当企业竞争从单一个体竞争逐渐过渡到上下游“一体化”较量的趋势后，通过供应链整合提高流通效率将成为酒业未来趋势之一。

行业的深度调整为资本的“抄底”提供了机会，尤其是近两年。由资本主导的细分行业整合并购案例已经从企业上游波及到下游渠道：1919和购酒网的合并，代表了酒类流通领域在新兴渠道层面的供应体系的整合；安徽百川与上海、安徽的传统酒类流通经销商的牵手，拉开传统酒类渠道供应链整合大幕；而以供应链起家的上市公司怡亚通也已先行一步，对酒类、快消品流通行业进行了整合。

如今，行业正处于“洗牌”的竞争态势之下，生存是发展的第一前提，从“利益”输出的角度来看，渠道供应链整合在此方面拥有诸多优势。比如，过去酒业“黄金十年”的资本红利大多被上游企业与相关联的行业以及长渠道的通路成员瓜分，战略、规模、规范都是问题根源，而通过渠道供应链整合，这些问题都可以得到解决。

首先，渠道供应链整合可以有效地解决提高规模降低成本、精细化系统管理、资金等核心问题。

其中，通过整合方资本力量和精细化、专业化的管理系统导入被整合方公司，在较短时间内可以起到规范运营，盘活“剩余”价值的效果；依托被整合方渠道、产品、团队等资源的整合共享,可以有效提升公司的竞争力；以线下实体经济、终端售点为载体，导入整合方对线下售点的各种创新增值业务，可以产生新的盈利来源，从而实现1+1>N的整合效应，如怡亚通的OTO金融、终端传媒等创新业务；同时，被整合的公司可向整合方线上的平台提供低成本线下推广，高效的物流配送以及售后服务问题，并对整合方的电商平台提供强大的低成本地面推广与服务支持。

其次，渠道供应链整合还可以解决实体产业生产发展遇到的问题；同时依托实体经营,为上游厂家与终端客户提供库存商品托管、物流配送、仓单质押以及其他各种创新与增值业务，这样既产生盈利，又增加了与合作伙伴的黏性，还能有效拓宽传统酒类流通商的业务；而更为重要的是，增值业务未来还有望与资本市场对接。

再次，渠道供应链整合带来的规模化效应可解决依靠传统渠道力量难以解决的两大难题：一是渠道话语权，二是融资成本。

总的说来，渠道供应链整合带来的规模效应可使原本单薄的渠道供应体系得到改善，如增强和上下游合作伙伴的对话能力，让上下游客户间有平等对话的机会，解决单一渠道商难以获得优质资源的问题，直接解决了融资渠道的问题……

当然，凡事皆有两面，“整合”与“被整合”是两个不同企业之间的融合，整合者不仅仅是资本输出，更是战略、规范化管理以及行业专业性的思想输出。而在这个新思想、新模式磨合和融合的过程中，首先是团队的融合避不开，前期的磨合过程将影响团队运作效率；其次是“标准化”管理和“经营灵活度”是在矛盾、对立的现实中要去克服面对。这些问题都是整合者和被整合者在整合之前需要提前规划和解决的。

我坚信，有了供应链思维与创新意识，有团队、有品牌、有渠道、有资金基础的酒商，在酒饮行业洗牌阶段，是发展壮大自己的好契机。如果能选择志同道合的伙伴联合发展，必将在行业复苏前夕就能快速发展，率先走出行业的低谷，迎接新的机遇与挑战。