时下，行业热点从炙手可热的线上电商销售，在遭遇“引流”难的问题之后，逐步加快了向线下实体店转向的速度。通过这几年的探索，实践证明：酒业O2O，必须是“线上+线下”这样才玩得动！然而，开实体店也不是那么简单的事情，笔者亲历了国内知名进口红酒运营大商——沿海企业母公司香港万众集团挥师酒类零售连锁开店到关店的过程，从看好酒类电商和连锁到最后的败走麦城，这一典型案例给我们带来什么商业启示？

30亿级大企业进军酒类连锁

沿海企业是国际知名品牌卡士先生(因商业因素，这里使用化名)的全国运营商。当时，恰逢天时、地利、人和，中国进口红酒市场井喷式爆发，卡士先生作为进口红酒中的“领涨股”，市场份额连拉涨停，沿海企业抓住这一黄金窗口期，销售额在3年内接近亿元级别，给投资者带来了丰厚的回报。

随后几年，进口红酒市场犹如“4万亿”后的中国经济，逐渐进入滞涨。作为沿海企业的母公司，香港万众集团家大业大，涉及进出口、地产、旅游等多个行业，年产值30亿以上。按照酒业公司老总自己的说法，酒业1个亿的销量在集团中是最小的。但集团大老板看好酒类市场的广阔前景，经了解电商和酒类终端连锁是最具发展潜力的方向，加上广东人的务实，因此，对电商前期巨大的烧钱引流以及遥遥无期的亏损充满疑虑，决定先从较容易看到效果的酒类专卖店入手，于是“酒满仓”项目应运而生。

规划与执行的差异，死在这六步

一、开店：  1家还是10家？

“酒满仓”项目，实际就是酒类连锁终端自营及加盟。前期由公司投资开自营店，形成模式后吸引社会资金加盟，最后发展成酒类零售的“7—11”或者“沃尔玛”。

经过前期调研、规划、论证，公司很快确定出“立足深圳—辐射广东—走向全国”的500家“酒满仓”专卖店拓展计划，全国扩张3年完成。计划首先在深圳开出50家店，在广东开出100家店，让“酒满仓”成为当地知名酒类连锁机构，最后在全国形成500家店的规模。

开一家酒类连锁终端前期投入有多大，投入产出比如何？多长时间可以盈利？这关系到酒类连锁终端前期资本投入、盈利时间，以及社会投资回报率等问题。在经过一番调研后，对这几方面做出了一个初步规划。

按上述测算，酒满仓项目加盟商投入约104万，第一年单店销量大概在120万，净利润率为20%，利润约31万。从投入产出比上看，30%多的净收益对社会资本还是具备较大的吸引力的。

根据开店规划，酒满仓项目需要先期在深圳开出20家直营店，用于打造模式、培育团队、优化供应链。但前期即使只开10家，每家店投入100万（其中含店面租赁顶手费，这是必须先拿出去的，按照当时的行情每家店在20—30万），公司也需要一下投入1000万，老板对这个项目虽然看好，但是开店毕竟不像做贸易，每做一单利润都可以算出来，万一前期投下去市场不见反响怎么办？多次商讨后决定：先不开10家店，开一家店试探市场反应。

从10家店到1家店，酒满仓项目还未开始就来了个大调整，这一次调整，对其今后的发展产生了深刻的影响。

二、选址：

控价第一还是口岸第一

按照最初的规划，“酒满仓”成败的关键在于单店运营、资金投入以及扩张后的供应链优化。实际操作中，以前认为很简单的店铺选址和费用控制首先成为拦路虎。

由于店铺口岸和租金直接关系到酒类连锁终端开业后的生意，团队在开店前经过详细研究，筛选出找铺7大要求。

依据7大标准，我们在深圳进行了密集排查寻找，遗憾的是能同时符合上述7项的店铺真是“一铺难求”。最常见的问题是：要么店铺位置口岸不好，要么口岸好的店铺租金过高，要么面积太小不适合开店，要么店面过大费用太高；要么店面有产权隐患……考虑到消费者对酒类属于低频购买，店铺费用在经营费用中属于最大的成本，控制不好，单店盈利就难上加难。四处寻觅，前期一大半时间都花在找店铺上。

踏破铁鞋，在南山区找到一家相对符合条件的店铺。该店位于深圳著名的南山区步行街附近，面积65平方米，二楼还有个搭层，两层面积达到130平方米。周边环境、商业配套基本都符合要求。不太满意的是每平方米租金达到400元，大大超出标准，另一个不太满意之处就是周边有3家进口红酒专卖店，经考察生意都不是太好，鉴于铺面太难找，最后还是交顶手费签约装修。

需要说明的是，在找店的市场调查中，对店铺周边人气、人流量等应该做尽量详细调查。南山店上一个老板是卖保健品的，签约前我们也以普通顾客身份到店内“踩点”，并在附近观察了解人流量。原老板告诉我们该店保健品每天有10来个客户，2000元左右销售，而且都是周边写字楼的一些客户购买的，后来在开店实际经营葡萄酒中发现，该店虽然也在商业区，但人流量远低于预期，上一个老板每天10来个客户，2000元的销售，要么就是团购老客户购买的，要么就是有所夸大。

南山店由于面积和租金都超出了预期，房租65平方×400元/平方米=26000元，人员工资12000元，合计38000元。按照葡萄酒平均50%的利润，销量要达到70000—80000以上才能基本持平，还不算其他费用，对运营和盈利能力提出了很高的要求。

总结这一阶段工作，尽管笔者及团队都从事过多年酒类品牌策划和经销，但是对酒类终端连锁店铺的寻找、把握以及费用控制的高要求仍然认识不到位，实际上做任何行业的零售，选店和控价都是必不可少的，这往往成为单店前期能否盈利的决定性因素之一。

三、商业模式：

团购向左，零售向右

按照行业经验，开酒行就是要靠团购支撑，开酒行不依靠政务、商务团购，前期很难生存。当然，规模化以后另当别论。万众集团和沿海企业在当地经营多年，人脉资源丰富，初期以团购支撑业务拓展顺理成章。然而大老板的意思是：如果开专卖店还是靠老人脉卖酒，就和做商贸公司没有太大区别。只有依靠零售把店铺经营起来，并找到盈利之道，才能为今后快速复制扩张找到一条路子。

于是酒满仓定位以零售经营为主，南山店进行了货品配置和价格、毛利设置。沿海企业主营的卡士先生系列有200多个SKU，卡士先生自然成为店面最多的产品，占比达到80%以上，鉴于卡士先生整体价格偏高，又自采了5款低价澳洲、法国红酒用于特价促销。公司无茅台、五粮液、泸州老窖、洋河等畅销白酒一手资源，就在其他经销商处调了少量茅台、五粮液以及人头马、轩尼斯等烈性洋酒，因为是调货产品，白酒和洋酒价格相对较高，竞争力不强。在毛利设置上，卡士先生作为半流通产品，不能扰乱市场价格，零售价格参照商超同类产品，毛利率达到50%—100%，茅台、五粮液毛利率为5%—10%，洋酒毛利率为10%。

自采的两款澳洲半甜型红酒用于特价促销，采购价23元，零售价49元，长期开展“买二送一”98元得3瓶活动，毛利率29.6%。另两款采购自法国的餐酒进价18元，零售33元，开展“买二送一”66元得3瓶，毛利率22.2%。

实际运营中感觉，沿海企业虽然有多达200个以上SKU的进口红酒产品，年销售将近1个亿，但是开专卖店做零售和做传统分销批发差别很大，酒满仓定位于一家零售酒类连锁，供应链严重缺乏“零售基因”。

首先：品类不齐。酒满仓红酒、白酒、洋酒产品严重不均衡。进口红酒品类占比达到80%以上，在进口红酒中卡士先生占比又达到80%以上。虽然深圳的进口红酒渗透率很高，但是份额在整个酒类消费中也仅占到20%—30%，进口红酒中的几个畅销品类如拉菲DBR产品、杰卡斯、黄尾袋鼠系列酒满仓都没有优势，店铺零售主要依靠卡士先生支撑，缺乏畅销产品带动，销售一直不旺。

其次：酒种缺位。由于缺乏老名酒运营经验，酒满仓缺乏白酒品类特别是茅台、五粮液这种标杆流通产品，使得零售缺乏“人气产品”。尽管茅台、五粮液利润只有5%—10%，但是能带来大量人气，客户在店铺买不到有竞争力的茅台、五粮液，一大部分商务、政务及高端消费客户开始流失，间接也影响了其他产品的销售。

第三：价位偏高。从价格上分析，中低价产品占比较低，酒类产品零售的要诀就是保真+高性价比。酒满仓100元以下产品占比为15%—20%，200—300元成为销售主力价位，300元产品也占了很大比例，这限制了中低端消费者的购买。

四、开业促销：低调吆喝怎能奢望高调回报

经过1个多月的装修和筹备，酒满仓酒类连锁南山店于9月开业。人员配置为店长1人，店员2人。店长由总公司指派，店员招聘有酒类销售经验的年轻女性，并在开店前进行了相关培训。按照品牌化、规模化运营思路，酒满仓上市前应该制造噱头，炒作、造势一番，才能有利今后的运营甚至吸引加盟商，但公司考虑到南山店带有实验性质，选择了低调开张，开业前只做了两个营销动作：

第一：制作了10000份产品宣传单，设置了不同产品特价、买赠套餐，如最高可以买产品送IPHONE等，由店员在门店附近商圈派发。

第二：派人到周边小区、楼盘进行了宣传、推广，希望吸引周边小区居民进店购买。

市场反馈证明，一家新店铺缺乏品牌宣传推广，店铺的特色和利益点未被周边消费者认知，仅仅通过派发产品单形式进行宣传推广，不能说没有效果，但效果是不明显的。真正通过单张宣传吸引到店的客户很少。

开业当天，产品销售额突破了5000元，似乎是一个好兆头，但是分析产品销售结构就发觉不合理，由于开业有朋友捧场性购买，销售额中茅台、五粮液就占到60%，洋酒占到10%多，真正进口红酒销售额也就在1000元左右。1000多元中，做特价活动的低端产品又占到50%，从利润上分析，销售产品综合毛利率在10%—15%，并不能覆盖成本。

结果不满意，也算在预料之中，大家希望通过后期的努力，不断提高客流量和客单价，提升单店盈利能力，最终能达到盈亏平衡。

五、商圈+低价引流：理想丰满，现实骨感

开业一月后，对当月销售额及数据进行销售分析，月销售额徘徊在30000—40000元，日销售额在1000—1500元左右。其中特价促销及100元以下红酒占比60%，200元以上红酒占比15%，白酒、洋酒产品25%。开业一个月用三句话概括：销售额不达标、客单价太低、客流量太少。

分析销量低迷的原因：

1、店铺虽然地处南山商业区，但是不临步行街，距离步行街直线有300米距离。周边商超、餐饮、士多店、饼店较多，其主要消费者是周边写字楼的白领，这部分人早出晚归，工作日不会逛街，不容易成为门店进口红酒的购买者。

2、原来指望周边几个大楼盘居民购买，但店铺的宣传力度不够，很多消费者并不了解。另外楼盘居民喜欢晚上散步才到这条街，晚8点—8点半是高峰，以中老年人居多，这部分消费者红酒购买力并不强，购买特价产品居多。

3、计划用低价产品为店面吸引人气，前期也起到一定的作用。但是98元得3瓶红酒，周边的专卖店也搞过，效果不明显。同时由于供应链问题，酒满仓能够用于特价促销的产品就只有2—3款，难以形成持续的主题活动，缺乏有效的营销手法，引流功能并不明显。

为了全面对比，我们对周边几家进口红酒专卖店和烟酒行进行了观察调研。周边3家进口红酒专卖店店面生意普遍都不好，有的店甚至上午10点后才开门，也很少见到有顾客进店购买。估计主要依靠团购业务在支撑。烟酒行的生意好一些，因为进店买烟、买水、买饮料的顾客多一些。

针对不利的市场现状，决心不当坐商当行商，从周边的企业、写字楼公司、步行街游客做起，首先不考虑赚钱，吸引人流进店即可。为此采取了三大措施进行市场拓展。

圈人流：到临近步行街设摊位销售，让消费者知道店铺。

扫周边：对周边写字楼公司开展扫楼行动，和周边的零售店、餐饮沟通向其供货。

搞品鉴：定期在店内开展品鉴活动，培育核心消费群。

确定新思路后，采取了如下措施。

经和步行街管理部门沟通，周六、周日给物管付费，在南山步行街边布展进行酒满仓品牌宣传，并开展促销活动。步行街人流如织，首次宣传展示的效果很好，同时开展了“98元得3瓶”澳洲酒促销活动，第一天就销售了近2000元。

做了几周后，效果呈递减趋势，产品一旦不做特价销量就开始下滑。物管又提出了场租涨价的要求，加上人员、品鉴酒等成本，搞这种活动总体算下来是不怎么赚钱的。只是赚个吆喝。特别希望购买了特价产品的消费者能更多去店面购买，对销售有一定拉动，但是效果也不明显。后来我们对此项活动的评价是：有销售、难持续。

写字楼扫楼也遇到阻碍，原计划周边有10栋写字楼，150家以上公司。只要有10%能做成生意就不是一个小数。扫楼中发现大部分公司，尤其是大公司严禁上门推销，业务人员陌生拜访被前台挡在门外；另外公司酒类团购都要经过采购主管、办公室主任、公司老总等流程，业务人员陌生拜访，和采购负责人无交情短期难以成交，公司团购、礼品采购周期也较为漫长。最通常的情况是：业务人员留下产品资料、电话号码，生意很难做成。向周边的零售店、餐饮供货也进行了尝试，酒满仓供应链短板的劣势暴露明显，往往是终端需要的畅销产品我们没有，我们主推的产品终端也很难销得动。

品鉴活动被当成市场拓展的重点，寄予发展会员，锁定店铺核心消费群，培育种子客户的重任。店面每周固定举办一次品鉴活动，邀请5—8人参加，内容有葡萄酒知识宣讲、葡萄酒款品饮鉴赏、趣味活动、有奖竞猜等。经过一段时间运作，也培育了部分“粉丝”，但是也暴露出如下问题：

1. 邀请参与品鉴人员人脉有限，时间一长，大都是老面孔在参加品鉴活动，难以不断扩大。

2. 品鉴活动设置较为简单，吸引力不强，靠人情面子吸引消费者，难以吸引客户重复参与。部分客户逐渐流失。

3. 品鉴活动对销量带来的拉动并不明显，主要是受人脉限制，品鉴参与人都是小白领及普通消费者居多，购买产品以中低档为主，客单价不高，影响了销售额。

经过近两月的运营，三大措施不能说毫无效果，但远未达预期。如在为一家银行举办品鉴活动后，个别银行员工也会到店面买酒，只是个人购买，客单价都在100—200元间。经过宣传，也培育出个别团购客户，一次能拿1、2箱货，但对店铺总体零售额提升不大，月营业额徘徊在3—4万水平，50000元都成为难以突破的瓶颈。

为了找到原因，我们对广东主要酒类连锁企业也进行了分析。进口红酒的领军企业富隆酒窖、骏德酒业都是以专卖店加盟连锁方式进行扩张，但是其产品主要定位于中高端精品葡萄酒、有酒堡、酒窖、酒屋等多种业态，同时还针对商超、餐饮等供货销售，销售渠道较为广泛。不能说是简单的葡萄酒零售企业。广州一九在线发展了10多家店，主销的产品有进口红酒、烈性洋酒以及高档白酒，兼顾线上线下，团购是其重点，也不能算进口红酒零售企业。深圳中航品悦酒业，依托其集团天虹商场开店中店，做的倒是零售生意，但是店中店的租金成本比酒满仓低很多，大卖场还能为其引来人流。单纯的进口红酒酒类连锁，在现实中成功很少。

六、业绩不达预期，遭遇“突然死亡”

时间进入12月，步入酒类销售高峰期。店铺每天的销售状况是：9点钟以前基本无人问津，9点到12点之间，有3—5个顾客进店，可能会产生1笔业务。下午1—5点期间又是一个淡季，偶尔才有顾客拜访。5点半左右，周边写字楼员工大量下班，会产生一个顾客进店小高峰，晚上8点左右小区散步的人员会有人进店询价、购买。每天成交8—10笔，客单价在100—200元。日销售额在1000元左右，月销售额徘徊在3—4万元，5万都很少超过。

针对持续低迷的销售，公司尝试新方法突围。比如和其他行业（旅游业）实行跨界营销，产品上线在电商销售等，但都未能取得立竿见影的效果。开业3个月后，专卖店不能自负盈亏，客户数量也未能快速增长。

市场表现不达预期，公司内部对项目发展产生不同看法。一种认为：单店盈利如此困难，证明开酒类连锁前路艰险，扩张应该谨慎行事；另一种认为：单店盈利困难说明商业模式、供应链、运营管理尚未找到最佳方式，这是酒类连锁运营必然经历的阶段，如果随着品牌宣传的加强、开店数量的增加、营销模式的调整、供应链的完善、采购成本的降低，盈亏平衡点也可能会随之来临。

数月的亏损，公司对这一项目产生摇摆，决定在年前观察一段再行定夺。1月份，店铺单月销量实现了历史最高峰7万多元，盈亏基本持平。达成这一业绩主要也不是依靠零售，而是前期扫楼发展的一个单位客户产生了3万多的团购，春节过后，随着用酒频率的下降，销量又回到2—3万元/月的水平，公司经过权衡，决定停止投入中止酒满仓项目。

“酒满仓”死法的三大思考

从万丈雄心到黯然收场，这一次酒类连锁实验时间只持续了5个月。虽然项目从规划的百家到实际运营一家，麻雀虽小五脏俱全，也算经历了酒类专业连锁的所有流程。这次不成功的酒类连锁实践给我们带来了什么？

商业思考一：

进口红酒＋零售，难以撑起酒类连锁这片天？

酒满仓项目的投资方，依靠进口红酒井喷中卡士先生的爆发，通过分销、流通模式快速取得了成功。这一成功背景，使得酒满仓项目构建的商业逻辑，就是依赖公司现有进口红酒产品，以零售模式构建起一个酒类专卖连锁网络。

事实证明，单纯的进口红酒+零售模式，市场运营困难重重。

业内领先的酒类连锁机构1919酒类专供2015年半年报数据，反证了这一道理。

从1919酒类直供公布的数据可以看出，期间葡萄酒销售金额为4072万，同期销售总额为38595万，葡萄酒销售占比仅为10.5%，也就是说1919每销售100元，葡萄酒只占10.5元。

按照上述中报，截至2015年6月30日，1919新开门店123家，累计开业门店196家，期间葡萄酒单店销售额为4072万/196家=20.7万。细分到月，单店月销售额20.7/6=3.45万，按照每月30日，单店日销售金额为3.45/30=1150元。（以上数据为完全算数平均，未考虑各店差异及实际运营时间，仅供参考）

１１５０元的葡萄酒单店日销售金额，和２０１１年酒满仓在深圳市场的零售实验，数据基本相符，这也说明了一个问题：即使门店众多、管理精细、采购能力极强，年总销售额达到１０亿级别的１９１９，假设仅靠进口红酒做零售生意，单店的销售数据也非常难看。给1919带来巨大销售额的还是五粮液、茅台、国窖1573、郎酒等白酒知名品牌，据了解，其独家销售的五粮液425ML产品一年就能为其带来将近2亿的销售。

商业思考二：

酒类连锁功能复合化高收益来自后期类金融产品

按照传统模式，酒类专卖店具备三大功能：产品展示、产品销售、品鉴中心。开一家店赚取产品购销差价，这是最原始的层级，赚的是辛苦钱。如果专卖店发展上规模，就可以收取供货商通道费用（进场费、条码费）、数据费用、O2O配送费等。这是第二个层级。如果能够打造出自己的商业盈利模式，就可以在全国推广加盟连锁模式，利用社会资金或者投资人的钱开店，收加盟管理费，这是第三个层级，回报丰厚。如果规模和利润达到要求，还可以资产证券化，打包上市，获取股权溢价，靠卖股票赚钱。这就是较高的层级，回报也是最丰厚的。

万丈高楼平地起，在第一个阶段，酒类连锁前期必须达到一定的店铺规模和数量，聚合活跃消费者，并形成自己的商业模式。因此在前期，为了追求上述非财务目标，财务亏损是大概率事件。这也可以理解为市场前置性投入。但是对于很多贸易型投资者，把单笔收益、甚至期间内的盈利视为核心指标，如果缺乏投入，不能挺过品牌创立的财务亏损期，前期投资很可能就会打水漂。也不能享受到后期，特别是高额的类金融回报。

如果酒满仓项目按照规划，创立之初就开出10家店，并在1年内在深圳开出50家店，打造出自己的品牌知名度，形成有效的商业模式，在全国进行加盟连锁，项目收益就不止产品购销差价、如果3年内能在全国形成数百家店的规模，就可以分享到加盟管理费、资产证券化等收益，完全突破了传统酒类行业贸易盈利的模式。

商业思考三：

酒类连锁的核心价值在于集聚和服务消费者，互联网+环境下变局成为可能。

酒类连锁近几年发展风起云涌，由于行业缺乏参照物。前期大多是以沃尔玛、国美、苏宁等百货、家电专营连锁作为对标物，其发展驱动为三个统一（形象统一、价格统一、店面统一）；跑马圈地（亏损开店）；低价模式（价格战拉人气）。驱动的引擎实际上还是跑马圈地（追求店铺数量）+价格战，比较简单粗暴。

酒满仓项目在规划之初也是希望沿袭这种思路，在实际运营中，发现走“大而全”的模式是一条路，走小而美的连锁也是一种模式。酒类连锁最大的价值就在于能够链接服务消费者，并产生互动，按照1919杨陵江董事长的说法，注册会员是其企业核心资产，商业逻辑的起点就在于发现这群消费者，并能够为其提供产品和服务。在互联网+的大背景下，共享经济、圈层营销、微商、众筹等纷纷涌现，以新的方式聚合和服务消费者成为可能，抓住这些机会，酒类连锁完全可以实现变局。