赖需求面刺激政策的难以为继，必须改弦易辙，回归供给面，进行必要的结构改革了。这就是《人民日报》权威人士指出不可期待再用短期刺激以实现V形反弹的意思了。但不刺激也绝非意味着无所作为，无论在供给侧及需求侧都存在着许多结构性改革的空间，这即是现阶段中国经济改革的侧重点。由此也不难理解当局强调的五大政策支柱（宏观政策要稳、产业政策要准、微观政策要活、改革政策要实、社会政策要托底）及五大重点任务（去产能、去库存、去杠杆、降成本、补短板）的涵义了。

中国经济增长形态应该是一个“U”

改革与刺激最大的不同是，前者治本但见效慢，后者治标而见效快却同时不免有后遗症，如今下定决心进行结构改革，说明决策当局已作好面对阵痛期的心理准备，也等于是作好了面对一个较长的L形增长阶段的心理准备了。

不是V，是L，然而L之后呢？这当然取决于现阶段开始的结构性改革的效果了。由于方向基本正确，可以审慎乐观，所以我认为中国经济今后一段期间的新常态随着改革逐步见效，应该是一个“U”。

2016年，大食品行业中的白酒，将有可能出现怎样的趋势？

在我们看来，相对于产能极度过剩的传统制造业，白酒业尚未面临行业发展的整体性危机，其所面临的，仅是经济下行、消费不振所带来的市场消费潜力下滑。这几年，行业一直在探讨“底部”的问题，探讨来探讨去，却越来越“没底”。如何去把握2016年，甚至是更长时间段内的白酒业发展趋势呢？判断的依据无疑要从市场和消费中来。目前，政府大力提倡的供给侧改革，其本质就是关注需求端。因此，消费市场的变化趋势就成为了首要的切入点。

从消费洞察看白酒消费趋势

白酒消费市场的特征和趋势，可以从智邦达营销管理咨询公司在今年1月的消费者层面问卷调查中窥见一斑。

调研区域：涵盖山东、江苏、安徽三省重要区域市场。

调研目的：了解消费者饮酒状况（饮酒频次、饮酒量）、购买决策因素、消费场合、喜宴场合、购买决策因素等情况。

调研对象：白酒消费主力人群，样本综合各年龄段男性消费者，同时在采集时侧重选择31-45岁（白酒主流消费年龄段）年龄段，并在此年龄段的上下范围适度浮动以作为综合补充，保证调研信息的全面。样本来源于区域市场生意较好的中大型酒店、小餐饮渠道以及商场门口（基本覆盖各消费价位消费人群）。

调研成果

饮酒量与饮酒频次

整体白酒消费者饮酒频次、饮酒量具有明显下降趋势。

调研访谈中了解到，饮酒频次、饮酒量提升的多为刚走上岗位的青年人；46岁以上的中老年消费者的饮酒量和饮酒频次均呈下降趋势。

购买决策因素

从样本数据分析得出：消费者选择维度中的广告、促销、店家推荐、包装等因素在消费决策中扮演的角色正在弱化，而价格敏感度、度数口感特征、品牌流行性、消费口碑等因素的影响力则在提升。

购买动机与消费场合

民间白酒消费的场合主要为朋友聚会和宴席。调研中访谈得知，有日常饮酒习惯的人比较少，更多的人是依托于场景喝酒。白酒的功能核心是“聚饮”功能。

购买动机与消费场合

从样本数据来看：喜宴场景下，消费者选择酒品首要考虑品牌流行性，另外对于产品性价比、包装应景性也有综合考虑。其中，消费口碑推荐也起到重要的作用。

消费调研的启示

白酒整体市场容量下滑

部分区域市场经济出现滑坡，白酒市场消费也随之呈现较大幅度的下滑。白酒的刚性消费出现了弹性，生活方式牵引饮酒方式变化、理性消费助推价格回归。价格虚高的，终究要下来；需求泡沫，终究要被挤掉；可喝可不喝的，终究会不喝。潮水退后，我们发现，真正有“酒瘾”的人很少。从酒类消费总量来看，我国的白酒需求在未来继续大幅增长的空间有限，市场需求增速将自然回落。

白酒消费增量空间是新生代消费群体

随着80后、90后逐步成为社会的中流砥柱，主力消费群体将实现迭代升级。而这部分消费者则受到需求多元化、酒种多元化、购买多元化的影响。品牌如何与新生代消费者沟通将成为传播推广中很重要的问题。

场合消费是白酒消费的核心

渠道竞争要回归消费者，宴席渠道是未来市场中实现消费拦截、消费推广的核心渠道。企业过去忽略了对宴席市场的专项推广，未来必须要加强宴席市场的系统化操作，强化宴席市场的场景化消费体验与服务。

消费口碑效应成为影响消费决策的重要因素

企业对消费者的引导要从单一操作政企消费意见领袖转移到对民间意见领袖、圈层、社群、烟酒店背后核心客户的经营上来。通过核心消费者的公关推广，以黏度建设和塑造品牌口碑，以口碑来带动流行性。

白酒行业发展与营销趋势判断

2016年的白酒业趋势，我们可以从行业格局和渠道格局这两个层面来进行解读。

行业格局

一线名酒格局已定，中小酒企面临洗牌，区域性名酒竞争夹心层

优势企业的增长来源于系统挤压增长。2016年，优势企业必将加速对弱小企业的蚕食，一线名酒和区域名酒、区域名酒和区域强势品牌……竞争将进一步加剧。

一线名酒企业，特别是以茅台、五粮液等为代表的全国性名酒企业，在其制定的2016年战略规划中大多涉及“精细化运作”，其动机已非常明显。例如贵州茅台酱香酒营销有限公司挂牌成立，负责股份公司系列酒销售工作，围绕9个营销和7字方针，加大市场投入，按照522区域布局和331渠道战略精耕市场，下沉县乡，实现酱香大众消费的有效培育；例如去年10月宜宾五粮液系列酒品牌营销有限公司成立、去年11月2日宜宾五粮特头曲品牌营销有限公司成立、去年11月15日宜宾五粮醇品牌营销有限公司成立，拟在精耕市场，实现各细分价格段的高度占有……我们从中不难发现，无论茅台还是五粮液，都把加大市场投入、精耕市场、下沉县乡、做大做强系列酒当作是2016年战略增长中的重要一环。2016年，高端名酒的精细化已成趋势。与此同时，泸州老窖整顿开发品牌、郎酒强化餐饮和团购也是这一趋势的体现。

全国一线名酒的“精细化运作”无疑会对区域名酒市场带来更大的冲击。而区域型中小酒企围绕基本盘的“全力死保”，又会带动中低端消费市场竞争强度的持续加大。智邦达营销管理咨询有限公司董事长张健表示：“2016年，一线名酒的格局初步已定。区域性中小酒企将面临洗牌，区域性名酒则处于市场竞争的夹心层。”

中小酒企将加速转型，围绕细分市场、细分场合功能、细分消费人群进行实施特色化发展道路

就近几年的竞争形势来看，传统渠道、传统市场、传统营销方式已无法使中小酒企规避强势品牌的系统性挤压。那么，在即将到来的洗牌之战中，中小企业又将如何求存呢？

在我们看来，中小品牌要转型企业发展思维，不要过分地追求市场地位，而是要围绕未来消费、未来市场去寻找“一席之地”，通过精准定位来重塑品牌。区域性品牌应该围绕小区域精细化运作、围绕大区域走细分市场。以安徽酒企文王贡酒为例，在上市酒企“徽酒四大天王”主导的竞争格局下，其已无力在传统消费市场和传统渠道上一较长短，于是其转而开始进行新生代消费者的培育实践（小米功夫酒）以及喜宴市场的细分突破（专为喜事来），从而实现了品牌的错位竞争。张健认为：“未来品牌的竞争，不仅是品牌力的竞争，也不仅是价位优势的竞争，企业要更加理性地找到自己的位置。市场会呈现出更为错综复杂的竞争格局。

资本推动下的产业并购将提速

白酒投资虽然增量降低，但依然属于“高潜力”投资行业。2016年，在整体形势趋利的情况下，资本介入将进一步推动白酒业并购的加速。在需求萎缩的深度调整期，从一线到二线、从二线到三线，由上到下，层层向下挤压，这将使得无大单品、无地级市根据地的小酒厂举步维艰，亦将引发中小白酒厂的倒闭潮，为产业并购提供机会。五粮液、泸州老窖等均表达了2016年的并购意愿。

通过对近年来资本渗透白酒的观察，我们发现：2015年前，资本入驻的效果并不明显，其中包括联想控股湖南武陵、河北板城酒业、山东孔府家，娃哈哈投资领酱国酒，中粮并购华孚集团间接入驻酒鬼酒，帝亚吉欧控股水井坊，五粮液控股河北永不分梨及河南五谷春等；2015年，资本在商业层面的产业链整合兴起，其中包括酒仙网以1000万元入股投资黑龙江省华龙酒直达供应链管理有限公司，联想数亿资金投资酒便利等；而2016年，我们认为商业层面的产业链整合将成为资本新宠，这涉及投资收益的综合考量。正一堂战略咨询公司常务副总经理田卓鹏认为：“白酒是一个讲究品牌文化积淀的产品。在品牌创新、酒体创新缺失的情况下，上游产业链的投资收益周期难以衡量。而商业层面的投资从品牌机会、回报周期、投资收益率来看都相对乐观。2016年，资本涉足的商业层面的产业链整合会频出，酒便利、1919等商业连锁机构将成为资本新宠。”

渠道格局

传统渠道思维要向“消费者渠道”思维转变，强化宴席市场、社群渠道

在渠道碎片化的趋势下，我们对渠道的理解，要从过去的“售卖场所”转向以消费者为核心的重新认知。其中，酒店渠道的功能将削弱。酒水自带让酒店形象价、加价率成为空中楼阁；而流通渠道则要像酒店渠道一样去进行精细化运作才能有所斩获。

除了传统渠道升级，新型消费者渠道也是值得关注的问题。宴席是渠道，社群也是渠道。宴席市场的操作，企业要进行系统化的操作，宴席推广、宴席政策以及围绕宴席市场的事件营销都需要系统开展。社群渠道的运作则包括线下社群和线上社群。线下社群运作是商务团购的“圈层化、社群化”运作的升级，切入社群、组建社群、走进消费者、影响消费者，通过场景化营销、口碑营销来促进销售。线上社群的运作则主要依托于移动互联手段来实现，通过微分销、发展“城市合伙人”等手段来实践销售创新，补充品牌推广。

电商渠道、O2O连锁渠道等仍有发展空间，其本质是商业重构的问题

传统渠道与电商渠道，不是水火容不容的问题，而是立场问题。归根结底，还要看消费者认不认，以及消费习惯能不能达到。

电商产品目前来看是具备消费吸引力的，同时在白酒消费高峰期也具备走量的可能性。垂直电商平台目前尚有成长的趋势，但到了一定的阶段，则会面临增长的瓶颈。酒企自身的电商实践、O2O实践、线上线下的互联网实践，在线下渠道没有发生根本性颠覆的情况下，更应该看重其推广职能、活化品牌职能、消费体验补充职能、大数据分析与消费洞察职能。在微利的环境下，商业重构是趋势。过去以渠道分销为导向，现在转而以用户需求和服务为导向，从单打独斗向合纵连横发展，充分拥抱新模式和移动互联手段，如果能实现“效率提升，成本下降”，就能走下去。

在田卓鹏看来，2016年的电商模式竞争中，O2O不仅具备潜力，更是会成为电商竞争的焦点。他表示：“O2O企业通过资本整合的方式，正在形成群雄割据的局面。”

茅台：把握新常态，精耕市场

1月21日，茅台集团召开了2016年度工作会，全面总结了“十二五”期间和2015年的工作，并对2016年的工作进行了部署。1月23日，茅台集团又召开了“十三五”发展战略规划审查专题会，对接下来的规划工作做了研讨。中国贵州茅台酒厂(集团)有限责任公司董事长袁仁国认为，历经三年调整，白酒行业将进入中低速发展的新常态。为了适应趋势，茅台将通过精耕市场来实现营销创新。

产品：做好加减乘除法

摘要：根据市场和客户需求，丰富产品结构，满足多层次、多元化的消费需求。

在去年年底举行的茅台2015年度全国经销商联谊会上，中国贵州茅台酒厂(集团)有限责任公司董事长袁仁国提出：“优化产品结构，突出的是一个‘精’字。要做好优化产品结构的加减乘除法。”

贵州茅台酱香酒营销有限公司常务副总经理冉昌贤表示，如今，各大酒水企业的业绩分化明显，下一阶段，不同品牌、不同地位的企业将进一步的转型分化。全国性名酒、二线区域强势名酒品牌抢占先机，增长明显。在白酒呈梯次增长的趋势下，茅台将进一步扩大领先优势。自酒业调整以来，茅台就率先启动了“三个转型、五个转变”的战略，用“9个营销”来积极拓展消费市场，做好产品的“加减乘除”，就是为了实现产品结构的进一步优化。

据记者了解，“加法”指的是培育新的经济增长点，按茅台内部的说法就是要搞好茅台酒及系列酒的销售服务，开发好富有茅台特色的纪念酒、收藏酒、文化酒，统筹考虑商务、大众、年轻人、外国人等消费市场，以市场需求为导向，对不同价格带的产品进行营销分层，开发空白价格带新品，丰富公司产品线。基于这样的规划，中国贵州茅台酒厂(集团)有限责任公司党委书记、副董事长、总经理李保芳曾在多个场合公开表示，酱香系列酒是重头戏，茅台会在2016年“力拼系列酒”，并用“两个目标、两大举措”来保障茅台酱香系列酒的未来发展。而据记者了解，在茅台的产品规划中，有助于茅台“占领巨大的中端酒市场、培育庞大的茅台潜在消费群体、成就巨大的中端酒市场”的产品将优先进入“加法”领域。2015年，除茅台纳入重点的“一曲三茅四酱”和延伸的爆量产品外，还有众多富有茅台特色的纪念酒、收藏酒、文化酒新品进入市场，而在2016年，还将有更多的这类产品推出。

而“减法”指的是优化产品线布局，即压缩市场上的滞销品种，整合同一价格带的产品，消除内部竞争。2015年，虽然涌现了不少带茅台字样的新品，但是茅台砍掉的也不少。2016年，贵州大曲仍将在贵州等市场重点推广，华茅、王茅则作为形象利润型产品。而对于老四酱，茅台已将其规划为“保量产品”，并提出了在此基础上适当延伸新品爆量产品的说法。

“乘法”指的是全面推进模式创新，即适应市场需求，全面推进科技、管理、市场、商业模式创新，深入调整产品结构，满足消费者多层次、多元化的需求。记者获悉，茅台集团会用公司层面的制度来对此进行规范和支持，并在费用和组织架构方面实行倾斜，利用包括混改、并购在内的方式去推进模式的创新。

“除法”指的是扩大分子、缩小分母，即提高劳动生产率、资本回报率，在降低成本上下功夫。记者获悉，贵州茅台酱香酒营销有限公司已经明确提出，要降低酱香型系列酒的生产成本以增加系列酒销售、提升中低端产品的市场竞争力。

市场：精细化运作

摘要：坚持努力精耕市场，不断提升市场化深耕和精耕能力。

在茅台2015年度全国经销商联谊会上，袁仁国表示：“到2020年，经济相对落后的县级城市，人均可支配收入将接近于当下重点城市的人均水平。在未来，县级城市对于白酒来说是一块需要好好开发的大蛋糕，是白酒企业要精耕深耕的市场。”

此后，茅台多位高层人士也在多个场合公开表示，酱香型白酒目前占据的市场份额还比较低，发展空间巨大。茅台将努力精耕市场，不断提升深耕和精耕的能力，打造现代的市场营销。根据渠道层级及渠道形态的价值分布来建设营销网络，构建渠道。针对不同类型的终端，分类制定终端营销策略，控制终端，并通过终端商品流向端口的建设等方式来实现市场管控。

在如何落实市场精细化运作方面，袁仁国指出：“深耕市场，要做到一个‘实’字。要在价格管理、营销等方面出真招、出实招，精准发力。”他进一步表示，茅台在2016年要实打实地做好“七个打假”，开展放心酒工程活动。

对于袁仁国提出的这一规划，冉昌贤分析认为，酱香型白酒符合消费者追求健康、品质的消费升级需求，恰好对口“互联网+”模式下的以体验营销和口碑营销为核心的粉丝经济效应，其未来的上升和增长空间巨大。与此同时，各大酒企都在市场运作、企业管理等多方面的精细化运作上花大力气，下狠功夫，未来各大酒企间的竞争，其核心比拼的就是内功。“在这方面，茅台已经提前规划布局，也进行了非常深入的实践。白酒企业间的并购将进一步拉大领跑者和追赶者的差距，行业将进一步集中化。此外，资本助推的商业并购，将进一步改变行业内市场竞争、厂商关系的生态环境。” 冉昌贤说。

据冉昌贤透露，茅台将从新品精准投放、广告资源集中配置、新平台新运作、重视经销商利润四个方面来实现市场的精细化运作。首先，新品会在精选市场有重点、有节奏的精准投放，先在区域内做大做强，再逐步推向全国。例如贵州大曲；其次，在媒体的选择上会更加注重市场深度的覆盖，投放量也会向重点市场、精耕市场倾斜；再次，新产品可由新组建的省级营销公司平台运作。如产品结构“加法”中的新增产品，都将以这种省级营销公司平台运作为主。在2015年开始实行的省区制将在2016年继续落实到位。最后，在利润分配上要给经销商带来利润，形成利润差。

电商：推进云商战略

摘要：电商应与酒企多沟通，不要在价格上做文章。

在谈到2016年白酒行业趋势时，袁仁国表示：“移动互联网、云计算、大数据、物联网等新技术改变了白酒行业生态流通的方式, 以互联网+和大数据为主的营销创新时代已经来临。茅台要创新网络数据，要拥抱互联网和大数据。”

据最新出台的2016年茅台酒营销网络规划显示，茅台将继续依托互联网、大数据、云技术以及线下渠道资源，打造云商+物联网平台，整合集团和各子公司资源，打穿线上线下渠道，加强云商平台建设，实现销售渠道扁平化，增加消费者与茅台、商家以及消费者之间的互动。同时，茅台还将利用“三微一端”来实现“一键购物”，实现销售的精准化，打通到达消费者的“最后一公里”，充分满足广大消费者便捷购买的需求；此外，茅台还将鼓励经销商深度“触网”，力求线上线下无缝对接，实现线上购物，线下经销商就近配送的服务。

茅台酒股份公司副总经理、茅台酒销售公司董事长王崇琳分析表示，互联网作为一种新兴技术手段，虽然为传统酒行业带来了新的变革与发展机遇，但是酒行业在与互联网融合时，应当始终以酒为核心。而传统酒企在发展过程中，只有不断拥抱新技术、新模式，才能实现可持续发展，成为“百年老店”。由此，酒行业内所有的变革和商业模式的创新都应该围绕酒这个核心。基于同样的理由，价格是酒最核心的部分，反映了一个产品每一个环节的合理的价值存在，由此，在拥抱互联网时，不应该在价格上做文章，而是应该用互联网平台来传播传统酒企的品牌价值。冉昌贤也指出，茅台云商平台的构建，是以充分认识酒类电商发展现状为前提的，茅台云商遵循互联网经济的共享原则。基于这样的出发点，茅台云商立足于茅台的资金优势、品牌优势、物流优势和保真优势，试图解决传统厂商、经销商和线上电商三方利益的冲突与对立，从而实现多赢、融合和优势放大。茅台云商有望打通白酒行业上下游F2R2C的大数据闭环，为互联网电商产业金融奠定基础，打开互联网电商通过大数据进行数据库精准营销的新局面。

洋河：双核驱动下的2016

尽管洋河2015年的全年报尚未公布，但从去年已公布的半年报和春节前公布的第三季报中不难看出，洋河无论营业收入还是净利润都在白酒上市公司中表现突出：2015年上半年，洋河实现营业收入95.7145亿元，同比增长10.61%，净利润为31.8486元，同比增长11.57%；而2015年三季度报则显示：洋河营业收入136.61亿元，同比增长11.02%，净利润44.61亿，同比增长12.01%。很容易推断，洋河在2015年全年的营业收入和净利润，必然超过10%。这在所有的白酒上市公司中，是不多见的。而放在百亿级企业中来看，洋河这两项增长指标甚至超过了茅台、五粮液。

最近，中国消费者报社与工信部电子科技情报研究所网络舆情研究中心通过其联合开发的“中国网民消费情绪指数大数据平台”，共同发布了《中国白酒品牌网民满意度前40强名单(1月1日-2月5日)》，洋河位列第一，其后依次为茅台、红星、泸州老窖、五粮液。洋河在2015年的表现可谓低调，但潜流之下，却是当之无愧的赢家。那么，在2016年，这个白酒行业最具创新性和爆发力的领袖企业，又会有哪些规划与布局呢？

大战略——越发清晰，稳步推进

洋河的战略可以分宏观、微观两个层面来看。其宏观层面主要聚焦为企业战略：即洋河在2015年初提出的“双核驱动”战略，以创新性来打造“主业+新业”的双驱动力。具体实施是主业打造“522极致化”工程，新业则以消费者的潜在需求为核心出发点，以创造更辉煌的未来。

微观层面上，2015年，洋河主业围绕“522极致化”工程，加速推进市场极致化转型，做好了组织和机制极致化的保障，使得“新江苏”市场战略成效显著。其营销基础工作扎实推进，品牌传播效果大幅提升，市场销售实现了平稳增长。据了解，2015年，在该工程的推进下，洋河省外市场增长迅速，甚至超过了省内市场：2015上半年，江苏省内市场实现营收59.46亿元，同比增长3.45%，占销售总额的比例为63.52%；省外市场实现营收34.15亿元，同比增长22.34%，占销售总额的比例为36.48%。而2016年，我们认为洋河之于主业的“522极致化工程”还将进一步强化，其重点在于加速“新江苏”战略的市场化推进。一方面，以规模为标准调整市场结构策略，进行系统化下沉。据了解，洋河以前是按照省份来划分重点市场的，现在则是按照销售规模来划分。洋河的“新江苏市场”布局便是以县为单位，选定排名靠前的200个县（或区）作为“新江苏市场”，“新江苏市场”是动态的，市或县达到一定规模就会成为“新江苏市场”重点投放资源的对象；另一方面，“新江苏”市场的运作思路以环江苏省份布局。其操作模式首先是依靠蓝色经典品牌建立起价位优势，其次是进行产品线的阵地化推进，同时执行更为精细的终端政策，利用模式、资源和品牌的优势与地产酒竞争，从而实现省外市场的挤压式增长。在2015年之前，洋河在环江苏市场已经搭建了几大稳定阵地，如河南、山东、安徽等，几乎都在十亿级以上，其中，河南市场已经超过30亿元规模。而其他环江苏及延伸市场如河北、浙江、湖北等还在进一步拓展之中。2016年，这些重点市场将在洋河的规划下加速推进的节奏。

细规划——以创新为关键词，强化“内功”修炼

围绕“大战略”推进，洋河在细节规划和战术方面强调四大创新，以进一步提升品牌力和市场占有率。换句话讲，也就是强化“内功”修炼。其四大创新包括下面几点。

以健康体验为核心的技术创新

从绵柔“洋河蓝色经典”到健康“洋河微分子”，洋河一直在引领白酒技术的创新。绵柔“洋河蓝色经典”的上市，不仅开创了一个亚品类香型，更是导演了中国白酒酒体由香型定格到味觉定调的发展路径。而“洋河微分子”酒的出现，则是将“品味”上升到了消费者健康的高度。

“健康白酒”是一个行业命题，但是能在这方面做出贡献和努力的企业却并不多。洋河用“绵柔”打破了口感的束缚，如今又以“健康”为目的推出了“微分子”酒，同样予益于消费者。在很多企业口头上喊着“贴近消费者，满足消费者需求”的时候，洋河已经用实际行动给予了消费者以实惠。在我们看来，2016年，围绕健康体验，洋河必然还会有更多的动作与创新。

以互联网转型为核心的商业模式创新

说到互联网化，在白酒行业首先想到的就是洋河。洋河不仅有最具影响力的O2O直营店“洋河一号”、宅优购平台，还有为酒圈和大众所熟知的“梦之蓝社区”及微博等自媒体。研究洋河的互联网化进程，我们发现，其关注或者说最重视的是C端。由此而展开的O2O和B2C模式，更是在这几年间成为许多企业的学习范本。2015年，洋河对O2O模式和B2C模式提出了近远期规划。首先，其O2O模式要构建三个工程：一是百城万店工程，推进江苏及新江苏版板市场约100个城市，打造超10000家高质量配送服务的终端店；二是微店分销工程，以员工和促销员为核心单元，立足于微信朋友圈的销售模式；三是跨界合作工程，到用户活跃度、接触度较高的地方去，如与快递、婚庆、餐饮、社区及区域性网站等公司或机构进行跨界合作。例如苏酒集团携手柯莱特集团旗下的宅客电子商务公司打造的“宅优购”就是其中举措之一。其次，洋河的B2C模式则要求进一步丰富电商渠道产品线，扩大洋河在主流B2C平台的品牌占有率。在我们看来，互联网化进程不是一蹴而就的，洋河尽管在这方面已经走在了许多企业的前面，但依然是“摸着石头过河”。因此，在2016年甚至今后的几年，洋河以互联网化为基础的C端打造，依然是其重点的工作。

以资本为手段的产业并购与重组

对于产业并购与重组，洋河方面的高层在许多场合都重点提及过，酒圈中也多有捕风捉影的信息传来。虽然最终这些消息都被认定为误传，但我们可以肯定的是，以资本并购重组形成的“苏酒集团”，先天上就有优势，也有野心。而未有实际动作，只能归结于尚在寻找与撮合中。因此，2016年，我们不排除洋河会有这方面的大动作。

以机制为核心的体制创新

江苏洋河酒厂股份有限公司董事长、苏酒集团贸易股份有限公司董事长王耀曾在去年的“五百强高峰论坛”上表示：“以机制为核心的体制创新，能够加速企业的现代化改造，提升企业竞争力。”而洋河在激活机制方面要重点解决三个层面的问题：第一个层面是资源层面，包括“人、财、物”；第二个层面是运营层面，包括“产、供、销”；第三个层面是管理层面，包括“管、体、机”。从资源层面上来讲，“人”最重要；从运营层面上来讲，“销”最重要；而从管理层面上来讲，“机制”最重要。如果把“人”、“销”、“机制”放在一起，王耀认为还是“机制”最重要：“一个好的机制可以让外面的好人走进来，一个坏的机制会让里面的好人流失。所以，机制问题是最本质的问题，要用市场化机制来解决人与销的问题。”由此可见，在洋河“坐三望二”，市场占有不断壮大，人员构成不断剧增的今天，其在2016年及今后几年，必然会在以机制为核心的体制创新方面做足功夫。

五粮液：稳定混改是主旋律

2015年，在酒企混改潮中，浓香大王五粮液迈出了关键性的一步。在2015年的秋糖会上，五粮液宣布采用非公开发行股票的形式针对员工、经销商和战略投资者募集资金23亿元以推进五粮液的混合所有制改革进程。

五粮液集团公司董事长唐桥在会上指出，“行业调整仍在继续，调整产品结构、去产能、产业集中度提升是今后一段时间内的重要课题。五粮液所面临的挑战，很大一部分来自于机制，我们推行混合所有制改革，就是为了摒弃一些老国企的毛病，譬如反应慢、行政化等。因此，混合所有制改革是五粮液转型的必然选择。”

由此不难看出，在激烈的竞争环境下，五粮液认为，混改可以有效地解决体制僵化、机制迟钝、模式单一等一系列亟待解决的问题。

市场“倒逼”改革

在去年的12.18会议上，五粮液在 “十三五”战略规划时已经明确将“模式创新、战略创新和合作方式创新”作为股份公司下一步的发展重点。显然，无论是关乎战略方向的顶层设计还是聚焦到市场的营销模式改革，僵化、复杂的体制都是改革的障碍。

“我们现在要对五粮液的问题进行全面的梳理，改革涉及到方方面面，比如顶层设计要改，组织结构在改，体制、机制应该改，销售模式应该改，这些，都要适应市场的发展需求。”在去年12月17号五粮液经销商大会前夕，唐桥明确指出，五粮液已经到了问题倒逼改革的时刻。

众所周知，国营体制在企业发展进程中有诸多饱受“诟病”的地方。然而，在酒业黄金十年的“掩盖”下并未暴露，但酒业的深度调整却将这一问题推到了悬崖边上。

借助去年秋糖的关注，五粮液以资本市场为切入口，在针对内部员工、经销商以及战略投资者这三类对象非公开募集资金时曾表示，“此次募集资金并非因为缺这20多亿元，我们的本意在于推进混合所有制改革。”

之所以选择在去年秋糖非公开发行股票，五粮液方面给出了四点理由：一是国家政策大力支持混合所有制改革；二是在当前的行业形势下，五粮液要巩固自己的行业地位和求发展，必须进行混合所有制改革；三是现在的资本市场现状有利于这一次的资本运作；四是宏观经济企稳，白酒行业发展空间广阔。

由此不难看出，五粮液已经从内部激励机制、渠道优质资源捆绑、厂商合作模式探索等多个维度“试水”混改，虽然目前仍处于“浅阶段”，但却透露出了酒业大佬对于国企混改的趋势认同。

混改要稳步推进

在明确问题倒逼改革的同时，唐桥也指出，“混改涉及到企业发展的方方面面，必须要改革，但不能操之过急。”

俗话说，船大调头难。尤其是五粮液这样的酒业航母，其混改更非朝夕之功。无论是从五粮液顶层设计者透露的信息还是五粮液去年“试水”混改的动作来看，五粮液采取的策略都是稳步推进。

从去年非公开募集的资金情况来看，第一，23亿元相对于五粮液的市值而言比例很小；第二，2500万股的认购门槛相对于经销商、内部员工这些非战略投资结构来说门槛还是偏高；第三，发行对象中虽然主要针对企业员工和经销商，但是最终50家的经销商认购成功，其覆盖范围还是相对偏小。由此不难看出，虽然坚定了混改的方向，但五粮液对混改仍持谨慎态度，而这也只是一个小范围内的尝试，既可以探索方向，也不至于影响五粮液的整体发展格局。

值得注意的是，在资本市场试水的同时，五粮液方面也透露，将全面在二、三级子公司推进混改试点。“此次非公开发行股票所推进的混合所有制改革，是五粮液和商家打造共建共赢局面的重要一环。在不久的将来，五粮液将全面在二、三级公司推行混合所有制改革，优化内部，为更大规模的公开发行奠定基础。”唐桥表示。

显然，五粮液在混改过程中，是以“化整为零”的策略先对二、三级子公司进行聚焦试点的。这一策略在去年已经有所动作，五粮头、特曲品牌营销公司、五粮醇品牌营销公司等四大营销公司相继成立。而几大品牌营销公司最大的特点就是：独立经营、独立核算、自负盈亏的模式运作。这种“产销”分离的模式在推动品牌营销公司市场化的同时，也成了五粮液在各个维度进行混改的“基石”。

业内人士认为，五粮液旗下品牌营销公司的成立，将带来更为灵活的机制，并从根本上逐渐促成五粮液发生本质的改变：第一是市场反应自主迅速、沟通成本降低等变化将大大提高通路效率；第二是权责一体化、产销分离将让品牌营销公司更加专注于市场营销，助推从专一到专业的跨越；第三是财务独立和自负盈亏会让品牌营销公司的业务流程得到进一步的优化。而这些改变将在促进品牌营销公司市场运作的同时，从局部推进五粮液的机制市场化改革。

不但如此，据五粮醇品牌营销公司相关负责人透露，几大品牌营销公司的成立，既是五粮液在营销模式上的创新也是体制改革中的一环。而且，品牌营销公司在拥有独立运营的便利之后，也将陆续吸引经销商和员工参与到公司的改革中来。

泸州老窖：延续至2016年的大单品战略

作为浓香鼻祖，泸州老窖在2015年给行业的印象可谓是“大刀阔斧”。刘淼和林峰分别担任董事长和总经理以来，其管理层在短短半年时间里，以“雷霆”手段推出了多项行之有效的改革措施，如对形象标杆产品国窖1573的控量挺价、对窖龄酒的控货、对贴牌产品的条码清理和瘦身、提高光瓶酒结算价格等。

据悉，泸州老窖的诸多改革策略在市场起到了良好的反应。那么，在新的一年中，调整逐渐探底的泸州老窖又会如何“排兵布阵”，以应对激烈竞争的行业环境呢？

提高中高档产品占比

1月14日，泸州老窖暂停春节前国窖1573的供应，打响了核心产品“控量”保价的第一枪；同月28日，泸州老窖旗下又一核心产品——老字号特曲停止供货，并拉起了渠道最低供货价格的“红线”。

2015年，国窖1573的终端销售恢复到2000吨，同比增长超过100%。这是泸州老窖敢于“控货”的基础。据某湖南经销商告诉记者，“国窖1573去年的‘控量’保价手段收效很好，现在渠道批发价格逐步恢复到了600元以上。而渠道利润的恢复让经销商能赚到钱，给了渠道动力。”显然，没有了业绩增长的后顾之忧，泸州老窖试图让市场保持适当“饥饿”，从而让市场处于良性增长的状态，同时也为“提价”埋下基础。

而在国窖1573控量的同时，泸州老窖也对另一核心产品老字号特曲进行了控货。值得注意的是，在去年的12月底，泸州老窖发布了老字号特曲上调结算价的文件：按每500ml上调出厂价20元，250ml上调出厂价10元执行。提价幅度高达15%。其目的直指稳定价格体系和提升渠道利润。

记者了解到，作为泸州老窖的又一核心产品，老字号特曲拥有多年的市场基础。而据泸州老窖透露，特曲在2016年也有望恢复其2万吨的体量。以国窖1573、特曲、窖龄等为代表的中高端白酒，有望在2016年达到50%的占比。由此不难看出，提高中高档产品的结构性占比是泸州老窖在2016年的核心工作。

五大核心产品系细分价位段布局

泸州老窖在“十三五”开局之年延续了去年“大刀阔斧”的改革风格，尤其是在尝到严控条码、铁腕瘦身等一系列行之有效的改革措施的甜头之后，产品结构性调整依然是泸州老窖应对未来行业形势的核心策略之一。

值得注意的是，除去年7月暂停“窖龄酒”供应，去年8月重申“国窖”和“泸州老窖”双品牌战略，对“泸州老窖”系列外品牌进行清理之外，泸州老窖也对旗下系列产品进行了限价，着手于整顿价格体系。

不但如此，在去年秋季糖酒会上，泸州老窖更是进一步明确了其大单品的定位和价位：高档酒主要是国窖1573，在500元以上，定位于“国酒”；中档酒一是200-300元价位段的窖龄酒，定位于“省”酒，二是150-200元价位段的特曲，定位于“市”酒；低档酒的核心产品是头曲和二曲，头曲为50-150元，定位于“县”酒，二曲为20-40元，定位于“镇”酒和“村”酒。由此不难看出，泸州老窖的“金字塔形”产品布局覆盖了高中低全价位段，并且在每一个价位段都确立了一个核心产品体系。而在这五大核心产品系之外，泸小二则定位于时尚小酒，对接新生代年轻消费人群。

特别需要指出的是，以国窖1573、窖龄酒和特曲为代表的中高档产品在新的一年中是以“塑价”为核心工作，而泸州老窖调整的脉络也是从顶层逐渐过渡到底层的。作为泸州老窖“塔基”的头曲和二曲系列的调整，则是由博大公司发起。

据记者了解，定位于20-150元价位区间的头曲和二曲面对激烈的竞争环境，采取了“核心单品+区域特色产品”的组合拳模式：

首先，头曲和二曲细分占位。其中，精品头曲（D系）占据100-150元价格带，六年头曲（雅系）占据80-100元价格带，六年头曲（顺系）占据60-80元价格带，老头曲（经典）占据40-60元价格，光瓶二曲（水晶）主攻20-30元价位段，蓝柔二曲则以15-20元为主，经典光瓶二曲垫底。

据记者了解，头曲、二曲在细分价格占位的背后是以品牌诉求对目标消费群体进行区隔的。不久前，精品头曲再度对品牌价值进行了重塑，明确了在泸州老窖战略架构的使命下，以青年商务酒的诉求来精准定位商贸流通企业主、创业型企业小老板以及县乡镇级终端店老板等具备一定消费者能力但又无法轻松消费中高档产品的群体。除此之外，六年陈头曲的喜酒定位、老头曲的宴席酒定位以及二曲光瓶的大众快消品定位，都让“大单品”战略有所支撑。

以不同的品牌诉求来对应不同的目标消费群体，以消费水平差距来区分消费者属性，由顶层设计将消费者最大化覆盖的同时，又保证各个品牌的分工明确。一位业内人士分析认为，泸州老窖品牌清理策略的决心和对开发品牌价格和条码的规范，为博大的头曲和二曲执行大单品战略腾出了空间。

同时，博大在执行大单品战略的同时，为了优化利润结构和迎合区域消费特性，也推出了以优质经销商为主导的区域产品。这些产品以区域来布局，是核心产品的补充。

营销专营化

泸州老窖在产品结构性调整的同时，也配套了新的营销模式——专营模式。

众所周知，“柒泉模式”是指以泸州老窖销售团队、经销客户共同出资设立,销售人员、经销商、公司利益绑定在一起的模式,相当于泸州老窖把销售外包给了柒泉公司,再通过合同对其行为予以规范和监督。在过去，“柒泉模式”为企业节省了大量的销售费用和管理人工等支出。

泸州老窖2006年导入“柒泉模式”，2009年设立了柒泉公司,确实促进了业绩的增速,截至2012年,国窖1573和特曲系列产品的70%-80%均是通过柒泉公司销售的。

“白酒行业进入调整期后,柒泉模式的弊端逐渐显现。”一位行业观察人士分析说，“由于柒泉模式更多的是依赖经销商销售产品，当产品尤其是高端产品价格下滑而导致盈利能力降低时,经销商的积极性就开始降低,这导致了产品销售的进一步受阻。”

显然，在泸州老窖的大单品战略下，专营模式逐渐取代柒泉模式是势在必行的事。

而“专营模式”即根据品牌运作程度，把柒泉公司的参股经销商重新分配到国窖、窖龄、博大、头曲、二曲等事业部来管理,其在柒泉的股权也会相应转换成事业部的股权。与柒泉公司按区域划分不同,专营公司是按品牌来划分的,从而使得费用投入、品牌维护和价格管理更加集中,也更适合孕育出大单品。

据记者了解，截至目前,泸州老窖已经成立了3家专营公司,22家专营公司子公司,而柒泉公司也已经合并成了2-3家。不但如此，为了加速营销模式的改革，泸州老窖在2015年三季度已经停止向柒泉公司供货。当然，营销模式的改革不是一蹴而就的，但是在新的一年，“柒泉模式”将逐渐淡出泸州老窖的舞台，而专营模式的推进则是泸州老窖大单品战略下的配套改革。

2016，汾酒的三个判断及应对

2015年，汾酒集团的产品销量达到了2.88万吨，营业收入突破130亿元。那么，作为百亿级企业，对于2016年，汾酒集团对行业有着怎样的预判，在战略、市场、产品、营销等方面又有什么规划，如何去实施呢？

三个判断

2015年12月26日，汾酒集团董事长、党委副书记李秋喜在汾酒集团经销商大会上阐述了他对白酒行业的看法，将其概括为“三个判断”。

其中，第一个判断是目前的白酒市场仍处于“弱复苏”，突出的表现是“适应”。李秋喜认为，白酒市场的蛋糕并没有出现重新变大的势头，所以不能称之为“复苏”。而蛋糕小了，大家就必须去承受，所以适应的能力变强了。

李秋喜的第二个判断是，目前白酒行业所面临的最迫切的问题不是“增长”，而是“转型”。在李秋喜看来，白酒黄金十年的赚大钱思维、快增长思维、小众化思维仍在行业弥漫。这三种思维如果不彻底扭转，这个行业是没有出路的。转型比增长重要，而转型的第一步，就是颠覆这三种思维。

至于第三个判断，李秋喜指出，仅仅转型是不够的，转型的同时，还必须升级。李秋喜说，目前的白酒形势，尽管不是增长的机遇期，却是转型升级的机遇期。行业必须迎头赶上，才能赢得未来发展。

七个升级

针对预判，李秋喜对汾酒集团的营销工作提出了“七个升级”的要求。

产品升级

主要体现为全国市场的大单品打造。培育全国性的大单品，是汾酒集团营销战略的头等大事。李秋喜认为，大单品不一定要按青花汾酒、老白汾酒、玻汾这几个系列来规划，还是集中在几个重点产品上为好。    

渠道升级

在电子商务方面，汾酒将用网络终端和汾酒的地面终端共同构成销售终端。渠道升级的重点就是要把网络终端、地面终端纳入正常的营销网络，同等对待。  

促销升级

产品升级、渠道升级，促销必然也要升级。促销的过程包括了三个问题，费用往哪里花、怎么花和如何花到位。2016年，汾酒集团将在这方面提高精准化的程度。    

信息化升级

信息化升级，就是要公开化、透明化和平台化，降低人力资源损耗，全面提高运营效率。

机制升级

2016年，汾酒机制升级的目标是要建立活力迸发的汾酒大营销体系，其关键在于机制的完善和升级。机制不升级，活力出不来。依靠机制创新解决的问题越多，企业活力就越大，营销的后劲也越大。

团队升级

汾酒团队将全身心地投入到汾酒的营销事业，按照现代营销的基本思维、基础理论，扎扎实实做客户、做终端、做业务。

传播升级

汾酒首先会升级品牌传播的内容，接下来则是升级品牌传播的渠道。通过传播渠道的升级，形成新的动力。

两研、两抓、一试点

汾酒集团副总经理、刘卫华认为，2015年，白酒行业仍然处于深度调整阶段，短期之内难以结束。在行业调整时期信心是时间，方法是钻石。汾酒在营销思路和方法上需要创新，在未来一段时期内做好“市场管控”和“电商渠道整体管控”这两个重要命题，理顺价格体系，是需要重点解决的问题。

按照刘卫华所透露出来的汾酒动向，2016年，汾酒的营销思路重点是“两研、两抓、一试点”，围绕“十大工程”，继续坚持“调结构、调模式、调节奏、调配置”。

据记者了解，所谓“两研”即研究产品结构问题和价格恢复问题；“两抓”则是真抓窜货治理和真抓终端动销；至于“一试点”，指的是试点激励改革。同时围绕“十大工程”，展开调结构、调模式、调节奏和调配置。其中，“调结构”包括调整市场结构、渠道结构和产品结构。在调整市场结构方面，需要明确机会型市场、增量市场、潜力市场和战略型市场；在调整渠道结构方面，则要做好网络监管，打击网上投机乱价的行为，稳定网上价格体系，平衡电商渠道与传统渠道的利益；在调整产品结构方面，要优化“2+2+N”，形成“两款青花+两款老白汾+自选区域产品”的产品布局。

此外，2016年，汾酒还将倡导合作方式多元化。其中，在客户导入期，积极尝试代理、开发、定制等合作方式；在合作初期，推行经销商分级管理，不同类型、不同成长阶段给予不同的支持与帮助；合作成熟后，则推进联合经营、混和所有制改革，巩固合作关系。

而在费用投入模式方面，刘卫华透露，2016年，汾酒销售公司将实行“分产品费效、分类别管控、分项目投入”的费用管理模式。其目的是给市场细分、渠道细分、维护市场秩序带来便利，从而恢复价格体系，保障渠道利润。

据记者了解，“分产品费效”是指改变过去一刀切的打包费用投入模式，对不同的产品设定不同的投入费比；而“分类别管控”则指对固定费用、随量费用分别管控，将随量费用控制在一定比例范围内；最后，“分项目投入”有两层含义，第一层含义是要对促销科目分类管理，第二层含义是设立专项费用专款专用。

品牌大树和市场航母

汾酒集团市场部部长、酒业发展区公司副总经理杨波认为，2015年，白酒行业各酒企都在深入思考和探索白酒的转型道路，汾酒也不例外。几年来的调整证明，旧模式已经行不通了，企业转型的决心和模式，决定了企业未来的命运。具体到2016年的汾酒市场策略来说，就是聚焦。

据杨波介绍，汾酒的聚焦从大体上分为品牌大树战略和市场航母战略。其中，品牌大树战略是指以“品牌定位聚焦”为树根，分层定位强健品牌基因，以“产品结构聚焦”为树干，结构升级突出主干产品，以“传播模式聚焦”为树枝，打造体验强化消费互动，以“消费培育聚焦”为土壤，稳固根基培育品牌忠诚，从而共同达成“相互支撑、和谐共生”。而市场航母战略则是要以“重点区域聚焦”为航母的船头，以点带面打破市场坚冰，以“产品运营聚焦”为航母的船身，整体协同稳定市场秩序，以“费用投入聚焦”为航母的战斗机，灵活出击扩张市场份额，以“团队整合聚焦”为航母的发动机，机制升级激发团队活力，共同形成“统一指挥，无坚不摧”的汾酒市场航母。

金沙：互联网+和拥抱新酒商

金沙酒业集团董事长董兵认为，互联网+和新酒商是酱酒企业必须重视和拥抱的两大着力点。基于这个认知，他把金沙的2016年战略定格为“谋略金沙互联网+”和“拥抱新酒商”。

谋略金沙互联网+

2015年，金沙实现销售收入25.3亿元，同比增长11%。董兵表示，金沙能持续飞跃的主要原因就在于抓住了大众酱香酒市场兴起的契机，并借助互联网实现了弯道超车。

据悉，2016年，金沙将继续完善在互联网+领域的六大实践，其分别为互联网+亮剑精神、互联网+地气文化、互联网+娱乐文化（敬酒歌、行酒令、祝酒歌、七大酒具）、互联网+互动营销（推出万人游金沙活动）、互联网+电商（董事长直管电商，资金政策向电商倾斜；设立武汉、成都、杭州、北京四大电商中心；组建以博士、硕士为主导的35人电商团队；设计与平台配套额专属电商系列产品；整合各类资源，与天猫、京东、1919、中酒网达成战略合作）、互联网+自媒体内容营销（官微活跃粉丝超过50000人）。董兵表示，2015年全年，电商为金沙贡献了约1.5亿元的销售额，证明了自身的价值。2016年，金沙将把握时代机遇，继续深入践行互联网+的几大举措。

拥抱新酒商

2016年，金沙的第二个战略是在新常态下拥抱新酒商。董兵表示，“金沙的目标是到2020年时，实现电商销售5亿元，连锁系统销售3亿元，众筹规模达到2亿元，农村淘宝销售2亿元。”

对于金沙“拥抱新酒商”的战略部署，著名白酒专家、国家酒类检验检测中心主任钟杰表示：“金沙是近三年来代表中国白酒发展方向的旗帜性的企业，董总是代表中的代表。”钟杰分析指出，从2015年下半年开始，一种新的形态和模式正在逐渐形成，酒类流通创变序幕已经开启，以用户思维和市场需求为导向的新酒商将成为驱动酒业变革的生力军。在钟杰看来，酒仙网入股华龙酒业并推出“竹林计划”，整合线下酒类连锁打造O2O联盟；歌德盈香先后收购也买酒、酒老板等发力构建1000家酒类流通O2O体验店；1919合并购酒网加快全国化布局等一系列在业界具有重大影响的事件，都在证明着“新酒商”的崛起。

中国酒业协会白酒委员会秘书长宋书玉认为，谁能更好地为消费者提供便利和服务，谁就能拥有未来的酒类市场。而在金沙的拥抱新酒商战略中，面向消费者去实现和创造流通渠道价值也是核心所在。董兵认为，新酒商与传统酒商的本质区别在于思路，其思路差异的核心又在于是否以用户为关注焦点。

董兵表示，相对于传统酒商，新酒商将在卖产品和服务上实现超越，扭转渠道通路的“搬运工”角色。他们不再是赚取差价的中间商，而是终端价值的创造者。为此，他把“拥抱新酒商”战略具体为十大新举措：第一，在与1919、五州国酒行达成战略合作的基础上，陆续与歌德盈香、华龙酒业、酒立方、酒便利等连锁新酒商展开合作；第二，分别与滴滴代驾、周黑鸭、良品铺子等业外机构展开跨界合作；第三，与德忠资本联合对高端酒进行众筹方面的合作；第四，开发金沙高端礼品酒，实现美景、美人、美酒的融合，进一步升级产品；第五，实现金沙与消费者和用户的对接；第六，依托金沙年产酱酒2万吨、库存基酒4万吨的基础，打造中国纯粮原酒基地；第七，与重庆火锅集团合作，打造中国白酒第十三种香型白酒——火锅香；第八，积极拥抱农村电商市场，发挥金沙的民酒基因，提升民酒实力；第九，打造贵州本土酒类连锁“贵州一号酒类直供”，做好大数据；第十，持续投入民生公益，开展启动第三季“金沙回沙，接老乡回家”等更多公益活动。

宋河：2016强化品牌，先稳后进

2016年，一线酒企和二、三线酒企的竞争将进一步加剧。作为河南酒业的领头羊，宋河认为，要想在市场中站稳脚步，求得发展，必须用品牌文化来统领发展战略，在确保品牌文化独特性的前提下，深耕本土，稳步拓张。宋河的这一理念，或可为地方强势酒企的2016年决策提供参考。

强调品牌独特性

宋河酒业总裁王祎杨认为，在未来，白酒品牌的重要性将更加凸显，在产业、品牌集中化的大趋势下，独特而有价值的品牌将是产品“安身立命”的保障。而从具体来讲，品牌又可拆分为文化和诉求两个层面。在文化方面，宋河因位于老子故里，拥有得天独厚的优势，而在诉求方面，则打造出了脱胎于道家理论的“自然香”。2016年，宋河将在这两方面持续发力，赋予品牌更为强大的生命力。

据记者了解，“自然香”是宋河2015年推行的说法，2016年，宋河将继续对其进行深化，并推行一系列的周边举措。按照宋河方面的说法，“自然香”将体现在宋河的战略思维里，同时也将担负起和消费者沟通的使命。

“老子故里酒，道法自然香。它是融合老子文化所打造出的一套理念。它既不能简单地归属为工艺和产品的区隔，也不是粗浅的文化营销，它是宋河酒业品类优势、品牌主张、消费取向乃至企业文化、价值坚守的综合表述。”王祎杨介绍说。

王祎杨坦言，在白酒香型越来越多的今天，如何与消费者对话、交互是当前酒类产业调整最核心的课题。无论是行业内的创新策略，还是对产业发展态势的判断，都应当以产业与消费者、企业与公众的关系为最基本的判断依据。“‘自然香’并非新香型，宋河提出‘自然香’的初衷是为了让消费者能够简单清晰地了解传统酿造白酒的特质，以及其所承载的博大精深的文化传承和酿造技艺。”王祎杨认为，这恰好与宋河酒业的企业文化和品牌主张高度契合。

自然发酵、自然蒸馏、自然储存、自然生香，不苛求不强求，不人为干扰，宋河试图通过对其“自然香”的诠释，向消费者传达出符合现代环保意识的信息。王祎杨认为，经过近几年来的白酒行业大地震，产品逐渐回归消费，市场逐渐回归理性，而企业也应该回归传承。只有让消费者真切感受到企业的人文关怀和文化，才会使消费者认识、认同企业所输出的产品和文化。

据悉，自2015年以来，宋河已经在推行“自然香”方面做出了诸多努力。2015年1月，宋河开展了“一粒粮食的悟道之旅”的体验式活动，组织省内外50多家行业媒体和主流媒体参与，感受老子文化和宋河的酒文化；此后，又摄制了《来生还要做父子》等温情微电影，以求拉近与消费者之间的距离。

而在2016年，王祎杨表示，宋河还会有更多和消费者“走心”的活动，通过一系列不厌其深、不厌其广、不厌其久的消费者交流来自然进驻消费者内心，强化宋河品牌。

找准定位，稳中求进

除品牌建设外，宋河在市场方面的考虑则是先稳后进，具体说来就是在清楚自身定位的前提下牢固产品布局，继续深耕本土，谨慎拓张。

目前，宋河在河南拥有较为良好的市场，而2016年，宋河将会在此基础上稳步扩张省外市场，其支撑则来自于已经成型的高中低档的产品布局。

“首先，宋河以宋河粮液、鹿邑大曲为代表的中低端产品在市场中表现活跃，高端产品中的国字九号、国字六号、特制平和则在2015年9月的布鲁塞尔国际烈性酒大奖赛上斩获金奖荣誉。”王祎杨认为，消费者主权时代产品为王，白酒在做好营销的同时，更应该重视品质的提升和创新。在产品方面，宋河一直奉行“适合自己的才是最好的”原则，不管高档、中档还是低档产品，几乎每款产品都在市场上保持着充足的活力和旺盛的生命力，目前，宋河酒业的产品形成了以国字宋河、宋河粮液、鹿邑大曲为代表的高中低档产品组合，这个产品布局，将在2016年持续下去，并为宋河的对外扩张提供支撑。

而在深耕本土方面，王祎杨认为，在2016年，区域强势品牌如果不能把销售的根须真正地扎到“地底下”，实现本省重点市场的全覆盖，那么就没有底气面对一线酒企的下沉攻势。目前，虽然宋河已经在河南实现了县级销售的全覆盖，但深耕仍是2016年的重点工程，而这一看似老生常谈的举措，将在很大程度上决定区域强势酒企、地方酒企未来的命运。

转变、升级、生态是2016年中国酒业三大关键

2015年是行业探索之年

2015可谓中国白酒产业发展的探索之年，行业格局正处于变化之中。在这一年，酒业产业提及最多的词汇是：“复苏”、“互联网+”、“创新、突破”。

部分名酒企业精准研判形势，措施得当，调整到位，出现了逆势增长，释放了“复苏”信号，给产业带来了春风。但更多的企业依然在“筑底”，力求于站稳。而中小企业更是困难重重，举步艰难。

“互联网+”成为行业热议，积极拥抱互联网形成共识。但是对“互联网+”加什么有清晰认识的并不多见。

“创新、突破”是行业应对调整喊得最响的声音，营销创新、产品创新、服务创新、体制创新、思想创新，不绝于耳。但总的感觉却是“老旧舍不去、创新不出效”。曾经的业绩，使一些人期许昔日风光再现，而曾经的辉煌和曾经的经验又自觉不自觉地指挥着人们去应对新形势，但是，过往的成功难以复制。白酒价格带持续受压，消费增长压力不减缓，产能压力持续加强，酒类流通体系变革正在聚焦，其他饮料酒冲击波正在汇集，个性化、多元化消费潮流涌动等等，市场秩序乱，竞争不公平没有缓解。无疑，这些因素告诉我们：白酒产业的深度调整依然是进行时。

调整心态，积极、主动调整会迎来2016年新机遇

2016是“十三五”的开局之年，我们要认清产业发展形势，分析新常态、适应新常态。具体到白酒行业的新常态，就是产业增速放缓，消费需求理性化，个性化、多样化消费需求，价格带压缩，个性消费增长，传统渠道、移动互联、个性定制多渠道并存，品质提升、服务升级。

认清新常态，调整心态，积极、主动调整就是机遇，转变、升级、生态将是2016年的三大关键词，其中，转变是顺势而为，升级是发展的必须，智慧创造社会新生态是产业的未来。

首先，做出转变是明智之举。企业发展战略、增长方式应该由品牌规模效益向品质效益转变，传统酿造应该向智能智慧酿造转变，传统的产品诉求、消费方式应该向理性消费转变，传统营销方式应该向互联网+连锁经营方式转变，扩大国内需求应该向拓展国际市场需求转变。

其次，产业发展客观上要求白酒产业必须升级，尤其是在产业调整、产业变革的当下，产业升级是产业发展最强有力的支撑。同时，供给侧改革必将给产业结构带来巨大调整，产业供给资源重构，从而有效化解产能过剩，降低成本，防范风险。在2013年，中国酒业协会提出了“中国白酒3C计划”以及中国白酒技术创新联盟。计划和联盟的实施就是集产业智慧和产业集体力量加快产业技术进步和产业创新能力提升。今年是“中国白酒3C计划”的结题年，“中国白酒3C计划”、“品质提升”的科研成果逐步走向应用，“服务诚心”，“产业诚信”的成果和红利会逐步显现，并将成为白酒产业发展的最强动力。诚心服务、创新服务越来越成为产业共识，没有服务升级就没有产业发展。中国白酒消费新文化越来越显现出对白酒产业发展的重要性。中国白酒标准化体系的科学建立已经成为中国白酒国际化最重要的课题。所以，没有品质升级就不能满足消费者日益增长的消费需求；没有服务升级就不可能使消费者永远喜欢你；没有消费升级就没有健康、时尚的消费文化引领；没有标准的升级，就不可能实现中国白酒国际化的梦想。

再次，中国白酒与自然、生态的关系与生俱来，中国白酒原本就是天人合一的产物。开放的生产方式决定了环境、生态与产品品质的关系。所以，越来越多的企业注重酿酒生态的保护和提升，生态名酒成为许多企业产品宣传的招牌。但是，中国白酒的社会生态不是十分乐观，白酒的负面化、娱乐化时有发生。不健康的饮酒风气、恶性竞争、侵权假冒、相互攻击等不良生态现象还是客观存在。依靠法律、监管改善产业生态尚需过程，产业觉醒、自律、齐心打造产业社会新生态更加积极主动。所以，只有创造产业新生态，才能使产业赢取产业发展，白酒产业社会新生态必须依靠产业自身。我们要通过结盟创造新生态，要以社会责任联盟构建白酒产业与社会的和谐关系，以创新联盟推动产业技术进步，以酒庄联盟推动产业创新商业模式，以定制酒联盟打造体验消费时代，以文化联盟推动消费新文化运动，通过体制创新打造产业新生态、以优势产区引领产业新生态、以连横创造产业新生态、以合纵创造产业新生态，促使生产企业与流通企业、相关联企业的纵向合作。由此，白酒产业的所有成员要摒弃门第之见，文化之争，注重史实，注重知识产权，打击侵权假冒、强化自律、践行社会责任，遵守产业运行规则，保护好产品价格体系，维护产业生态，比服务、比品质、良性互动、公平竞争才是推动产业发展的正能量。

（本文根据宋书玉在1月30日举行的正一堂20年·正青春年会上讲话整理。）