中国酒业的事业需要合伙人

“规模以上工业增加值创历史新低，劳动人口已连续三年下降，固定资产投资创历史最低，消费萎靡，房地产开发投资持续回落，进出口大跌。”早在去年《新食品》年会上，著名经济学家马光远便指出，拉动中国经济的六驾马车面临熄火；中国经济必将经历一百年未见的惊天巨变，一方面经济增速将最终回落至5%，行业也将面临巨大洗牌。“中国经济已进入‘缓慢增长时期’。在这场变革之中，创新是走出困局的唯一路径。”

糟糕的宏观环境已经将许多传统企业逼到悬崖边上，改革创新是唯一出路。如何改、怎样改，就是当下最困扰我们的地方。

俗话说，“工欲善其事必先利其器。” 突破困局，制度创新为可行之道。正如雷军的总结，小米依托“参与感”而成功，而“参与感”的背后是一群靠谱的技术人才，而解放这群人才创造力的则是“事业合伙人”这一制度。

由此，结合酒业当下所面临的局面和基于对于行业发展脉络的观察，我们认为，“合伙人”不失为一条破局之路。因为，改变了传统雇佣制中个体与组织之间等级关系的“合伙人”制，既解决了个体激励问题，更解决了风险与责任共担的难题。

“合”时代已经开启

宏观经济下行的影响已经传递到白酒产业。白酒行业还面临着公务受限之后的动力换挡、产能泡沫、消费群体的迭代、互联网的冲击以及其他酒种的分化等多种困难；可以说行业进入“挤压式”增长时代已经成为共识。

在这样的时代背景下，我们认为，第一，大环境“利空”，创新破局是唯一出路；第二，上游名酒厂家在通过制度创新破局，下游流通领域在整合多方资源抱团发展；第三，传统的中小型渠道商腹背受敌，亟待重塑自身价值；第四，个体意识崛起的时代，传统雇佣制难以发挥人才价值，而 “人才”又是创新破局的关键之一。

由此，对于处在困局中的企业，尤其是中小型企业甚至创业型企业而言，想要获取更多优质资源（包括资金、思想、人力），传统的雇佣制已经失灵。想要这些优质资源化被动为主动，需要一个释放个体的制度，打破雇佣与被雇佣，整合与被整合的等级控制关系，转变为共同创业担当的平等合伙关系。

基于此，合伙人制度进入我们的视野。

企业活力需要制度改革激发

去年，以衡水老白干、沱牌舍得为代表的两家名酒企业“混改”落地；前者，以面向战略投资、渠道商和内部员工为目标的制度改革达到引入资本、“捆绑”优质经销商、激励团队“一箭三雕”的目的；而后者的体制改革更是引入天洋集团庞大的资本和先进管理思想。除开此二者，浓香大王五粮液去年也在“混改”潮中迈出关键一步。在去年南京糖酒会上，五粮液方面宣布，采用非公开发行股票的形式针对员工、经销商和战略投资者募集资金23亿元以推进五粮液的混合所有制改革进程。对此，五粮液集团公司董事长唐桥表示：“行业调整仍在继续，调整产品结构、去产能、产业集中度提升是今后一段时间内的重要课题。五粮液所面临的挑战，很大一部分来自于机制，我们推行混合所有制改革，就是为了摒弃一些老国企的毛病，譬如反应慢、行政化等。因此，混合所有制改革是五粮液转型的必然选择。”

“合”时代序幕已由流通领域拉开

当下，下游流通领域整合大潮正在出现。

去年11月，先是1919酒类直供与购酒网的合并代表了酒类流通领域新兴渠道商之间的整合；紧接着安徽百川与安庆传统酒类大商之间的牵手开启了流通领域传统渠道之间供应链整合；除此之外，歌德盈香并购也买酒，怡亚通并购传统经销商……而纵观流通领域整合案例的背后，皆是实现资金、资源的相互弥补，相比于原来的单打独斗，整合联手后的双方拥有更强竞争力。而近期，华泽集团更是开启了整合全国5000位千万级规模经销商组成酒业英雄联盟打造庞大的“酒业第一生态圈”。对于流通领域的整合现象，华泽集团董事长吴向东指出，“整合或联盟是基于酒业外部环境和内部产业生态的需求，以融合、分享的理念去带领处于困境之下的酒商群体突围；抱团发展既可以减少内部竞争而节约社会资源，同时也更能聚合形成规模化效应。”

由此可见，市场竞争已不再适合单打独斗；如果没有彼此的融合，1919在线上的掌控能力还需时日，而购酒网也无法短时期摆脱上海区域的限制。“合”不仅仅是规模上的1+1=2，更是思想、资源上的相互输出，造就出1+1>2结果。从竞争到竞合，流通领域彼此的整合、联合甚至融合的时代已经拉开序幕。

中小渠道通路价值被拷问

如果说华泽集团的酒业生态圈是大商的渠道整合，而中小型渠道对此模式“趋之若鹜”则反映他们亟需寻找出路的现状。

“上游厂家挤压渠道利润，电商烧钱抢夺资源，服务能力难以提速，资金不足、周转不好、融资难，团队老化、核心成员流失严重。”对于传统中小型酒商所处的局面，吴向东总结为“腹背受敌”。

中小型渠道商，尤其是过时的OEM商、被边缘化的分销商、被扁平的二批商甚至处于“温水煮青蛙”状态被标榜为“配送商”的渠道商群体；在当前“优胜劣汰”的渠道生态下，原有赖以生存的通路价值已经失灵。

“未来3-5年传统行业最困难。”一位业内人士指出，白酒行业还没有熬过最苦的日子。这类普遍存在而且是组成渠道生态大部分群体，通路价值被时代拷问。如何盘活资源重塑通路价值亟待解决。

“雇佣制”弊端日显

在业内，我们时常听到“消费者主权崛起”的言论，而这背后实则是人性自由的逐渐释放。

“经历农耕时代、工业时代，如今互联网时代已经到来；而这个时代最大的特征是知识不再能欺负人，它充分尊重人的创造力充分尊重人的价值，个体也悄然崛起。”著名营销专家白玉峰指出，尤其是移动互联网的产生，让人这个个体越来越独立，人的独立的意识也越来越强。

与此同时，随着个体意识的逐渐独立，一方面有“大众创业”的社会舆论导向，另一方面新经济与新技术的发展为个体创业提供了相比于过去更为便利的土壤；众人出走创业成为这个时代特有的烙印。在这种新时代环境下，职业经理人频现离职潮，甚至股权激励、高薪和充分授权都难以解决与企业归属感的问题。

“KPI难以生效、员工担当不足、众人出走创业，这些都是因为个体意识崛起，人性希望得到充分释放的年代，传统‘雇佣制’遭遇的问题。”一位咨询机构的人士表示，雇佣制总会给员工一种打工的潜意识，个体是被动的；要系统地解决问题，唯有升级管理体制，改变雇佣制才能实现人才潜能的释放。

“股份制”优越性不足

制度的优越性是跨越行业的。当“合伙人”模式已经在各行各业造就了行业“领头羊”时，酒业却鲜有涉足者。那么，合伙人制度相比股份制的优越性到底在哪里？我们拟通过对比业界闻名的阿里巴巴湖畔合伙人制度与酒行业熟悉的股权制度代表泸州老窖柒泉模式，让大家对合伙人制度有更清晰直观的认识。

阿里湖畔合伙人制度

1999年，互联网巨头阿里巴巴在创始之初便建立合伙人制度，并于2010年将这一制度取名为“湖畔合伙人” ，正式成为公司的管理制度。

在这套制度中，合伙人的对象是面向团队员工的。有普通合伙人、永久合伙人和荣誉合伙人三大类。其中，成为普通合伙人需满足在阿里巴巴或密切关联公司工作五年以上这一硬性指标，其他需满足“必须具有非常正直的人品、对公司发展有积极贡献以及能传承公司文化或者愿为公司价值观竭尽全力”的要求。荣誉合伙人是指退休的合伙人还可以被选为荣誉合伙人，但荣誉合伙人无法行使合伙人权利，能够得到奖金池的一部分资金分配。而永久合伙人则仅马云和蔡崇信两位。                                                                                                                                              

值得注意的是，湖畔合伙人制度，不同于传统的合伙企业法中的合伙制，也不等同于双重股权架构。在湖畔合伙人制度中，由合伙人提名董事会的大多数董事人选，并非根据股份的多少分配董事席位；而合伙人的产生则由马云、蔡崇信、陆兆禧、彭蕾和曾鸣等五人组成的合伙人委员会选举；除此之外，合伙人委员会还可执行阿里高管年度奖金池分配。

依托这套制度，阿里聚集核心技术人才，稳定了企业的专业人才队伍；最大程度释放核心管理层的潜能，解决了职业经理人的激励和主动性激发问题。据悉，在阿里的30人合伙人名单中，除创始人和与公司成长起来的管理层外，从外部引入的专业管理人才（涉及财务、法务、技术等各个专业领域）约占据一半，而除开创始人和外部引入专业人才，与阿里共同成长起来的管理层占据约三成，并且合伙人与股权结合并不十分紧密，所以说，合伙人制度有利于阿里招揽所需求的核心人才，并对专业人才的稳定起到制度上的保障。

此外，湖畔合伙人制度将公司的控制权在形式上归于30人左右的核心高管团队——合伙人会议，实现了一定程度上的集体领导，相对于把公司投票权集中在某几个创始股东手中的双层股权结构，有一定的积极意义。

泸州老窖柒泉模式

泸州老窖柒泉营销模式是指泸州老窖渠道管理团队、经销商客户及其管理团队共同出资建立以主导泸州老窖核心品牌为专营品牌的营销渠道管理服务公司。泸州老窖将终端销售“外包”给柒泉营销公司，并通过制度、合约、利益等来进行约束。而在这个全新组建的柒泉营销公司中，经销商担任董事长，泸州老窖原片区经理担任总经理并持有一定的股份，而泸州老窖原片区内的销售人员也入股到柒泉公司，并与泸州老窖解除劳动合同，但仍然受到其制约。

柒泉模式对于泸州老窖的贡献功不可没。推行柒泉模式后，泸州老窖公司大幅减少了人员开支、降低了消费税税基、提高营销费用使用效率、减少经销商对产品提价的阻力。至今，该模式对于产业链上、下游以及营销团队的股权激励模式对于处于困境中的酒业仍然有借鉴意义，尤其是模式在资源整合、组织成员激励方面极为突出。

但是这一模式也存在明显风险：第一，由于该主打核心产品并未参股柒泉公司，因此对财务的掌控力度不够；第二，参股经销商和未参股经销商之间存在利益平衡，未处理好很可能影响经销商的积极性；第三，柒泉公司进货成本低，经销商出于对短期利益的考虑不进行市场推广，直接低价销货，对公司产品市场价格体系形成干扰；第四，柒泉模式大大调动了经销商和销售人员的积极性，但也由此可能带来经销商的盲目扩张，不利于市场发展。如今，柒泉模式已逐渐淡出了泸州老窖的管理。

“合”则利，利在哪里？

在新酒业时代，我们认为“合伙人”制度的优越性是显而易见的。那么，合伙人制度对于酒业而言，究竟有哪些优势？

解放个体，释放价值

我们正处于一个个体意识崛起的时代，个体与组织的关系需要重新定位。

首先，传统的雇佣制固化了公司的管理制度，严重束缚了人才的发展。“在这种制度下，一方面是普通员工以打工心态来面对工作，其结果可想而知；另一方面是管理层甚至职业经理人的潜能也难以激发。”湖南新鸿基贸易有限公司执行总经理黎志伟指出，酒业在制度上的僵化尤为严重；日子好的时候没有人会太在意员工个体价值的释放；而现在酒业的困境之下，人才变得尤为重要，利于员工、职业经理人价值释放的制度都值得尝试。

其次，股权模式相对于雇佣制而言，更注重对资本的吸引，虽然解决了组织中部分个体的激励问题，但是对于发掘人本价值、稳定核心技术人才等层面仍然不足；而对比而言，合伙人模式则可以解决这些问题。

“只有把员工真真切切地当作合作伙伴，公司变成员工事业平台，给人才提供更好的机会与资源，身份转换、完全放权、独立运营、内部市场化、利益共享、风险共担，让人才变身为合伙人，企业效益、发展和安危才会引得员工的牵挂。”正在尝试合伙人制度改造的张弓酒业负责人表示。

利于中小企业的资源整合

合伙人在制度上是对于人性的解放，而在制度背后则是资源的整合。

“对于创业型、中小型企业而言，获取资金、人脉资源、渠道资源、先进思想甚至核心技术人才的难度较大。”湖南放心酒酒业董事长张浩从他合伙人制度改造的经历总结出，想要获取优质资源，必须让“资源”参与到企业组织经营中来，将双方利益“捆绑”在一起，责任与风险共担。

相比于股权对于资金的看重，“合伙人”对引入优质资源时更具有便利性。“不要复杂的评估过程，只需要预先制定好游戏规则，合伙人可以资金、专业、市场资源、渠道资源、产品资源等任何一种形式加入，灵活分配比例。”一位业内人士分析说。

除此之外，基于“合伙人”制度的操作便利性，为中小型渠道商的剩余价值盘活提供了一个机会。“在整合的大潮中，其实总有不少处于困局中的渠道商不愿意被别人‘整合’，但是自身又达不到整合别人的规模；此前行业掀起经销商的联盟抱团模式，但这种组织仍然是松散的；如果引入合伙人制度，做好前期评估和制定游戏规则，那么，这种联盟对于中小渠道商的资源整合才有价值。”湖南酒商联盟负责人郑应平指出。

打通产业链，减少博弈

在酒业合伙人的市场调查中，我们发现了张弓酒业以合伙人制度将上游品牌资源、下游渠道商资源、供应链资源以及营销团队整合成一个有机整体，成立与每个个体都相关的合伙人平台公司，从而打通了整个产业链资源。

对于此种模式，张弓酒业负责人表示，“我们处于一个激烈竞争的市场环境，而原来产业上下游的博弈饱受诟病；如今以合伙人制度共同铸就一个生态型的平台企业，改变原来上游只想压货、压利润，下游渠道商只想要政策支持的博弈局面；如今，上下游以及营销团队都是一根绳上的蚂蚱，自然而然地减少了上下游的博弈。”

不但如此，有了共同的价值目标，合伙人制度整合上下游资源之后也解决了上下游距离远、机制对市场反应慢、库存周期长而抛货乱价等酒业顽疾。