2015年12月22日，泸州老窖突发《关于产品停止遗留包材的生产和产品发货的通知》（下称《通知》），决定于2015年12月31日对带有“泸州老窖”字样的总经销产品停止遗留包材的生产和实物库存的发货。《通知》同时称，该决定将以信函形式及时通知经销商。

实际上，早在去年初记者在河北采访时便听闻泸州老窖准备对买断贴牌产品“动刀”。当时，仅河北一个地市，就有近百款泸州老窖的贴牌产品，其品目之繁多，直叫人眼花缭乱。然而，老窖有了念头之后，实际效果却并不显著：省外市场的买断、贴牌产品不减反增。“泸州老窖是依靠产品规模化来打全国市场的代表企业之一，为了业绩，不得不做一些妥协。特别是在业绩尤为重要的行业调整期，其领导层更是对贴牌产品有心无力。”有业内人士表示。在2015年泸州老窖新领导班子上台前，其对买断贴牌产品的规整和梳清已经搁置了很久。

   在本刊看来，如今的企业对买断或贴牌产品存在着两种截然不同的态度：一方面，一线名酒品牌更倾向于品牌“瘦身”，以利于聚焦做长久盈利的大单品、主线产品。其中，茅台聚焦“134”的产品战略和五粮液强调“1+9+8”的产品战略都能说明一二。而泸州老窖“长痛不如短痛”的砍贴牌举措，更是以此为主要目的；另一方面，也有不少的二、三线区域品牌为了规模和业绩依然对贴牌敞开怀抱。如西凤、洛阳杜康等。

当然，在短期内我们并不好就企业对贴牌产品的不同态度来下论断，这是因为不同层级的企业本身就存在不同的战略考量。但从长远来看，“贴牌”这把双刃剑确实是越来越难“玩得转”了。“最显著的特征便是消费者消费意识的提升，他们对贴牌产品的认知度越来越高，对企业主线产品之外名目繁多的贴牌产品也产生了一定程度的抵触情绪。”北京正一堂战略咨询机构副总经理田卓鹏表示，消费者对贴牌产品的排斥正在互联网信息透明化的推动下加剧。“贴牌产品是借母品牌之势，这个势，最初可能只代表着品质。如今，随着消费者需求的提升，他们还需要更多的东西，诸如性价比、服务等。然而，大多数贴牌产品的管理和销售都跟不上，消费者自然有所取舍。”田卓鹏说。

环境在变，市场在变，贴牌产品的未来在哪儿？为此，我们特别策划了本期独家选题，以期从一些或成功、或失败的案例里给大家更多的启发。

贴牌商的三种死法

案例一：玩贴牌，有福能同享，有难难同当

王姐（应受访者要求隐去真实姓名）是河南洛阳的一位女酒商，路子广，胆子大，手握几十家名烟名酒店，在当地的白酒圈子里也算是响当当的一号人物。然而，在记者最近采访她时，她却说自己被“**酒坊”（她所运营的贴牌产品）的市场费用闪了腰。“做人要厚道，他们（指上游酒企）这样搞就没有意思了。我是不想玩下去了。”她这样说道。

在记者的要求下，王姐讲述起了“**酒坊”从生到死的故事。

做贴牌，更赚钱

“河南是出了名的产酒大省和销酒大省。只要酒好、口感顺、价格合适，酒就能卖。除仰韶、杜康、张弓、宋河、宝丰等本省名优酒外，全国各地的名酒以及名酒的系列产品，包括贴牌产品也都在这儿卖得风生水起，而河南东部的洛阳，更是酒水竞争的热土。”王姐说，自2000年涉足酒水行业以来，河南得天独厚的市场环境给了她发展的机遇。她从小超市做起，一路拼搏，在“黄金十年”期间，她自营的名烟名酒行的数量一度多达80余家，手握茅台、五粮液、剑南春、汾酒等多个名酒品牌，生意可谓如日中天。

“有了实力，自然就想赚得更多。这是我为什么会选择利润更大、参与度更高、拥有定价权和市场控制权的贴牌产品的原因。”王姐说。

“洛阳的消费者有两大特点：一是没有品牌忠诚度，只要口感对了就可以接受；二是喜欢凑热闹，哪家的促销力度大就选哪家的酒。基于这样的消费习惯，高档名酒往往是赚不到太多钱的，只能成为经销商代理其他品牌的资本。真正赚钱的是二线名酒，这些产品给经销商的发挥空间大，经销商可以根据自己的优势来运作市场。”王姐说，她从骨子里了解洛阳的白酒消费者，在当时，她认为做贴牌产品是能够一抓一个准的。

基于这样的考虑，几经考察，她选择了与河北某知名酒企合作，贴牌生产了几款“**酒坊”，并进行全力的推广。

曾经卖得很开心

王姐坦言，直到2012年以前，她的“**酒坊”都是卖得很开心的，15-25元/瓶出厂价的产品，最后在终端能卖到60-120元/瓶，再加上厂家年终3%-5%的返点，真是数钱数到手抽筋。厂家对她的业绩也很满意，赋予了她“优秀战略伙伴”、“新锐品牌”等荣誉。

“因为对洛阳当地的酒类市场比较了解，所以我们要求厂家按照我们的想法来生产适销对路的产品。包括酒精度、香型、酒瓶、外观等。同时，厂家也给出了比代理产品更低的价格。而在合作条约上，我们考虑到资金有限，并没有像其他买断商那样，完全的裸价操作。”王姐说。

其实，王姐所采用的合作模式，就是厂家按照买断商的要求来生产灌装产品，由买断商来负责具体的市场开发和管控，其费用则由双方按照一定的比例分摊。这种买断模式十分常见，而其中比较关键的一点是，厂家需要核销一部分的市场费用以体现对于买断商的支持。

王姐说，在最初的几年，双方合作得相当愉快。

据王姐介绍，彼时，洛阳简直就是中档酒外来品牌的天堂。60-100元的终端价格是洛阳白酒消费的主流价位，也是白酒竞争最为惨烈的区间。在这个价位带上，除河南本地的杜康之外，还盘踞着包括老白汾、河套老窖、大酿坊、双沟大曲、泸州老窖系列酒和郎酒系列酒等许多产品。而在竞争手段上，除了人海战术就是价格战，消费者也没有什么忠诚度可言，机会可谓一抓一大把。

“白酒总体需求量大，消费者对品牌的认知度和忠诚度低，只要有足够的利润空间，就不愁分销不出去。我很快就把‘**酒坊’导入市场并实现了动销。”王姐说，因为“**酒坊”良好的口感和实惠的价格，在各种有奖促销的配合下，很快就在洛阳当地喝开了。随后，这个品牌的低端款产品又进入到了批发流通领域，从而大大地提升了整体销量。有了销量和利润的垫底，王姐又将其渗透进了餐饮渠道，“有些特色酒店、高档酒店的进店费一年就要10万元的样子，我也能出得起。”王姐告诉记者，通过一年的培育，“**酒坊”的低、中、高价位的产品在各自的渠道中实现了全面开花，生意最火爆的时候，做到了年销售8000万元的规模。

好景不长，难和厂家再做好朋友

2013年，随着白酒行业进入深度调整期，白酒生意大幅下滑，名烟名酒店的团购业务锐减，餐饮渠道也因费用居高不下而成鸡肋。王姐的商贸公司也未能置身事外。

“2013年，虽然市场有所下滑，但由于我们之前的利润比较大，还可以勉强维持盈亏平衡。2014年的时候，我们花了大量的人力物力来做促销、做品鉴、做超市买赠，费用花了很多，但销量却停滞不前。那一阵子，我几乎是夜夜失眠，根本找不到好的办法来提振销量。”王姐说。

而更让人烦恼的事情，还在后面。

王姐告诉记者，由于销量锐减，没有达到厂家的预估销量，厂家的态度也随之来了个180度的转弯。“他们承诺报销的费用不给核销了，从2014年到2015年，累计拖欠费用高达300-400万元。”王姐不无愤慨地认为，这两年白酒不好卖是大环境使然，并不是买断商不努力、不作为。而且，厂家所实行的大单品和直控终端战略也在挤压贴牌产品的生存空间，不管从客观事实还是从道义上来说，这部分损失都不应该由买断商来单方面地买单。

王姐说，为了讨要费用，她几次三番地跑到厂里去找领导，几经周折，最后只得到了一个“要钱没有，最多给你一些酒来冲抵费用”的答复。一气之下，王姐做出了终止与该酒厂合作的决定。“现在我也只能任由‘**酒坊’在市场上自生自灭，我是不可能再投入费用了。2015年，‘**酒坊’基本就是在维持自然销售和清仓。我是不想玩了。”王姐说。

“奋斗了十几年的白酒行业，最后却被市场费用给闪了腰，这不光是钱的问题，诚信和道义上的伤害更是令人无语。我现在已经开始转型综合性的连锁超市，该放下的就要放下，该到来的始终会到来。”最后，王姐这样说道。

案例二：不是我不明白，实在是你变化快

与河南一知名酒企的某品牌买断商王总（应受访者要求，隐去真实姓名）相识已经快7年了。当时，王总在河南酒水圈并没什么名气，只在因缘巧合下运作了几款葡萄酒，后来又作为当地某品牌的二级代理商，赚到了一些钱。再后来，王总得到了一位做矿产生意的老板的注资，于是就在那家河南知名酒企贴牌了一款产品，运作至今。而就在上个月，他打电话对记者说：“现在有没有其他的潜力品牌可以推荐给我？我打算再运作一款。”记者询问之后才了解到，王总所买断的产品，因今年利润下滑严重，企业方面有将其砍掉的可能。随后，在记者的要求下，王总讲述了这几年来他运作贴牌产品的经历。

量力而行，也曾风光

王总说，在2008年，他尽管得到了近千万的注资，但要拿下一款全国性品牌的买断经营权也并不容易。“在此期间，我考察了十余家企业，其中不乏茅台、五粮液等一线品牌，但结果都不太理想。一线品牌的门槛太高了，拿代理权都不容易，更何况是开发一款买断产品！且不说初期的打款门槛费，仅仅是每年的业绩要求和压货数量就让人难以承受。”王总告诉记者，鉴于这种情况，有些“底气不足”的他开始考虑与当地的区域品牌谈合作，并最终与那家河南知名酒企签订协议，买断了一款价位在100-600元的产品的全国运营权。“当时，酒企方面还是给予了我很大的支持，从产品的包装、设计，到包材、物料的选择上都给我们提供了不少帮助。”王总表示，产品出来之后，他利用原有的团购渠道进行了初期的运作，而后又开发了一些餐饮、商超渠道，取得了不错的销售业绩。“到2011年的样子，我这款产品就有近亿元的销量了。我还记得，那年的5.18大会，我坐的是主桌。”说到当年的风光，王总唏嘘不已。

   “运作买断品牌，第一件事就是要选好品牌。在当时的市场环境下，消费者就认品牌，也不管是买断、贴牌还是企业自主的产品。他们只要看到有大品牌的名字在上面，一般就会买单。但大品牌也不是万能的。一方面，其门槛要求太高，一般的商贸企业很难拿到；另一方面，也不是所有的大品牌都能在当地市场卖得好，还是要有一定的消费基础才行。”王总说，尽管河南消费者对白酒的接受度较高，但也需要进行初期的市场培养，而这也需要投入。他之所以会选择那家酒企合作，是对市场投入、消费氛围和销售预期的综合考虑结果。

上游改道，丧失信心

2012年后，王总运作的产品由于受市场环境影响，特别是政商务团购下滑的影响，销售额急剧下滑。王总说那时候他还没有太过气馁，在他看来，团购客户数量少了，补救的办法就是在其他渠道找客源或者靠其他途径去销售产品。然而，让他始料未及的是，此时他贴牌的酒企出现了变化：一是管理层变动，并出台新政对一些盈利能力不足的贴牌产品进行了“瘦身”；二是又在全国范围内开发了不少新的贴牌产品，导致销往其他省份的产品因销量问题回流到本地市场，使得本地产品也不好销。

   在王总看来，这些举措在很大程度上伤害了原来的买断贴牌商。“这是很难去据理力争的事。首先，企业斩掉盈利能力不足的产品天经地义，对我们而言也是减少了同品牌的竞争；其次，企业开发新的贴牌产品，说实话我们也难以说什么，这是人家的自由。但是，开发太多的贴牌产品不仅会影响品牌力，也有可能影响销量。”王总说，以贴牌商的身份站出来说“企业不要贴太多的牌”多少有点搞笑，但这却是他心态的真实写照。他表示，无论是买断贴牌商还是代理运营商，大家都希望有一个稳定的上游。“不要做个一年半载，政策又发生变化。这样很容易让人对品牌失去信心。”王总说，这正是他打算另起炉灶的主要原因。

案例三：四重困难，让贴牌商退出江湖

刚过去的2015年对很多贴牌商来说是迷茫、痛苦的一年，尤其是名酒厂家的贴牌商们。在上游厂家的“大单品”战略下，他们逐渐沦为被边缘化，甚至是被“清理”的对象，几多辛酸，几多苦楚。近日，记者接触到了四川地区的贴牌商张总（应受访者要求，隐去具体姓名），他所运营的一款酱酒品牌不幸成为了此轮行业洗牌中的又一个“牺牲品”。

对此，混迹酒类行业20多年的张总有着自己的说法：“我们不是被上游厂家砍掉的，我们是主动退出！我们需要先消化库存，避过困难期，再图卷土重来。”

其实，主动退出也好，被动砍掉也罢，张总所经营的贴牌产品都退出了历史的舞台。他的案例只是行业大洗牌的缩影，反射着商业优胜劣汰的本质和OEM在新环境下的变异。

   张总说，他将要告别贴牌，四重困难，压得他喘不过气来。

供大于求，生存空间窄

张总说，他的贴牌产品已经经营了一年多的时间，在2015年恶劣的竞争环境下，这款酱酒产品也有着几千万元的规模，毛利近50%，不过即便如此，也仍然未能逃过被“洗”的命运。

“仓库里面还有几十万箱的库存。”张总告诉记者，以他现在的库存消化速度，全部出手估计至少得要再卖三年。

“库存大是贴牌商们的一个共性，也是压垮贴牌商的重要原因。其实，很多贴牌商都是有银行贷款的，而在当前的行业环境下，产品利润不稳定，即使货出了不少，利润往往也不够抵银行的贷款利息，自然会被淘汰。”在张总看来，库存高只是压垮贴牌商的表象，其背后所反映的则是市场供大于求，产能过剩的本质。

张总说，他之所以决定退出，资金压力还在其次，生存空间窄才是更主要的原因。“市场行情下行是众所周知的，上游厂家又在聚焦核心产品，贴牌产品可谓是内外交困。我们的产品由于定位偏高，在性价比上没有优势，消费主体也变了，市场需求在缩小。另一方面，我们还要面对挤压式的残酷竞争。我们的生产空间是很窄的，而且还会越来越窄。”张总分析道。

对于贴牌的现状和前景，张总很悲观。“我是1984年进入酒行业的，经历了1987年和1997年两次行业深度调整。从以往的经验来看，这次行业调整的本质是去产能泡沫，贴牌商基本是最先被洗牌的对象，至少会洗掉半数以上的贴牌商。传统贴牌商至少还要熬三年才有希望挺过去，而这对于我来说，实在是太漫长了。”

渠道模式单一，新拓不利

金六福和浏阳河是传统OEM时代的传奇，而OEM模式也在酒业“黄金十年”因契合了上游厂家的业绩和市场补充需求而得以蓬勃发展。然而，在行业深度调整，供大于求的背景下，对于贴牌产品来说，要想在不再肥沃的土壤中生存，就必须有过硬的实力，而渠道，恰恰是其中尤为重要的一环。

“其实大多数贴牌产品都不具备市场深耕的能力，渠道模式也相对单薄。我们的贴牌产品主要是依靠人际关系走的团购渠道。”张总说。

张总告诉记者，在高库存的压力之下，他不是没有想过用其他的渠道来消化库存。“在团购之外，我们也试图通过总代模式去消化库存，但开发的几个总代理的能力都很有限，效果一般般。除此之外，我们还尝试过当下火热的电商渠道，一些本土的知名电商和连锁都有过接触。但我们的产品没有品牌背书，人家也有疑虑，反而要我们预先交付十多万元到几十万元不等的进店费，还不保证销量。”张总毫不讳言地说，在新渠道的探索过程中，他对电商是颇有意见的，“在我看来，电商渠道不见得能帮我消化库存，趁火打劫，‘搜刮’我们倒是真的。”他这样说道。

张总说，他与多家电商平台都有过接触，其结果都是不欢而散。对此，一位业内人士分析说，“仅仅依靠团购渠道这一个盈利点，其抗风险能力显然是很弱的。尤其是在激烈竞争的环境下，传统的团购渠道商业逻辑已经行不通。如果没有市场基础，被市场淘汰也在情理之中。”

牌子“不硬”，定位又错，竞争难

张总说他所经营的贴牌酱酒产品是在行业深度调整期开发的，开发前的预期定位是中低档酱酒。但由于对市场认识的不到位，把价格覆盖区间拉得很长，从50-500元都有，这就在事实上造成了火力的分散。

张总告诉记者，这两年来酱酒虽然比其他香型呈现出上升的趋势，但他所贴牌的那家名酒厂家却并非以酱香酒而闻名，因此，他所能够依赖的品牌背书并不明显。

“一方面是市场的环境变了，公务消费少了，大众消费成为了主体；另一方面是我们的主力产品定价太高，百多元以上的系列产品与名酒厂家的核心产品比起来没有任何的优势。而且，这两年来，名酒厂家都在发力中低档酱酒，价格也越拉越低，我们的产品就更加的不好卖了。”张总说道。

供求端需求的缩减，上游厂家核心产品的挤压，消费者对品牌辨识度的提高，在多方的挤压下，张总不得不痛苦地承认，贴牌商过去所运用的“打名品擦边球”的机会越来越少了。

开源与节流难决断

张总说，在屡次尝试新拓渠道未果之后，他不得不放弃开源方面的努力，试图通过缩减市场费用，减少销售人员的办法来降低成本，虽然他知道这会让他的销售变得更加困难。

“我砍掉了很多市场销售人员，拼命压缩开支，但这都是没有办法的办法。要知道，那些被砍掉的人，有不少都是很有经验和能力的。现在，公司对他们的培养全都打了水漂，对士气的打击也很大。”在谈到裁员时，张总显得很无奈。

“开源行不通，我只能选择全面节流。我还算是好的，虽然仓库有库存，但没有银行贷款的压力。我打算依靠现有的团购客户去慢慢地消化库存，退出以后，我也没有了向厂家打款的压力。这一轮的大洗牌，拼的就是谁的命更长，熬过去了，自然也就活了。”张总这样说道。

思考：传统买断模式为什么玩不转了？
从上述案例中不难发现，传统买断商确实遇到了困难。越过各种各样的表象，其本质原因可归结为企业、市场和消费三个层面。

企业层面：贴牌、买断的门槛将越来越高

一线品牌自不必说，其对买断、贴牌的态度如今已经很明确：宁愿自己花力气去推几款主导品牌，也不会像以前那样用粗放式的买断、贴牌来换取短期利益。这也是一线品牌近年来频频“瘦身”的根本原因。对于这些企业来说，考虑得更多的是未来的发展。“有资源能力的经销商固然需要笼络，但贴牌、买断的权力不可能再像以前那样放出去了。”有业内人士指出，买断、贴牌就是一把双刃剑，在大多数的一线企业看来，它是弊大于利的。一线企业并不希望给予买断、贴牌商太大的“话语权”，这让他们很难控制。与其如此，还不如争取更多的，能够掌控的代理商。

   而对于二、三线企业而言，尽管现阶段需要通过产品规模化来制造品牌影响和形成销量业绩，但近几年来，因行业调整期以及互联网冲击等方面的影响，有效管理产品、稳定市场产品及价格体系也成了不容回避的问题，在此背景下，他们也纷纷对贴牌、买断亮起了红灯。“产品线拉得太长，相应的管理成本就会增加。目前市场难做，有些买断、贴牌商为了能把产品销出去，并不会在意企业方面的约束，乱价销售、抛货窜货等现象层出不穷。这就给母品牌的品牌力、美誉度造成了影响。”和君集团副总裁林枫认为，一、几款贴牌、买断产品可能不会对母品牌造成太多的影响，但如果数量太多，就必然会对其不利。“因此，目前大多数的二、三线企业，在给予经销商买断、贴牌权时都比较慎重，而且门槛比以前抬高了很多。”他说。

市场层面：同质化竞争越来越严重

   “买断、贴牌市场存在一个非常严重的问题，那就是同质化非常严重。”田卓鹏认为，这里的同质化包括两个层面：一是产品层面，主要集中在包装、设计、市场定位等方面，买断、贴牌产品有太多的相似之处。“贴牌、买断产品本身最大的特点就是借势，借母品牌之势，或是借其他旺销产品之势。”陕西某经营西凤贴牌产品的张总表示，很多贴牌产品都瞄着市场上做得好的产品去做包装和设计，“可能模仿、抄袭企业的主导品牌存在一定难度，企业一般也不会容许类似其主导产品的贴牌产品存在。但如果去模仿一些其他的贴牌产品，企业就不会有太多限制了。这就让很多贴牌、买断产品在包装、瓶型等设计方面存在许多雷同之处，在一定程度上造成了各买断、贴牌产品之间恶性竞争的局面。”张总举例说：“比如，最近我就看到某区域强势品牌在省外开发了近百款买断、贴牌产品，其中的好些产品都只是在色调和名称上存在细微的差异，但价格却天差地别。有的标注着20年年份的酒，才卖几十块钱。可以想象，当这些贴牌产品在省外市场难以动销时，大多数都是会流回本地市场的，这将对价格体系产生难以估量的破坏作用。”

买断、贴牌同质化的第二个层面是渠道层面。“大多数贴牌产品并不像企业主导产品那样走的是主流流通渠道，而是走的相对狭窄的关系团购渠道。”北京迪万思网络科技公司总经理严霄程表示，买断、贴牌商们开发产品的出发点是丰厚且快速兑现的利润，因此，大多数的买断、贴牌商不会花太多的精力在渠道培养上，他们普遍的操作手法是直接找一批有渠道资源的下游分销商或者有团购资源的个人、企业来销售产品，从而实现快速动销。“实际上，在分销渠道的产品动销多是伪动销。大多数的产品并没有被消费者喝掉，而是在不同层级的分销商之间移库。相对而言，团购渠道是比较容易在短时间内实现销售的，前几年，团购渠道也是贴牌、买断产品走量最大的渠道。但近几年来政商务团购渠道受政策、环境影响，几近崩盘，再加上有太多的同质化买断、贴牌产品扎堆其中，抢夺有限资源，贴牌、买断产品的市场是越发的难做了。” 严霄程认为，传统的买断、贴牌商都比较急功近利，只锁定了容易快速见效益但却相对单一、狭窄的团购渠道，这也是造成其如今困局的重要原因。

消费层面：消费者选择越来越聚焦

“买断、贴牌商们最应该重视的是消费者消费观念的变化。”成都尚善品牌管理公司创始人铁犁认为，在十多年前的卖方市场，企业不用担心产品会不会被市场消化掉的问题，这是贴牌、买断产品能够很好发展的原因。但随着消费者消费观念的变化，特别是互联网环境助推下的产品、品牌等信息的透明化，使得消费者在选择产品时更加“精明”。一方面，消费者对贴牌、买断产品的认可度越来越低。“只是贴了个牌子，不知道质量、品质能不能保证。”“贴牌产品大多华而不实，包装精美漂亮，但酒质却和企业主导产品存在差异。灌装生产线都不一样”……铁犁指出，越来越多的消费者对本身比较神秘的白酒都有了更多的了解，许多买断、贴牌商只注重销售，不注重品牌打造，现在当然会走下坡路。

另一方面，消费者在选择产品时，更加地聚焦于企业的主导产品。他们认为，企业的主导产品更有保障，虽然价格贵了一些，但只要能接受，必然是优先选择的对象。“这一方面来自于企业长期的品牌营造；另一方面也是贴牌、买断产品与主导产品在品质保障和售后服务等方面的差异所造成的。”铁犁说。

我们不难发现，传统的买断、贴牌产品无论是在产品、市场还是模式等维度都陷入了瓶颈，而想要突破这样的瓶颈，就必须进行创新与改革。对于传统买断、贴牌市场的未来发展，严霄程表示，“不可能再有‘金六福’的出现，因为当前的市场环境发生了本质的改变。‘贴牌’产品无论是对企业而言，还是对市场需求而言，其前路都将越来越窄。但也不能排除有部分贴牌产品能够另辟蹊径，找到一块能够适应自己生存的空间，只是几率比较小罢了。”

贴牌商如何在新商业环境下寻找机会？

尽管不少买断、贴牌产品在市场运营中遭遇了前所未有的困境，但是，也有不少人认为：“买断、贴牌产品依然有存在价值和意义。无论是其作为企业主导产品在渠道、价位上的补位，还是作为二三线企业规模化、品牌化过程中的可行手段也罢，其依然有成长的价值与空间。”对此，记者持赞同态度。本质上讲，目前，中国白酒产品的商业模式远达未到成熟阶段，尚在探索中。因此，贴牌、买断产品尽管遇到了瓶颈，但依然有可以去探索的余地。

      那么，在行业进入调整期3年后的今天，买断、贴牌商们又该如何在新商业环境下寻找机会呢？

之于产品，必须明确两个定位

首先，对于买断、贴牌产品而言，必须明确产品定位：买断、贴牌产品只是企业主导产品的补充角色，绝不可能成为替代者。或许有人表示，曾经的金六福、浏阳河似乎都有“功高盖主”的苗头。然而，现在来看，这些品牌最终还是回到了自己“贴牌、买断”产品的定位。如果认识到这一点，那么在新商业环境下，运作买断、贴牌产品时，就应该在产品包装、设计、市场定价、定位等方面突出与企业主导产品之间的差异，而不是想方设法地去模仿、抄袭主导产品，“干儿子”就应该清楚自己“干儿子”的身份，不要想着去抢“亲儿子”的饭碗。因为， 没有了企业主导产品的成功，买断、贴牌产品就失去了呐喊的根基。

其次，对于买断、贴牌商而言，必须明确自身定位。一是选择更适合自己发展的贴牌产品来运作。如是借力企业品牌的名称，还是注册自己独立的品牌？是跟全国性大品牌合作开发贴牌产品，还是找当地畅销厂家合作开发地产贴牌产品？从当前形势来看，地方经销商与地方企业合作开发贴牌产品，成功的可能性相对大一些。至少，在合作方面，地方企业因为自身发展需要，给予贴牌、买断商的支持、服务以及权力空间都要大很多。二是清楚自己的资源能力，不要盲目做市场。很多贴牌商经不起利益诱惑短时间把市场铺得很大，等发觉情况不好想抽身时却已经陷入两难：想收缩太难，不收缩又会让利益受损。

之于模式，要善于整合、利用资源

未来白酒行业的竞争不是一个品牌、一个企业之间的竞争，而是整个产业链纵深层面的竞争。无论是生产企业，还是贴牌、买断商都应该在新的商业环境下，更多地整合、利用资源，从而以更适合当前环境的模式来达成合作。

      陕西著名酒水大商王延安，无疑便是新商业环境下创新厂商合作模式的代表者之一。2015年，西凤15年6年陈酿酒这两款由王延安经营了15个年头的品牌，依然畅销陕西，在陕西省内销售额12.87亿元同比增长12.35%，陕西省外销售额突破亿元大关，在西凤产品体系中又一次荣登榜首。然而，王延安很清楚作为“买断包销”产品，必须要与厂家深入捆绑，才会有更长久的未来。因此，在2012年10月主动向西凤领导层提交了一份意见书：与其花大力气、大功夫去开发其他品牌，不如合力将现有的强势品牌做大、做强。对此，西凤表示支持，并提出以大股份合作的方式建立合资公司。而后，西凤推出旗帜西凤酒，王延安同样以大股份方式与西凤方面达成合作。

      在我们看来，王延安因为拥有了强大品牌力、销售力的产品，才有了与企业进行大股份捆绑合作的根基。而目前，许多买断、包销产品并不具备这样的能力。实际上，大可不必担心，之于合作模式的创新，有很多种维度：比如，在下面我们的案例中，便有古井集团与智业平台合作推出“古井小坛”，五粮液股份公司与四川毛五商贸有限公司合作开发的“五粮液窖龄20年”，酒鬼酒与湖南新鸿基贸易有限公司共同开发“酒鬼酒·荣耀二十”等成功案本。这些案本中，均体现出企业与贴牌、买断商们在商业模式方面的全新探索。

“传统买断、贴牌产品的市场运营，最大的缺失就是忽视了消费者。以前，处于‘卖方市场’时期，这一弊端尚不明显；而如今，已进入‘买方市场’时代，如果还不从根本上改变以往的调性，那么，很多买断、贴牌产品都会死掉。”田卓鹏表示，“一方面，以往的贴牌、买断运营，直接与团购商或下游分销商打交道，几乎没有对消费市场进行过多的培育。因此，在团购市场陷入泥沼后，很多买断、贴牌商想转型都困难。另一方面，以往很多贴牌、买断商认为消费者注重的是‘面子’产品，只要包装精美、大气，就能销出去。但现在，消费者消费观念转变，包装之类的‘面子’只是选择点之一，而品质、品牌等‘里子’对他们而言则更为重视了。”

那么，买断、贴牌产品，如何将自身的品质、品牌等优势传递给消费者呢？这就需要更多地接触终端市场，给予消费者更多的互动体验等延伸服务。后面将提到的“五粮液窖龄20年”便是其中一个典型案例。

综上所述，贴牌、买断产品的未来依然存在机会，只要那些企业能够把握住转变的方向和节奏，就能够找到新的发展路径。

变异一：战略运营模式——古井小坛&共创远景

古井小坛是中国老八大名酒之一的古井与共创远景战略合作打造的一款核心产品，于2015年4月份在河南市场上市。短短半年多时间，古井小坛已由近百家颇具规模和实力的经销商组建成一张覆盖苏、鲁、豫、皖、冀的经销商网络体系。更为可怕的是，古井小坛酒的铺货速度也令人惊叹，仅仅15天时间就在河南开封县铺货了2000多家终端网点。

在终端老板对新品白酒谨慎进货的当下，古井小坛的铺货速度显得非同寻常。全程参与了古井小坛酒这款备受终端老板肯定的产品研发和上市，共创远景把古井小坛的强势崛起归功于与古井创新性的合作模式——战略运营模式。

开创厂商合作新典范

亳州古井贡酒销售有限公司董事长闫立军表示，凡是逆势增长的标杆企业，必有优势经销商纷至沓来，借助优势经销商的平台资源又能加速企业的发展，由此良性循环不断发展。在此背景下，古井积极寻找和扶持有规模、有思想、有潜力的优秀酒商平台，积极探索与大商合作的模式，借助大商成熟渠道，迅速拓展市场。而古井与共创远景的合作由来已久，古井的花系淡雅等核心产品的运作也是由共创远景来全盘运营，市场拓展和销售成长相当良好。“古井与共创远景双方在战略上各取所需，在能力上相互补充，成就了厂商合作的新典范，也是古井小坛能成为白酒行业又一个现象级产品的先决条件。”

作为全新的中国实业+智业双轮驱动的酒类运营平台，共创远景具备将各种有效的运作方法快速落地的强大实战执行能力，尤其在中档产品市场精细化运作和团队精细化管理上有着深厚的实战经验。由此，古井小坛选择了不同于以往新产品首先在大本营市场上市的惯例，上市首发地选择了河南。河南乃中原之地，白酒消费量大、区域市场复杂的特征，可以说也是一块新品的试验田，能够在河南市场风生水起，也就有了在全国市场一展风采的底气，这显示出古井小坛酒的强大自信心和剑指全国的强烈企图心。

而在产品动销方面，也是毫不逊色，在30多个市场陆续开展了赠饮抽奖、微信红包等针对消费者的拉动活动，累计近2000场，如此密集的消费者动销活动对于产品的销售起到了重要作用，也使得一些市场“满城尽是小坛酒”。

“四个输出”的独特运营模式

任何合作的背后都是基于价值的创造，古井选择共创远景，核心是共创远景能够把产品运营得好。为更好地满足上游合作伙伴的需求，也为帮助下游经销商客户的成长，创造和经销商客户的战略共赢，共创远景提出了“四个输出”的战略举措，除了进行高价值、强竞争力的产品输出外，还进行人才输出、管理输出和策略输出等方面的支持，帮助经销商可持续发展，保证市场运作良性成长。

产品输出

区别于一般运营商或经销商在产品这一销售原点上无更多作为，共创远景为提供满足经销商、终端、消费者需求的好产品，参与到产品研发的各个环节，包括产品名称、酒体风格、价格体系、品牌定位、包装材质等。

众所周知，古井以年份原浆作为企业核心品系，在年份原浆以下的大众白酒价位，古井少有能够媲美年份原浆的产品，在中档及以下的大众白酒市场，古井更是投入精力有限。但此次的古井小坛酒面世却让人眼前一亮，无论从产品名称还是瓶型设计都可以看出颇费匠心，产品整体风格沉稳，虽然是光瓶酒，但是透出一股商务气息，这在古井现有的产品体系中是不多见的。古井小坛酒从设计构思到产品面世，足足花费了近一年时间，期间几经调整，才得以看到今天的结果。

古井小坛在终端的定价是45元，在品牌价值挖掘上，古井小坛并没有走时尚化的风格，而是延续古井的沉稳、品质风格。以“陶坛陈藏自然柔”作为品牌宣传语，体现出这是一款“去掉盒子的好酒”，是最贵的光瓶酒，是有面子的好酒。这样就很好地避开光瓶酒上不了正式场合桌面的软肋，使得古井小坛最大程度地满足目标消费者的心理需求。同时，“陶坛陈藏自然柔”的广告语与古井的年份原浆、古井淡雅等主力品系的品牌诉求基本保持一致，酿造、储藏、口感三者相辅相成，全面地展现了古井作为老八大名酒之一的酒体风格。

人才输出

为解决经销商管理能力弱、市场运作缺少方法等问题，共创远景采取深度协销的方式向每个合作经销商派驻操盘手，帮助他们进行市场运作、内部管理，帮助经销商管理他们的业务员，帮助经销商打造一支强有力的销售队伍。这种人才输出不同于其他企业蜻蜓点水的所谓帮扶，共创远景的操盘手是深度嵌入到经销商的营销管理中，以“贴身式辅导和保姆式服务”的方式切实提升经销商的销量和管理水平。

管理输出

如果说人才输出是有形的话，那么管理理念和管理方法等就是无形的输出。在人才输出的背后看，共创远景着重于将精细化管理的理念和动作向经销商输出。譬如共创远景在实践中原创总结的15286工程的输出，目的就是帮助经销商打造一套标准化的科学的可复制的管理模式，让经销商实现包括目标规划和产品的铺陈动促管理在内的业务管理精细化，包括目标管理、汇报管理、会议管理、过程管理、信息化工具应用等在内的队伍管理精细化，包括构建预算管理体系，制定年度策略费用规划、制定月度策略费用规划、费用执行、监督和评估、现金流管理等在内的费用管理精细化。

策略输出

销量的提升不仅取决于管理提升，同样依托正确的市场运作策略和方法，共创远景的操盘手们还帮助经销商制定营销规划和相关实战方案，如宴席方案、酒店运作方案、消费者促销方案等，将经销商的市场运作纳入到整个共创远景的运作体系中来，实现集团内外部一盘棋。

变异二：重构经销商体系模式——五粮窖龄20年&四川五毛

五粮窖龄20年是四川毛五商贸有限公司和宜宾五粮液股份有限公司合作开发的产品，2015年1月正式面世，定位300元价格带，是除五粮液年份酒之外，第二瓶用“年份”来背书的产品。

目前，这款产品已在全国十个省级市场初步构建起了经销商体系，并取得了销售十五万件以上的成绩。其幕后东家李克认为，五粮窖龄20年之所以能在白酒市场品牌挤压、大单品战略抬头的形势下生存、发展，关键在于对自身资源的清醒认知和充分利用。

有口碑，合作才能有保障

据了解，四川毛五商贸有限公司是国内罕有同时涉足烟、酒双领域产品开发、产品分销和市场推广的公司，由上海协一集团投资成立。而同属上海协一集团旗下的上海沐邦是国内顶尖的烟酒咨询服务提供商，目前服务于红云红河集团、湖北中烟、湖南中烟、浙江中烟等大型烟草企业，成功协助企业开发了包括白沙（和天下）、云烟（大重九）、黄金叶（天叶）、黄鹤楼（1916）、利群（富春山居）等在内的众多畅销产品。

“买断商与白酒品牌方的资源匹配度，往往决定了双方的合作方式以及彼此信任的程度。”上海沐邦的老板李克这样说道。他表示，正是因为上海沐邦在国内烟草行业和咨询领域的领军地位、卓越口碑，五粮窖龄20年这款合作开发产品得到了五粮液方面的极大重视，不仅产品名中带有“五粮”二字，在产品的开发过程中也给予了最高的支持力度。“首先，五粮窖龄20年的品牌是归属于宜宾五粮液股份有限公司的，由四川毛五商贸有限公司来全权负责其全国市场的运营和营销体系的建设。对于五粮液来说，这是他们自己的孩子；其次，基于我们过往的成绩和口碑，五粮液给这款产品打上了‘五粮’的标签，其董事长刘中国先生和首席勾调大师都深入参与了产品的开发，亲自品尝、反复修改，也充分尊重了我对这款产品‘是五粮液，又不是五粮液，最后还是五粮液’的设计要求。”李克说自2011年全面进军白酒领域以来，他已经和五粮液、茅台、习酒、洋河、杜康等多家国内著名酒企有过合作，基于上海沐邦重量级的口碑资源，他能够很容易的和酒企的“一把手”当面深度交流，这对合作的帮助非常大。

“一方面，人家相信我们在营销策划上的实力，愿意认认真真地开发出一款好产品来让我们做；另一方面，和企业领导人的良好私交也让沟通变得及时、到位，保障了产品的资源配给和受重视程度。从某种程度上来说，我们的口碑，就是五粮窖龄20年能够‘一路绿灯’的通行证。”李克这样说道。

有实力，

才能实现产品差异化

在李克看来，买断方式本身是否标新立异并不重要，足够优秀的产品才是运营能否成功的决定因素。“企业经营的一个普遍陷阱，就是机会的诱惑。企业的机会要与资源能力相匹配。如若不能绕开机会陷阱，将自陷泥淖，不可超脱。”李克说，五粮窖龄20年通过运营和生产方的资源匹配解决了其品质和背书问题，具备了成功的潜质，但在具体的运营操作上，仍然面临高度竞争，甚至是内部竞争的局面，要想脱颖而出，就必须实现产品的差异化。

“在这方面，我充分利用了我们在创意设计方面的资源。首先，通过大量、长期的市场观察，我们在五粮窖龄20年的瓶型设计上采用了‘方瓶’，其具体设计创意来自康熙皇帝小时候玩具盒的启发，整体风格富丽堂皇而又不失风度典雅，用最直观、生动的方式和其他的产品做出了区隔；其次，我们对这款产品提出了‘重新发明了年份酒’的概念，从消费者最朴素的价值判断出发，突出了五粮窖龄20年老窖好酒的品质；再次，我们用‘五粮窖龄20年，能喝半斤喝八两’的宣传语，有趣、形象的向消费者传达了‘这是一款健康好酒’的信息；最后，我们在市场未来判断的信心下，将其定位于300元价格带，避开了和绝大部分相似产品的直接竞争。”据李克介绍，五粮窖龄20年的运营操作荟萃了上海沐邦的智慧、经验，从创意策划到微信营销，从包装设计到H5产品书的制作，无一不精致，无一不极致。“所谓双方资源的匹配正是如此，五粮液给了我们一方‘璞玉’，我们则有将其打磨成独一无二的‘和氏璧’的手艺。”李克笑道。

有人脉，才能有市场

“慎于初战，初战必胜”是李克对五粮窖龄20年的态度。他认为良好的人脉资源起到了关键的作用。“再好的产品，也要通过良好的团队执行力才能落实到地，才能转化为市场力，这是所有成功产品的必由之路。”为了构建好五粮窖龄20年的经营管理团队，李克透过自己的人脉关系，邀请到了多名资深酒类经营管理人士的加盟，为五粮窖龄20年铺平了跑道，使其具备了在差异化的产品策略和独特的市场营销策略的双轮驱动下起飞的能力。

“由于我经常举办讲座、公开课的关系，多年来在企业和经销商群体中积累下了比较好的人脉资源，因此，无论是在配备管理人才还是在构建经销商关系、布局市场方面都比较便利。目前，我们主要采用的是间隙式布局，以此来聚焦资源，从而实现点上突破，促进市场培育。”李克说。

“但需要注意的是，在人脉资源的使用上要有原则，要做到公私分明。比如我们在五粮窖龄20年的投放总量上的把控就非常的严，没有人情可讲。因为只有这样，才能理顺量价关系，保障各级经销客户的经营利润。而对于有窜货等违规行为的经销客户，更是会一律严肃处理。”李克说道。

当然，有了人脉不代表一定会有市场，在李克看来，白酒行业的营销，已经从单一要素制胜的时代转变到了系统制胜的时代，再没有哪个企业会因为某一个点做得好而占据压倒性的优势。“只有重新构建起新市场环境下的经销商体系，方能引导白酒品牌获得长久的成绩。五粮窖龄20年要走的就是这条路。”

变异三：品牌运营模式——酒鬼酒•荣耀二十&新鸿基

酒鬼酒·荣耀二十是湖南本土大商湖南新鸿基贸易有限公司（以下简称新鸿基）“嗅到”抄底名酒的机会，与酒鬼酒经过多次“博弈”之后，于2015年初联手打造的战略新品——酒鬼酒·荣耀二十，由酒鬼酒负责生产环节，新鸿基负责品牌运营环节。如今，新鸿基“抄底”酒鬼酒开发荣耀二十的典型案例已成为OEM模式变异历程中的一个延伸方向。

深度战略合作下开发的全新模式

对于酒鬼酒和新鸿基合作开发酒鬼酒·荣耀二十，原酒鬼酒供销有限责任公司总经理郝刚曾表示：“这是由酒鬼酒和新鸿基联手打造的深度战略合作，承载着双方深耕湖南并布局全国的战略。”

根据分析，相比于传统的OEM而言，新鸿基开发荣耀二十的模式有几个明显的区别：一是在品牌归属层面，品牌不再属于渠道商，而完全归厂家所有，但渠道商具有运营权；二是在利益分配层面，渠道商能参与甚至“左右”产品的利益分配，不再是“裸价”操作，而是由厂商共同贡献各自资源去打造品牌；三是在品牌资源层面，传统OEM模式所开发的产品大多是打厂家核心品牌的“擦边球”，而荣耀二十是酒鬼酒核心品牌资源的延伸。

对于渠道商新鸿基而言，为什么能在这一特殊节点获得名酒资源的利益分配权？对于渠道商新鸿基而言，这种模式又有什么意义？究其关键，还在于双方合作可以实现优势互补、各取所需。

酒鬼酒欲借势渠道大商推动快速发展

“如果不是新一轮的行业大洗牌，渠道商想要获取名酒厂家的核心产品资源仍然是比较困难的。换句话说，新鸿基能一举拿下荣耀二十，成为品牌全国运营商，显然与酒鬼酒当时的‘势弱’分不开的。”一位业内人士分析说，背靠湖南华欣集团这艘航母的新鸿基虽然在当地打造了较为强势的渠道体系，但在酒业“黄金十年”仍然没有机会获得名酒核心的产品资源，更别谈成为利益制定和分配者。

对此，某湖南经销商认为：“酒鬼酒在湖南最欠缺的不是品牌力，而是渠道公信力。因为在经历了一系列风波之后，酒鬼酒在湖南本土市场因‘塑化剂’事件在消费者层面的影响已经微乎其微；反而曾经肆意向外扩张，忽略了本土渠道资源的建设。”在他看来，酒鬼酒仅仅依靠自身的力量在短期内重塑渠道形象还不太现实，只有得到湖南本土酒商的认可，酒鬼酒才有可能依仗渠道势能推动品牌的快速发展，“酒鬼酒要自建品牌在渠道的形象尚需时日，但是利用优势产品资源去捆绑大商，一方面利用大商已经在渠道内形成的品牌形象作为拉力，另一方面直接嫁接大商的渠道网络作为新品的推力，二者联动对酒鬼酒市场的扩张则事半功倍。”

湖南本土渠道商如此多，酒鬼酒为什么偏偏相中了新鸿基？

作为湖南本土大商的新鸿基，在渠道运营和终端建设方面颇具竞争优势，有成功运营水井坊等高档、中高档酒类品牌的经验，其网络覆盖省内各地市、县区、乡镇全渠道。而且，新鸿基近两年来在渠道终端网络建设方面也颇具成效，湖南省内至少拥有几千家自控终端网点，再加上“平台商+终端商”的两级分销结构成功运营水井坊臻酿八号的案例；显然，新鸿基的深度分销能力以及完整的渠道资源是酒鬼酒感兴趣并需求的，通过深度合作，“借”新鸿基系统的深度分销渠道实现酒鬼酒产品的快速下沉布局。“渠道资源与名酒核心产品资源的互补或者说互换，让新鸿基抓住了‘抄底’的机会。”

新鸿基欲借势名酒资源突破区域壁垒

新鸿基能被酒鬼酒“相中”，是渠道资源扎实，且有利于双方共同深耕湖南市场。那么，对于新鸿基而言，抄底“酒鬼酒”除了占领名酒核心产品资源的利益分配权外，还有何考虑呢？

据记者了解，新鸿基曾经借助水井坊、五粮液等高端品牌成就了自身在湖南市场的江湖地位，尤其是通过名酒的品牌效应完成了渠道网络的构建，并摸索出适合自身的品牌运营模式；不过遗憾的是在酒业“黄金十年”乘势并未走出湘酒市场去布局全国。

然而，酒业进入洗牌期，却为处于下游渠道商的新鸿基提供了机会。对此，一行业观察人士分析说：“一方面酒业洗牌让上游核心资源的门槛有所降低，为下游经销商接近优秀产品资源提供了机会；另一方面上游厂家也需要捆绑下游的大商。不过现在看来，新鸿基在行业大洗牌期去‘抄底’酒鬼酒，其实是出于借助酒鬼酒全国化品牌基因去布局全国市场，走出湖南；又可以利用名酒品牌资源进一步完善下游网络渠道。”

不过新鸿基对于依托荣耀二十走出湖南持谨慎态度。对此，湖南新鸿基贸易有限公司总经理黎志伟表示：“就当前的行业环境而言，虽然存在弯道超车的机遇，但是要建立在根基稳固的基础上；现在的湖南市场还没有耕透，荣耀二十前期仍然聚焦于本土市场；况且新鸿基要走出去还需要一支大单品的支撑，荣耀二十的目标就是在本地实现体量和氛围的双重高占有。”

显然，新鸿基的打算有着更深层次的原因，不然，也不可能聚焦资源在竞争激烈的环境下去培育一支新品。当然，借助名酒核心产品资源的基因，突破渠道商的区域壁垒，也是值得行业借鉴和思考的。

变异四：“买断+代理”混合模式——宫宴云顶&科美恒益

北京科美恒益商贸有限公司与四川宫宴老窖酒业有限公司合作，买断了宫宴云顶62%vol白酒的经营权。该酒由宫宴老窖负责生产，包括包装在内都是由科美恒益自主设计并在国家工商总局注册商标证。科美恒益董事长郭梅认为，受益于科美恒益还拥有宫宴老窖多款产品的授权总经销资格，所以即使在很多酒厂开始推行大单品战略并砍掉一部分买断产品后，宫宴云顶依旧没有受到影响，反而得到了来自酒厂的更多支持。

全渠道运作

郭梅表示，从2012年入行至今，其实挺不容易的，做得相当辛苦，长年奔波在全国各地一线市场，目的就是为了打开宫宴云顶以及其他代理酒品的销路：“我现在的工作状况是一年四季都奔走在卖酒的路上，从新疆到黑龙江，从北京到广东，从西藏到上海，还有各大糖酒会，招商定货会，我都会带领着团队东奔西走，全国各地都跑遍了，卖酒郎的苦我也算是尝遍了。”据她透露，除了宫宴云顶外，科美恒益还代理销售了该酒厂的多款产品如：52%vol宫宴天禄、52%vol宫宴十年、50%vol宫宴陈酿、52%vol宫宴老窖V8、45%vol宫宴老窖醇、38%vol宫宴春。

一开始，科美恒益以企业团购、朋友、销售点、小型超市为主要销售对象，从2013年起又增加要阿里巴巴、慧聪、百度、酒仙网等线上销售和拉斐尔、花海阁、新娘街等线下合作大型婚庆公司。“同时，我们也开始关注全国性的展销会。如今，石家庄、济南、满洲里、北京、上海、广州等地的展销会我们都有参加。”据郭梅透露，2014年，科美恒益旗下产品已进入了北京BHG华联超市、北京鑫巴蜀酒楼、国贸美味珍以及河北50多家超市。

在销售渠道上，科美恒益一方面以招代理商为主，另一方面成立自有团队并以兼职销售为辅。据悉，目前，科美恒益在天津、陕西、河北、新疆、辽宁、山东、山西、内蒙古等地都已组建了经销商队伍，而另有100多家小量销售队伍，且成功组建了市场销售、区域销售、团购销售、网络销售队伍。

全方位推广

宫宴酒的品牌过去只在四川小有名气，但在北方市场的知名度不大，推销起来有一定的难度。基于这种情况，郭梅和她的团队一块努力铺垫市场。“主要是两条腿走路。” 郭梅说，一方面依托于宫宴云顶的口碑宣传，一方面依托于媒体的力量。

“喝过我们酒的客户反馈都是赞不绝口，客户的反馈和支持是对我们宫宴酒最好的宣传。”基于此，郭梅表示会努力创造机会让更多的客户能够喝到宫宴云顶，并愿意当宣传员，通过口碑的力量让更多的人了解和关注这款酒。

“媒体的力量也是当前不容忽视的。其能发挥的效益是成百倍、千倍的。”郭梅表示，如果要长期站稳市场还得下足功夫拼搏，而借助于媒体造势是非常可行的，目前，在CCTV-7和北京火车站等地都有宫宴云顶的广告宣传，这对于该品牌的传播是有利的。

新型OEM的两个发展方向：上浮或下沉

刚刚过去的2015年对于很多贴牌商来说是艰苦的一年，随着以泸州老窖、西凤等为代表的名酒厂家开始真正“动刀”OEM产品，这在某种意义上标志着传统OEM时代的终结；同时也从侧面反映了贴牌商甚至经过变异之后的品牌运营商等生存空间的“收窄”。 因此，在这个关键时期，无论是传统OEM还是新型OEM都不得不思考，在新商业环境之下，出路在哪里？

以渠道资源向上换取上游核心产品资源

“其实众多被清理的贴牌产品几乎都是销量差的，更没有市场根基。”在秦将酒业总经理刘有才看来，存在多年的OEM模式并不是一无是处，其作为厂家核心产品之外的补充仍然拥有价值；而从市场实际情况来看，并不是所有的OEM都会被砍掉，那些市场表现好的贴牌产品依然是厂家所欢迎的。

在多数业内人士看来，能够生存下来的OEM背后都有渠道资源支撑。也就是说，OEM对于上游厂家而言存在的价值之一转变为对渠道优质资源的捆绑。

“今后上游厂家的发展呈现两个趋势，一个是名酒在继承几十年辉煌成就下在现今的萧条和寒冬中继续发展，另一个是地方品牌在新的形势机遇下异军突起。”刘有才认为，两股势力的对抗必然加强对渠道优质资源的争夺。

“在这种趋势之下，作为构建白酒营销渠道和布局网络终端的运营商，也会面临新的选择，并且这种选择将会对整个行业造成深远影响。”在宜宾五粮液股份有限公司干一杯全国平台运营中心运营总监王昌龙看来，对于具有扎实渠道资源的经销商在这种新格局之下具有获取上游核心产品资源的可能。

在新的洗牌阶段，具有渠道资源的经销商可以将战略中心转变为向上靠拢，选择与全国性名酒或者区域名酒站在一起，成为战略合作伙伴。

对于这种合作方式，具有多年经验的王昌龙表示，“这种战略合作关系首先要做的就是巩固企业与运营商之间的合作关系，而这种巩固则建立在贴牌商或者品牌运营商自身渠道价值的建设，以渠道资源掌控换取与上游相对平等的话语权。”

当然，在贴牌商渠道价值的基础之上，与上游厂家成为战略合作伙伴。在此过程中，厂商分工协作，贴牌商的重心是品牌运营，充分利用运营商的渠道和网络优势，将名酒产品快速传递到市场，并实现销售价值。“在这种新型模式之下，酒厂与运营商之间的关系不是厂与商的关系，而是真正的合作关系，这种关系是建立在酒厂与运营商之间互利共赢的基础上的。”一位业内人士分析说。

要实现互利共赢的局面需要具备两个条件：一是优质的产品资源，二是扎实的渠道网络。因此，抛开上游不说，对于渠道商而言，想要更优质的产品唯有提升自己的通路价值。自己的通路越有价值，那么，获取的产品资源就越优质。

利用渠道资源下沉整合地方酒厂

尽管向上贴近名酒，甚至成为战略合作伙伴，既通过参与渠道环节利润分配可以利益更大化，又可以解决新商业环境下品牌趋于集中的问题；但并不是所有渠道商都愿意将自身的渠道和网络优势同名酒名企分享。在这种情况之下，他们选择的是另一种更有利于自身发展的经营模式：收购地方企业。

据某湖南经销商透露，“安徽百川在经过一系列渠道内整合之后，就曾到湖南与当地品牌白沙液谈判收购，虽然最终无果，但是这也代表着一种趋势。”

其实，优秀渠道商下沉整合地方酒厂并不是新鲜事，上一轮酒业“黄金十年”中，借此种模式实现快速扩张的典型代表当属华泽集团。

“控制地方品牌对运营商来说也是其今后发展的有利方向。地方品牌作为地方政府和区域地理的支柱性产业，它们带动的是地方区域经济的发展，可以说它们的发展与区域地方的发展是分不开的。”在王昌龙看来，地方酒厂在过去的发展模式中，已经透支了作为地方品牌的品牌观念，这些品牌观念在地方酒厂过去的发展中已经显露出其发展的瓶颈，这时候特别需要拥有创新型现代营销观念、市场意识强烈的运营商注入地方企业新的活力，从而让地方品牌在新的形势和环境中找到发展机遇。

尤其是在当下的“挤压式”竞争的环境之下，渠道商通过收购地方品牌，一方面依靠自身强大的资本实力和网络渠道能力可以提升地方品牌的品牌价值和品牌观；另一方面，对运营商自身来说，可以实现从渠道利益的分享者向产业链利益制定者转型。

对于OEM的前景，湖南嘉升酒业有限公司总经理王官臣表示，“通过自身多年积累的渠道客户资源作为基础，收购地方小酒厂完成产销一体化转型，可以实现自身品牌价值的提升。”

“不过对于下沉整合地方小酒厂，必须谨慎审视自身渠道资源的能力；也就是说，要根据自身的实力收购相匹配的酒厂，从而实现最大程度的扁平，改善企业利润结构。”王官臣表示。

综上所述，作为品牌的运营商，在面临整个白酒行业寒冬的环境下，处于企业和消费终端的运营商的发展是建构在白酒企业的调整和整个白酒行业的整合上的。企业的发展方向和行业的未来前景直接决定了运营商在今后的走向。于是，面对眼前的困境，运营商不仅要维护自身既得利益，更重要的是要思考行业的现状是否有利于自身发展。及时调整自身的发展方向，对名酒厂与地方酒业采取不同的合作模式或许是运营商最好的选择。

然而，在这样的环境中，无论是选择向上成为名酒厂的战略合作伙伴，还是选择下沉收购地方酒厂，运营商最终都需要依靠自身硬件来提升自己抵御行业风险的能力。

经销商应利用新OEM促进资源整合

随着上游名酒厂家对OEM产品定位的调整，OEM对于厂商来说，其价值取向已经发生变化。抛开上游厂家，就针对贴牌商而言，应该利用新OEM的机会促进自身资源的整合。

第一，在贴牌品牌的归属层面上，厂家已经从简单的生产商转向对品牌的绝对控制，而贴牌商也从拥有品牌所有权转向品牌的运营者；第二，在贴牌商业环境层面，已经不是随便贴一个名酒就能赚钱的时代，即使二三线名酒对于贴牌还是很欢迎，但生存空间严重受到挤压；第三，OEM对于厂家价值取向层面已经开始分化，过去OEM对于厂家来说更多的是基于业绩的压力，而现在，一线名酒已经开始整顿、清理贴牌产品，这说明贴牌对于一线名酒来说定位已经开始发生变化，不再是纯粹的业绩和市场服务补充。

从上述三个层面来看，OEM对于经销商而言，一没有归属感，二赚钱变难，三有随时面临被灭掉的危险；因此，贴牌商应该利用新OEM促进自身资源整合，而不是仅为他人做嫁衣。

那么，对于经销商来说，当下的行业大洗牌提供了贴近厂家优质资源的机会，可以从产品代理“转正”到厂家品牌运营，打破原有厂商关系和渠道层级格局，重新制定游戏规则和掌控利润空间；也可以是在洗牌期，抓住厂家门槛降低的机会，顺势“攀上”优质上游厂家，利用厂家迫切需求，达成战略合作，逆袭扩张。

而在这一轮的OEM浪潮中，商家的选择有两个方向。一是利用厂家降低门槛，搭上名酒厂，靠近核心品牌的贴牌；二是靠近区域本土强势品牌，利用本土强强联合，达到深度合作；利用双方在本土的资源优势，降低操作风险，减少投入成本。

新形势下的OEM，无论是其价值取向还是选择方向，最重要的是促进自身渠道资源的重新整合。对于商家来说，调整期打破了原有的市场格局，可以通过OEM贴近上游优质厂家资源，同时通过上游资源整合去影响下游，进而再进一步整合下游资源，以OEM为桥梁，达到资源整合壮大自己企业的目的，不再是单纯追求所贴“品牌”自身价值的释放，这个时代已经过去。举个例子，如果一个有下游资源，并且有一个可以盈利的模式去驱动，再加上能对形势有正确判断的经销商，利用当下的OEM模式正去获取上游优质资源，通过运营名酒厂核心品牌（或者贴近核心品牌）对当地市场产生的影响力，可以让经销商进一步整合下游渠道资源和市场资源，在穿越调整周期之后，这个经销商通过OEM的运营以及该品牌影响力的释放，能促进自身企业的高速发展。

变异的OEM是二线品牌未来发展的重要工具

2015年中末期名酒厂开始清理买断品牌及条码数量，这里面不仅仅是管理层变更带来的利益重构，更多是为了提升母品牌的品牌价值及产品利润，因为2016年白酒行业将继续处于低迷期，名酒厂的销量及利润指标的完成不再是群狼战术，毕竟蛋糕比以前小了，自己都不够吃了，还能分给别人吗？

从四川几家区域品牌（酒厂）可以看到，OEM的投资方不再局限于在厂家品牌基础上进行，而是自带品牌进行OEM，厂家变成一个代加工方，条码免费、酒体可个性化设计，包装生产不指定厂家。

四川金盆地集团及八百寿酒业的战略方针就是把母品牌在区域内做大做强，巩固销量，采取铁桶策略，另以OEM、定制酒方式来提升销量。同时四川还有许多区域品牌（酒厂）在把原酒供应给省外的一些全国性二线品牌甚至一些名酒厂，从而来维系酒厂生产的正常运转，而这些区域品牌（酒厂）的原酒质量好、老酒库存多，价格也比往年便宜得多，让一些二线品牌或名酒厂很是喜欢，从而达到双赢的目的。

例如，四川新出了一款茶酒，叫天府茶酒，这款酒就是由投资方带着配方与四川崇阳酒业（金盆地集团）通过代加工形式合作，使用自己的品牌，自己设计与包装生产。从金盆地集团获悉，四川、江苏、河北、河南等地加起来有30多个OEM投资商在合作，金盆地集团短期获得的是原酒销售及养活工人的利益，长远来看，某个OEM品牌获得成功了，崇阳酒业也将受益，多个OEM品牌成功了，崇阳酒业就会被更多的投资方看重，那么此业务增长模式将成为集团重要业务部分之一。

站在市场消费者消费习性变化的角度来看，消费者正在年轻化，虽然主力消费群还是在60、70年代的人，但随着80后、90后的消费者在社会上逐渐成为主要构成群体，消费品的品牌及产品创新也在发生变化。

而消费者购买商品习惯的改变（即互联网销售模式）也给予了OEM及定制酒的市场空间，因为OEM成本更低，更容易满足广大的消费者的价格需求，而定制酒的个性化及灵活性也能满足一部分消费群，这些个性化及灵活性的产品与促销方式正是名酒厂的短板，所以未来五年里OEM及定制产品将会是二线品牌及区域品牌赖以生存的重要手段及工具。

2016年对白酒行业来说又是一年寒冬，要过好冬而不是死在寒风里，就一定要找到自己的出路。名酒厂通过治理买断品牌来提升品牌价值及利润来过冬，那么二线品牌及区域品牌就要靠做大做强区域市场，把铁桶策略发挥到极致，开发各种价位的酒品及更灵活的促销方式来锁住消费者。在这基础上发挥制度灵活、流程简单高效的企业优势对OEM及定制酒业务进行大力拓展，并形成一个五年规划的发展计划，形成规模化、集群化后就可以在这个缩小的市场蛋糕中分一杯羹，等到白酒市场回暖的时候，还是将拥有一席之地。

贴牌失势，因未认清OEM本质

贴牌产品的诞生，是竞争环境下厂家与贴牌商合谋的结果。即使去除掉平衡复杂人际关系、利益格局这些东西，单从经营角度看，品牌企业发展贴牌也有诸多的理由：比如满足大户，或者拓展渠道、乃至维持销量规模，甚至还有抢占利基市场、传播品牌、骚扰竞争对手等等，似乎每一项理由都十分的充分。

事实上，贴牌的本质，是品牌企业让渡部分市场管理权力，换取市场资源。生产商提供品牌与品质背书，贴牌商承担风险，并获得市场运营管理者的利润。但由此，也带来了运营者核心利益不同构的问题，大部分的时候，管理是一塌糊涂。

但无论如何，贴牌产品的发展，有其深刻的行业基础。最近二十年，白酒消费量价齐增的同时又在快速变化，并逐渐分散。市场一边膨胀，一边分化，而贴牌产品的出现则有效地填补了白酒企业四个能力缺口——缺消费发现能力，缺品牌演绎能力，缺客户服务能力，缺多品牌运营能力。

第一，在市场发展过程中，创新产品都是从边缘化开始的，必须要通过一段时间的培育、激发，才能培育出一个利基市场。哪个企业率先判断，率先进入，就可能占据先机。但大多数白酒企业缺乏这种消费发现能力，因此，对于这类市场的探索，常常被放到贴牌产品来做，如茅台白金酒主做婚寿宴席。

其次，在供过于求的市场，消费者越来越重视产品的精神价值。白酒品牌目前最缺的就是品牌演绎，首先是核心价值不明，其次是缺乏演绎手段，这也使品牌难以与消费者共鸣，使得白酒与消费者的距离感始终难以弥合。而贴牌商们则可以通过对某个品牌的演绎达到与消费者的高度契合。

第三，无论是餐饮终端，还是团购或者婚庆客户，都或多或少有个性化需求。这种个性化需求，往往影响着其购买决策。但这种个性化的需求，往往也需要更加灵活的市场决策和团队去匹配，这也成为贴牌产品存在的空间。

第四，从品牌运营的规律来讲，单一品牌运营有利于深度占有某一消费群体或者消费场景，但越深入边界越清晰，越不利于拓展市场面。但对于品牌企业来说，既想要深度占有某个市场，又希望以单一品牌占据最大的市场面，而随着消费分散化的加剧，多品牌、多品系运营才是明智的选择。尽管名酒企业做过几轮尝试，但系统不支持，特别是组织结构不支持的情况难以转变，可以说，以现有的品牌结构、组织构成、渠道格局、管理水平，绝大多数企业短时间内没有多品牌运营能力，这个缺口最现实的填充，就是贴牌产品。

虽然贴牌产品已经为上下游带来了困扰，但这不意味着贴牌就是个坏东西。贴牌的“坏”，更多的是因为品牌企业自己没管好：面对市场空缺多，又散养放羊，缺少规划，这才是贴牌企业小而乱的根本原因。

可以说，行业大趋势之下，大多数白酒企业都会转型为品牌运营商，品牌企业不应该把贴牌产品当外人，因为，在消费者看来，挂上你的标，你们就是同一品牌家族，品牌企业就有责任进行统一规划和管理。因此，借助当下调整贴牌产品的大时机，通盘考虑，整体规划品牌和产品，才是品牌企业与贴牌产品共同的出路。