预调酒这个低门槛、高暴利的市场已经形成了以锐澳与冰锐为主的双寡头格局，二者联合分割了80%的市场，留给其他上百个品牌追赶的，不过是约20%的市场。

2014年，锐澳在与冰锐对垒多年之后，终于以9.87亿元营收成为行业第一，实现反超。而在2015年上半年，锐澳继续维持高增速势头，营收16.17亿元，行业几乎要为这次胜利鼓掌欢呼。

   事实上，冰锐作为百加得旗下品牌，由于大公司的繁杂流程，在营销资源的抢夺上，败给了锐澳，也给后者提供了超越的机会。而锐澳的反超，对于行业后来者也不失为一种借鉴。

百元公司VS百年公司

锐澳老东家是成立于2003年的上海巴克斯酒业，后在2006年成为百润股业的全资子公司，而百润股业总裁刘晓东，因为看到了夜场渠道的商机，将香精与酒调和，推出预调酒锐澳，希望能在夜场分一杯羹。

只可惜出师不利，2006年、2007年巴克斯连续亏损，公司净利润为-274.21万元和-156 .69万元。

2009年，百润股业以人民币100元的价格，将巴克斯100%的股份转让给了刘晓东，是名副其实的“百元公司”。而在6年之后，也就是2015年的9月，百润股业选择以55.63亿元的价格，收购包括刘晓东所持有的股票在内的100%巴克斯酒业股份，虽然这次跨越6年的左右手倒腾，对锐澳品牌和产品本身，并没有实际影响。但是从一个侧面，可以看出锐澳的幕后操盘手刘晓东“稳、准、狠”的风格，正是因为这股狠劲，才能在面对百加得这样的世界级百年酒企之时，依然能稳住阵脚，准确应对。

而在成立于1862年的百加得眼里，无论是刘晓东还是巴克斯，抑或是百润股份，恐怕都只能算是小朋友。其旗下有灰鹅伏特加、帝王威士忌、卡萨多雷龙舌兰等多个烈酒和高档酒品牌。如今世界十大名酒之一的朗姆酒，正是其在1862年酿造出的，而百加得也成为朗姆酒这一品类的代言人，早已完成由品类到品牌的进化。

也就是锐澳在夜场里横冲直撞期间，百加得在中国市场推出了冰锐，从此开始了二者近十年的对垒。

占领商超VS霸占夜场

在锐澳最初进入夜场时，刘晓东只想低调地在夜场分一杯羹。于是，他小心地将价格设定在20元，避开洋酒的价格区，但是这个价格却直接撞上了可乐、雪碧等软饮，遭到了一众饮料的围剿，雪碧甚至不惜提高返点，以拉拢夜场工作人员。

为此，刘晓东不得不抬高价格，将锐澳送到30元的价格区。但这又直接踩到了啤酒们的老虎尾巴，引起啤酒强势反弹，再次遭到围攻。本来就缺乏夜场渠道经验的锐澳，自然寡不敌众，败下阵来。

另一方面，凭借百加得集团在夜场的实力，冰锐毫不费力就进入了上海13家知名夜场。但也没能为处于低价区的冰锐保驾护航。冰锐遭遇了与锐澳几乎相同的境遇，被其他酒水品牌打得七零八落。2008年，冰锐销售惨淡，上海地区夜场的销售额只有区区几百万元。

夜场渠道里的各种封杀，几乎让预调酒绝迹江湖，也让锐澳和冰锐双双陷入僵局。

2008年，冰锐首先大量撤销了夜店促销，只保留基本铺货，将大部分精力投放到电商渠道，并且价格下调到10元每瓶，以配合电商渠道的销售特点。预调酒本身五颜六色的产品特点，在以年轻受众为主的电商渠道受到欢迎，迅速打开市场。不到一年时间，冰锐销售突破3000万瓶。

而锐澳在这一时期，也配合电商渠道，开始了自己新的营销战略。到2010年，锐澳实现盈利超过1000万元。

前后逃出夜场的锐澳和冰锐，在白场开始了第二轮博弈。而这场比试的重头戏，还并非是线上电商，而是线下渠道。

锐澳和冰锐都意识到，抢占线上渠道之外，必须大规模线下铺货，才能进一步扩大品牌影响。二者在渠道的模式上，开始出现不同的策略。

锐澳采取一个城市一个经销商，不设二三级经销商的制度。这就对经销商要求偏高，但这种全能型经销商少之又少，在线下打拼数月，锐澳仅仅进入华润、家乐福等有限的几家KA。

而冰锐采取了大经销商制，一个区域交给一个大经销商，然后依靠这个大经销商招募更多的二三级分销商。

很快，二者在进店费、返点和账期优惠上杀得如火如荼，冰锐的大经销商，很快发展了许多有各种关系的二三级分销商。凭借当地经销商的关系，冰锐占据了几乎所有一线城市的KA，以及卖场中最醒目的货架。

但是冰锐的经销商策略，在野蛮突进之后，副作用开始显露。因为对经销商放任自流，冰锐各地窜货严重，价格体系出现混乱。经营冰锐的美酒乐旗舰店率先关闭，随后家乐福、沃尔玛也纷纷暂停进货。2013年，冰锐的销售额降低了一半。

与此同时，锐澳抓住机会，一口气从华东、华北扩展至西北、西南，拿下全国28个省的一二三线城市。

经此一役，锐澳占据了商超预调酒类40%以上的货架，冰锐只分到不足20%，剩余的被一众跟风的预调酒小品牌们瓜分。虽然冰锐失掉KA渠道，但是锐澳和冰锐在快消渠道上的厮杀，完成了市场的起步教育，消费者对预调酒接受度远高于从前，在量贩式KTV、酒吧等渠道，消费者对预调酒的接受度更高。  

而借助百加得在夜场的深厚实力，冰锐重返夜场。这一次，冰锐终于征服了这个曾经让它和对手都低头的地方。

2012年，控制了夜场的冰锐营收达到4.6亿元，拿下KA的锐澳收获了5800多万元。

本土指挥VS海外遥控

2012年开始，冰锐与锐澳的对峙从渠道转向了营销。因为都是预调酒，二者在受众上高度重叠，这也就直接决定了营销战略以及套路和打法上的无限趋同，实际上也成为了一场媒体资源战，谁的反应快，出手准，抢到的资源多，谁就更有优势。

首先出击的是冰锐。2012年，冰锐在热播剧《爱情公寓》中进行了深度植入，一下打开了年轻受众市场。

刘晓东则认为年轻女性喜欢聚会，但是酒力不如男性，更加偏爱有时尚感的低酒精产品，为此，锐澳也加强了在影视剧中的投放，通过对包括《何以笙箫默》《杉杉来了》在内的十多部年度热门剧的植入，遍地开花。

除此之外，锐澳还在娱乐节目上大力投入，锐澳对《跑男》《天天向上》《BIG BROTHER》中国版等大制作真人秀和综艺节目进行铺天盖地的冠名和植入。借助优质的节目内容、明星的高人气、持续不断的话题，再加之贴近剧情和品牌主张的内容营销，让锐澳多彩、轻松、自在、青春的品牌主张深入人心，形成了国内企业中少有的品牌互动娱乐营销系统。

反观冰锐，能够给消费者留下印象的，除了《爱情公寓》中多次出现的场景外，在娱乐营销上没有更大的动作。而作为10元区间的快消品，只有维持高曝光，高投放，才能保持品牌知名度，并且持续影响消费者的购买决策。尤其是在今天这种娱乐至上的话题和眼球时代，失去了消费者关注和热议，冰锐就等于失去了品牌和名气，被锐澳反超，自然在情理之中。

通过一系列的娱乐营销轰炸，锐澳几乎成为预调酒品类的代言人。在实际调查中，很多人只知锐澳，还有一部分年轻人虽然在酒吧夜场喝过冰锐，但记忆度和辨识度太低，消费联想和提及率远远不够。

实际上，最早开始布局娱乐营销的冰锐，也意识到了娱乐营销这一环节的重要性。在包括《奔跑吧，兄弟》在内的几次重要节目冠名争夺上，冰锐和锐澳也有正面遭遇。但是，栖身于跨国公司百加得旗下的冰锐，每每采取动作都要经过复杂流程，不及刘晓东一人拍板的巴克斯反应迅速和不计成本，这自然给锐澳提供了拦截优质营销资源的机会。

双寡头的软肋

尽管锐澳和冰锐双寡头垄断的局面初现，但是在餐饮渠道、细分市场上二者仍然有软肋，而这也会成为行业后来者的突破口。要走出锐澳和冰锐的阴影，后来者有两条路径：

一是正面进攻，以更强大的资金和渠道优势，同样高举高打，线上线下同步强势推进，迅速占位，先形成预调酒第三品牌认知，然后逐步向第二和第一品牌发起挑战。

二是侧翼进攻，重度细分，借助移动互联网工具和平台，迅速切入某一个锐澳和冰锐都不占据优势的细分市场，构建细分市场竞争优势，再寻找新的突破口，向双寡头发起正面挑战。

对于所有的后来者，有三条路径可以有机会实现反超：第一种是携资金优势强势切入，迅速招募拥有餐饮渠道产品的合作伙伴，如加多宝、低端白酒、酸奶品牌的经销商，快速在餐饮现场发力;第二种，与蜂拥而起的餐饮渠道垂直B2B供应链平台合作，迅速铺开全国；第三种，与新美大、饿了么、口碑网等餐饮O2O平台合作，再细分到团购领域，对餐厅和平台同时给予补贴，直接植入团购订单的餐标中，让消费者在预定团购时没有更多选择余地。

第三是垂直细分的校园市场。校园是一个庞大的、相对封闭的、可以快速形成口碑传播的消费市场，也完全符合目前预调酒的目标人群。后来者避开正面对抗，进行侧翼进攻，选择校园市场精准推广，也是一个有效的突围方向。

此外，随着锐澳的快速发展，正在出现产能跟不上，代工厂家过多，品控不到位的现象，长此以往，必然会对消费者的购买决策产生影响，并且成为竞争对手的主要突破口。而后来者在口感创新上，则可以选择小众水果，以更窄的口感吸引目标消费者。或者是反其道而行，压缩产品SKU，突出某一种口感的单品，将单品打爆，形成尖刀，进而再扩展到其他口感。