在新酒业时代，无论是迫于外部环境还是基于“内功”锻造，在资源整合、人才潜能释放等层面都是一个“合则利”的时代。

虽然制度的优越性是显而易见的，但“合伙人”之于酒业仍处于萌芽阶段。从传统的“雇佣制”到股权模式到现在的“合伙人”制度，机制的改变进一步激发了企业个体的价值释放。近期，华泽集团的“第一酒业生态圈”就是以股权模式作为联盟者的基本激励方式；上海金易久大也是以股权模式吸引资金和渠道商资源；安徽百川在传统流通领域的整合也是依靠股权模式平衡渠道商利益分配……

不过，每一个行业从来不缺乏先行者。从股权激励到合伙人的探索，在我们酒业也出现了以1919、张弓酒业、往事商贸等为代表的合伙人时代先行者。

安徽百川：合渠道资源，谋上市之路

企业：安徽百川商贸发展有限公司

类型：分公司合伙人制建设

合伙原因：渠道资源整合

在酒业新常态下，无论是生产型企业，还是流通型企业，都在图谋思辨转型，往哪里转？怎么转？因为事关未来发展方向以及相关改革重点，自然也成了企业领导人最费心思的部分。

整合渠道资源，组建安徽“流通航母”

作为五粮液、剑南春的重要经销大户，安徽百川最近两年一直在探索名酒大商的转型之路，这次，他选择整合竞争对手，通过“合谋发展”的思路，欲组建当地流通航母，并且与上游积极合作。

从管理学的角度来说，渠道的整合与再造是为了更有利于对客户需求做出反应，因此渠道设计和再造需要遵循的总体原则就是整合渠道资源，为各个渠道成员提供更高的价值，获取更高的渠道效率。为此，2015年11月，安徽省百川商贸发展有限公司与安庆经典商贸公司、安庆兆平商贸有限公司达成了战略合作协议，根据这项整合计划，组建了安庆百川经典商贸有限公司，由安徽百川、经典、兆平三家公司按照一定出资比例新组建而成，新公司由安徽百川公司控股，注入强大的资本力量、导入成熟的营销管理理念、并全面开放全球名酒名品采购资源。同时，该平台将依托在这三家酒类商贸公司在安庆多年运营打造的渠道资源优势和百川商贸供应链管理服务平台，进一步突出“消费需求”的运营核心，因地制宜地使用“互联网”等信息化工具，融合“B2B、B2C、B2B2C”+实体经营模式，逐步转型为集线上线下双系统的生活快消品研发、供应与服务的综合运营商。

有行业人士认为，安徽大商加盟百川系，或将改变安徽地区名酒的销售格局。像这次整合的对象——安庆市经典商贸公司和安庆市兆平贸易有限公司深耕安庆市场多年，拥有强大的经营团队、完善的终端网络以及良好的市场服务能力，拥有古井贡酒年份原浆、王老吉、青岛啤酒等知名酒水饮料品牌，年营业额超亿元大关，在安庆酒水商圈具有很高的知名度和美誉度。三家强强联合，组建成新的一家公司，这种从股权、到人员、到商业模式以及日常管理的全融合，将大大加强新公司对安徽当地酒类流通的话语权，并有利于主推产品建立强有力的销售网络。

整合安徽酒水流通企业，仅是规划中的第一站

百川商贸董事长贾光庆在会上表示：“安庆并购合作是百川整合安徽酒水流通领域的第一站，具有重要的标杆意义，未来将在其他15个地级市全面推动并购合作模式，并依托地级市的控股一级合作公司，优选区县强势商家展开二级、三级的并购合作，最终形成总部平台支持，地级城市区域管理落地，县级合作单位支撑的流通营销大网。”

百川系安徽流通网络建成后，各合作伙伴本着一致的经营理念、在共同目标和共同利益驱动下，真诚合作，优势互补，形成规模效应和集群效应，把握酒水行业发展的新常态，赢取酒水行业调整期逆势增长的机遇。

亳州古井销售有限公司董事长闫立军表示：“我十分看好并支持百川的安庆市场合作模式，相信集合三家公司优势资源的安庆百川经典商贸有限公司凭借雄厚的资本、强大的队伍、良好的终端掌控能力一定能把古井贡酒年份原浆、古井贡酒老字号产品等做得更好，这是一个多方共赢的合作。”

据悉2015年10月，百川已经有安庆、阜阳、芜湖、天长等10家以上新的合作伙伴等待宣布合作成功。此外，百川正逐步推进已整合公司的现有业务、财务及物流等方面的管理工作的优化，促成新公司在原有市场运营规模的基础上实现管理的优化和提升，贾光庆表示，按目前的工作推进进程，预期到2016年末，仅上海区域百川就有望实现30亿销售规模。

在资本流通方面，2015年9月份，安徽百川商贸发展有限公司更名为百川名品供应链股份有限公司，进入资本市场的计划正在有序推进中，与此同时，按照百川的规划预期，其将通过和战略资本合并进入主板证券市场，并凭借资本优势实现对区域强势经销商的兼并、重组、控股经营。

整合渠道资源，对百川意味着什么？

为什么要做这样的整合与并购，安徽百川掌门人贾光庆表示是基于以下四点考虑：

一、消费品支出受经济下行挤压。实体经济产能过剩严重，大众普遍消费动力不足，谨慎支出成为常态，白酒作为消费品其消费支出必然也会受到抑制。

二、白酒行业调整仍在继续。十年黄金发展期积压的库存还没有消化，厂家压货情况仍然存在，无论是厂家、渠道商还是终端商的集中度都有所不足，各产业链在追求暴利和合理利润之间并不合理，这就会出现被淘汰被兼并重组。

三、中小型经销商逆势的机会越来越少。很多有政府指标的厂家不会主动把销售量降下来，在不断压货的过程中造成经销商成本增加，价格体系崩塌，目前最大的机遇还掌握在已经建立区域优势的经销商手里。

四、白酒行业尚没有达到满足引领消费趋势新潮流的状态。行业调整影响了消费者习惯、降低了整体利润率，白酒行业的创新还停留在探索阶段或者初级阶段，远没有契合消费者新的消费需求。贾光庆认为：“酒类流通企业必须在规模、成本、利润三个指标中取得动态平衡，通过规模化能获得竞争优势，实现效率提升是必经之路。”

当然，要达到为渠道成员创造更多价值的目的，整合者必须充分考虑渠道成员的价值期望。不同性质的渠道成员希望增加的价值各不相同，对经销商/分公司而言，它们相对比较注重增加利润额和销售量。相比较而言零售商则比较注重服务价值和品牌形象，最终消费者更加注重物美价廉，售后服务和购买使用的便捷安全。因此，在制定渠道整合措施时，制造商需要在自身的价值和其他渠道成员对制造商的价值增值期望之间进行平衡，最大限度地实现综合渠道价值最大化，从而促使自己获得更加长期稳定的销售回报。

而整合渠道资源，做大企业规模，进而上市融资，则是最近几年安徽百川为自己定下的发展目标，这在经销商领域进行深度整合实属不易，或许，这样的整合将会成为超越很多传统流通商的可行路径。

往事商合：用合伙人把分销关系转变为利益共同体

企业：黑龙江商合联合股份有限公司

类型：合伙人身份的变革

合伙原因：整合优质经销商，提升效率

早在2013 年中，哈尔滨往事商贸有限公司（以下简称往事商贸）就极具前瞻性发起注册成立了一个联合股份平台——黑龙江商合联合股份有限公司（以下简称商合联合股份）。往事商贸凭借自身多年形成的号召力和影响力，在成立之初就吸引了黑龙江省区域内12家地市级优质经销商加入到了商合联合股份平台，并历时18个月，通过内部不断的磨合最终实现了融合。

从2015年开始，商合联合股份逐步实现了对黑龙江省的全面覆盖，包括往事商贸在内的商合联合股份数家股东公司在内，2015年全年销售业绩更是较2014年都有了大幅提升，其中佼佼者更是实现了业绩翻番的巨量增幅，而这都得益于以往事商贸为首的商合联合股份股东合伙人制度。

在酒行业深度调整的背景下，商合联合股份合伙人制度究竟是如何构建的？构建这样一种合伙人制度的初衷是什么？其构建成功后又产生了哪些积极效果？其下一步的突破点又在哪里？带着这些问题，记者采访到了黑龙江商合联合股份有限公司营销总监牛文明，深度解读商合联合股份合伙人模式，并透过商合联合股份的成功融合经验，阐述该如何做好合伙人制度，规避陷阱与误区，起到“他山之石，可以攻玉”之效。

股东身份的转变 进一步提升积极性

据牛文明介绍，2013年6月份商合联合股份合伙人制度初步构建完成。构建伊始，往事商贸就凭借自身在黑龙江全省范围内耕耘多年形成的网络和影响力，为商合联合股份吸引了12名股东加入。“随后，股东数量又进一步扩大，并于2014年成功覆盖了黑龙江全省范围内50%的县级市场，在2015年最终实现了对全省地市县的全面覆盖。”牛文明告诉记者。

在商合联合股份平台合伙人制度的构建过程中，往事商贸凭借自身影响力和号召力，主动与各级经销商合作，去除层级式关系。往事商贸也成为了这个商合联合股份的重要成员，主要负责在上游进行产品聚合，并完成向联合股份其他股东成员的输出。而商合联合股份股东合伙人则负责在下游进行产品投放市场后的快速导入、成长以及成熟。

如此一来，地市级一流经销商以认购股份形式将身份转换为股东加入到商合联合股份中来，在原来仅能获取自身销售利润基础上，获得了更多商合联合股份经营利润分红，主观能动性和销售积极性得到最大程度提升。

截至目前，商合联合股份已经先后与洋河、玉泉、泸州三家全国以及地方知名酒企达成三款战略合作开发产品：定价100元价格带的洋河·蔚蓝星空，定价30元以下价格带的玉泉实在老酒方瓶酒，以及定价在30—50元价格带的泸州柔和二曲，其价格、定位都符合迅速融入市场的特点，并且能有效保证股东合伙人以及销售店面的零售利益。与此同时，商合联合股份开始打造精酿啤酒生产基地，掌握产品的研发、生产主动权。据记者了解，由比利时授权的进口啤酒厂已经落户黑龙江绥芬河口岸，目前正处于紧锣密鼓的基础建设之中，预计将于2016年底正式投产，产能达到2万吨。

构建更为广泛的经销商联合体

谈到商合联合股份合伙人模式的构建初衷，牛文明认为经销商的联合，并不是简单的资金联合，联合的目的是要让资金效率和转换率达到最快，对战略方向、渠道力量、团队力量、社会资源等各种资源成功进行梳理。

往事商贸之前更多的是为名酒的品牌努力，已经不能适应现如今市场发展的形势，所以将往事商贸转型的关键定为提高运营能力和管理水平，按企业化、专业化、品牌化、市场化来运营经销商实体，使往事商贸成为联合股份的一个重要环节，继续发挥其在名酒产品线上的聚合力。事实上，愿意加入联合股份的经销商多是因为往事商贸的影响力，看重其能够为他们提供多个一、二线品牌的产品。

在这种情况下，商合联合股份的构建就显得尤其的重要，牛文明告诉记者，这主要源于以下三点：

一是出于对渠道力整合的考虑。从渠道扁平化的发展趋势上来讲，对往事商贸这样酒类大商的发展空间有限，对地市级酒水经销商在生意拓展的空间上更是有限，只有相互间联合起来，集合大家的渠道力，这样才能在对上游资源的获取能力上得到极大增强，以渠道力的整合实现产品在黑龙江省市场范围内的快速导入、快速成长以及成熟。

二是为全省范围内地级市优秀经销商寻找到一个突破的路径。这些经销商在现有区域虽然都已经做得非常不错，但是当他们要想获得更大发展以及更大的突破，他们恰逢其时的也非常需要这样一个路径，对于互相之间来说，都需要这样一种集合。

三是考虑到在渠道经营者获益的同时，可以实现资本市场的估值。商合联合股份的目标是进入估值通道，完成上市，进入资本，提升平台价值。

所以，综合上述这三点考虑，无论是对于往事商贸来说，还是对于各地市级优秀经销商来说，大家都想要突破原有发展空间的限制，而商合联合股份合伙人模式，恰好把大家的共同发展目标集合到了一起。

商合联合股东合伙人制度的三大优势

2015年，商合联合股份公司通过商合联合股份合伙人制度的成功构建发展至今，过程中逐步完成了从产品研发、生产到销售等各个环节的整合和资源掌握。在此过程中，包括往事商贸在内的商合联合股份数家股东公司在内，2015年全年销售业绩较之2014年都有着巨幅提升，且其中业绩翻番者亦是有之。之所以销售业绩得到如此迅速及巨幅提升，究其根本也正是源于商合联合股份合伙人制度成功构建后所取得的系列积极效果。

效果一：新产品竞争优势凸显

新产品在市场上的布局更快，市场贡献值更大，竞争性产品的优势更加突出。商合联合股份合伙人制度构建完成后，当下游经销商完成了向股东这样一种身份的转变之后，互相之间从原有的买卖和交易关系，逐渐升级成为更加紧密的合作共赢合伙人关系，而这种股东身份的转变，也让经销商主观能动性和积极性得到最大程度的提升。所以，当商合联合股份一款新产品投放市场之时，产品的市场布局速度自然而然加快，不仅如此，与之相对应的还有产品的市场贡献值亦随之激增。

效果二：股东之间实现优势互补

股东合伙人之间可以实现最大程度上的优势互补。无论是对于往事商贸，还是对于股东经销商，在商合联合股份合伙人制度未构建之前，各自依靠的都是自身经验优势的积累，就每一个单体经销商而言，无论是从人才的获取，还是经验的获取上来说，大家都是同样有着突破之心，但又同样都苦于没有突破之力。

而在商合联合股份合伙人制度构建完成后，股东之间迅速实现最大程度上的优势互补，将更好的管理、更好的智力、模式以及市场运营经验向外输出，互为依靠，从而推动自身的发展。“目前来说，商合联合股份在某些方面中虽然做得还不是尽善尽美，但是我们正在努力地针对这些不足逐步地加以完善。”牛文明如是说道。

效果三：快速获取市场反馈

对市场的掌控和把握上更加精准。在商合联合股份合伙人制度未构建之前，每一个单体经销商对于市场的掌控和把握都需要通过业务人员的反馈来实现，所以就会产生一定的滞后性。而在商合联合股份合伙人制度构建之后，现在只需要通过股东会就可以得到最真实、最直接、最快速的市场反馈，迅速洞悉哪个产品卖得好或不好，甚至更深层次的原因所在，并在此基础上取长补短，对市场的掌控和把握上变得更加精准。    

向外突破，寻求资本合作

在谈及商合联合股份未来战略布局走向时，牛文明谈到，商合联合股份虽然在目前来看取得了一定的战果，但是这些战果仍旧只为后续更大的突破以及发展作为基础保障，商合联合股份未来还将会重点从两个方面来寻求更大的突破以及发展。

第一方面是以黑龙江省市场为基础保障以及依托，未来依靠产品和品牌的资源，逐步从黑龙江省扩张至东三省；

第二方面就是未来商合联合股份在资本市场取得突破之后，可能将会通过资本层面的合作，来进一步争取和团结到更多的优质经销商资源。

补充对话：

牛文明：合伙人制需注意两个前提和三大误区

《新食品》：企业构建合伙人制度的前提有哪些？

牛文明：企业构建合伙人制度的前提主要有两点：

一是企业对于自身的发展目标以及路径要非常清晰。明确知道自身的优势在哪里，自身的发展瓶颈在什么地方，自身需要什么样的合伙人，如果企业自身对发展目标以及路径都不够清晰，那么在寻找合伙人的过程中无异于是“瞎子摸象”。譬如说如果公司找了个合伙人，但与其所预想的合伙人不一致，那抛去对于两者想互为依靠寻求突破的奢求不谈，还极有可能产生互为掣肘的负面效果，因此，企业在选择合伙人的时候，要从自身的实际情况出发，选择最适合自己的合伙人。

二是企业与想要争取的合伙人的优势资源一定要高度匹配。经销商之间的联合，未必全部都由行业内超级大商来组成，但是其一定要是所在区域内的领先者，如果在自己区域内不具备渠道资源和消费者资源领先的话，那么就意味着其很难产生优势资源叠加下的放大效应；如果自身已经具备一定的优势资源，两者或者多者之间的联合也就不会具有任何的价值以及意义。

所以，这在本质上就意味着，同类型的具备相似优势资源的经销商，只有联合到一起，抱团出击才能让各自以及联合体的优势得到最大程度的放大，在上游的谈判上会更有筹码，而且在资源获取、政策申请、活动执行以及品牌推广等各方面都会产生积极效果。

《新食品》：合伙人制度构建应注意规避哪些陷阱以及误区？

牛文明：相信这个问题应该会是很多想构建或融入合伙人制度的企业掌舵者们非常关心的问题之一。而针对此问题，我认为可以从以下三个方面进行借鉴：

首先，要对自身优势资源具有充分认知，避免盲目性和“想当然决策”。没有经过详细的论证，仅仅是凭感觉盲目认为这个制度模式差不多能成功，可实际上这个制度模式却很可能从根本上就是与自身背道而驰的，异想天开的认为这个产品能大卖特卖，可实际上这个产品可能从价格带的选择、品牌的选择以及包装的选择都是有问题的。所以，在总部决策职能上对自身优势资源的充分认知显得极其重要，只有在理性客观的认知基础上才能有效避免盲目性和“想当然决策”。

其次，在于内部协调的思想统一，以及操作方式的模板化。每个区域的经销商，都会有自己相对熟悉的或者相对擅长的经营手段，当一款产品下放到市场时，必定会产生参差不齐的现象，这时频繁多次的沟通或是将之归结为经验的输出，就开始显得非常重要。如今的经销商是一个比较求知的群体，都希望自己能够获得更好的咨询以及经验，同时也需要相对于自己更实战、更有效的经验输出。所以无论是合伙人制度模式，还是经销商众筹联合模式，重要的是优势资源在内部最终能够协调，只有在思想上完全统一，股东间的优势资源才能够得以叠加，甚至进一步放大，而不是制造出一个“军阀割据混战”的乱局出来。

最后，对于合伙人股东来说还必须要做到弱势补充。举例来说，可能对于商贸企业来说，更擅长的是销售，在品牌推广可能相对短板的时候，就需要总部职能和合伙人股东职能的清晰划分以及总部职能的健全完善。合伙人股东间的联合，并不是简单的资金联合，联合的目的是要做到弱势补充，并进而来实现资金效率和转换率达到最快，对战略方向、渠道力量、团队力量、社会资源等各种资源成功进行梳理。

1919酒类直供的组织生态裂变

企业：1919酒类直供

类型：合伙人组织改造

合伙原因：平台整合，构建阿米巴模式

真格基金创始人徐小平曾经表示，合伙人的重要性超过了商业模式和行业选择，比你是否处于风口上更重要。合伙人制度听起来简单，但是在酒水行业能够成功实行合伙人制度的却少有。近日，原中酒网副总裁张建华加入酒业O2O巨头1919酒类直供,成为北京地区的省公司合伙人、总经理，这也是继苗国军加盟1919酒类直供之后的又一合伙人。1919合伙人制度的推行再次将其推向了风口浪尖处，无论是对其全国化布局还是供应链生态构建都有重要意义。而在1919酒类直供CEO杨陵江看来，合伙人制度只是作为组织变革的一种方式，1919最终是要形成“无边界的组织生态，阿米巴模式的经营管理”状态。

合伙人制度，让管理更稳健灵活

据记者了解，未来的1919组织体系将整体由四大系统板块构成。而其中一个非常重要的板块即系统板块，也就是1919的业务系统。业务系统包括线上和线下两个部分。单从线下部分来看，为了便于管理和提高营业效率，1919采取的便是合伙人制度。

缩短管理链条，实现扁平化

线下的管理系统成立了省公司后，将充分进行本地化和社会化的改造。与原来采取的内部行政线管理的模式完全不同，1919将采用股权合作、充分授权和市场化的方式对各区域公司进行管理，彻底扁平化。同时对合伙人充分授权，缩短企业管理的链条。毫无疑问，这样的合作方式增强了1919在当地市场的适应性和灵活性。据张建华介绍，1919采取与当地区域公司进行股权合作以及市场化运作的做法，让总部与子公司的关系变成了大股东和小股东的关系。“我们不仅仅是作为区域公司的经理人，更重要的也是老板，自己有决策权，当家做主，这样就与1919总部的价值观和利益形成最大趋同。”

整合资源，实现本地化经营

当然，1919总部通过股权对区域公司的重大决策进行控制的同时，也通过资源共享机制、运营规则等对区域公司进行品牌、机制、供应链资源等方面的营养输送，对区域公司进行培养。这样不仅能有效吸引各地的高级经理人才，整合当地社会资源，也有利于1919的本地化经营。张建华告诉记者，1919总部除了在资本层面对各个省公司进行控制调配以外，在业务层面是完全放手的状态，这样大大地增强了各个省公司在业务操作和市场运营中的积极性和灵活性。

然而，这样的转变在1919的内部组织变革中只是冰山一角。除了以股权、市场化运作等形式，使总部与区域公司(职能部门)的关系由直线行政控制关系变成大股东与小股东的关系、甲乙方的合作平行关系以外，按照杨陵江的规划，1919组织变革还将有以下几点：首先，1919会更加关注于做平台，成为平台资源整合者、平台服务和资源输出者。其次，在各个区域公司以及职能部门的内部，通过阿米巴模式进行管理。最后，1919未来将通过自身完善的生态机制进行运作和演化，靠机制运作，摆脱人治。

组织裂变 内部机制改造不断延伸

事实上，早在去年年底，1919的内部组织结构调整就已经开始蠢蠢欲动了。杨陵江在去年秋季糖酒会上提出了千亿目标，即2016年突破100亿元，2017年做到211亿元，2018年做到384亿元，2019年突破千亿。为了解决规模快速扩张对经营管理带来的压力，1919选择进行组织裂变。12月18日，1919发布对外投资公告称，公司投资1080.5万元新成立或参股15家公司。而这一举动标志着1919酒类直供的组织变革已经展开。杨陵江表示，1919在经过长达半年的时间进行组织上的“阿米巴模式”变革，并于2016年1月1日正式启动。他认为，1919最终将通过四个阶段来达成自身生态化的组织变革：内部职能部门阿米巴化——甲乙方化——内部市场化——彻底市场化(生态化、无边界)，最终使1919形成“无边界的组织生态，阿米巴模式的经营管理”的状态。

前文已经提到，1919的业务系统采取的是合伙人的方式进行整合与管理。而在供应链系统，为了确保供应效率，增强供应端掌控能力而采取甲乙方化的合作机制。

采购模式：建立直营供应商体系

在采购上，1919改变以前由1919供应链公司自己采购的模式，将自营的采购中心公司化。1919将以前的自营采购职能公司化后，与若干其他供应链服务公司一起，形成1919的直营供应商体系。这个直营供应商体系将按照1919供应链公司制定的标准和要求与厂家和供应商进行谈判采购，而1919供应链公司只做通道。1月20日，1919发布董事会公告称，为完善公司平台战略，提升企业内部组织效率，公司拟重构组织架构并对供应链体系进行改革，原成都壹玖壹玖酒类供应链管理有限公司承接的供应责任将由特许品牌供应商承担，公司首批拟引入不超过 20 家特许品牌供应商，目前已确定了12家特许品牌供应商。

竞争模式：开放比价机制

1919供应链公司以统一开放的比价机制在采购环节引入竞争机制，确保最优的采购成本和质量。通过这种方式，将社会的供应链服务商整合进来，利用社会化的力量提高采购效率、降低采购成本，将大大加强1919在供应端的供应掌控能力。而这样一来，1919的配送机制则变成了两步走战略：

第一步，厂家或供应链服务商将采购的商品送到1919指定的第三方仓库。第二步，从第三方仓库到门店。为了进行专业化的管理，1919将原属于1919供应链公司的仓储物流部公司化，形成1919的仓储物流公司，仓储物流公司对第三方仓库和仓库到门店的第三方物流配送进行平台化的统筹管理，保证商品快速、安全配送至门店。

无论是采取合伙人机制还是甲乙方化的合作机制，这都将有效快速地扩大1919的组织边界，整合足够的组织与人才资源，让1919规模得以实现高速增长与版图的迅速扩大。尽管这些只是1919阿米巴经营的初步阶段，但是它充分利用了自己的平台效应和规模效应，将各环节进行专业化、公司化、社会化，把各环节拆成了一些小的自主经营体，契合了阿米巴经营的理念，并形成无边界的1919组织生态体系。这样的变革既顺应了互联网时代组织变革的特征，也满足了1919全国布局的同时能够达到各地区利益的一致性。

张弓：以“合伙人”拗动“超值时代”

企业：张弓酒业

类型：合伙企业打造

合伙原因：充分释放厂、商、员工的积极性

密谋已久的张弓超值酒在七年之后升级归来，并规划未来3年要卖10个亿的目标。据张弓内部人士透露，“在这个消费者主权崛起、消费回归理性的超值时代，张弓要用半个世纪沉淀下来的品牌价值和张弓超值酒这个优质产品，拗动行业最广泛资源来共同参与这个超值事业。”

作为曾经以“超值酒”在华东市场飞速掀起一股“喝酒喝品质,不喝纸盒子”风潮的张弓，除了“包装革命和酒品创新”相结合打造的超值品类作为“底牌”外，在挤压式竞争的生存环境之下，如何拗动广泛的社会资源？张弓给出的答案在合伙人制度。“张弓已经在省内和省外几个重点区域进行合伙人制度试点，逐步完善机制，确保每一位合作伙伴以及每一位员工能共享利益。”

合伙人的分配机制聚合多方资源

据记者了解，张弓要建立的合伙人制度是一个宽泛的概念。“我们的合伙人不仅有公司员工、下游渠道商还有供应商，我们会尊重每个人、每个团队的能力和利润贡献，释放整个产业链的资源参与到这个事业中来。”某张弓内部人士表示。

张弓的合伙人是分为两个层面的，首先，针对内部员工，张弓会在公司实施员工持股计划，每一个岗位与市场业绩挂钩，而区域销售经理未来都是朝着区域“操盘手”的方向培养。

其次，针对以产业链资源整合成立的区域销售公司，现在的张弓品牌管理公司将成为张弓品牌控股公司，作为整个集团运营的“中枢大脑”，张弓品牌控股公司通过以品牌和产品入股的方式，与各个区域的经销商成立张弓区域销售公司。那么，张弓超值酒的所有经销商都是张弓酒业的合伙人，尽力实现利益最大化。

在行业深度调整期，酒业内部虽然也意识到迫切需要制度改革，但是作为上游厂家而言，能够引入“合伙人”制度的仍然凤毛麟角。

“无论是释放个体积极性还是聚合产业链资源，合伙人制度的优越性是显而易见的。”在张弓看来，白酒行业已经进入消费者主权崛起的第四个时代，即提倡“喝酒喝品质，不喝纸盒子”的理性饮酒时代；而率先推出“轻包装、重品质、平价格”超值酒的张弓无疑站在新时代的风口，迎合了这个时代的需求。

正因为超值酒把握了新时代的需求，那么张弓就有了拗动广泛资源的底气；在此基础之上，张弓用合伙人的分配机制去保障每一位参与者的利益。

“我们也时常听到对员工说‘兄弟姐妹’、‘大家庭’等激励的话语，但大家骨子里也不一定会相信。做人得有胸怀，做企业得有情怀，单纯的经济利益以外的追求、赤裸裸冷冰冰利润以外的目标，那就是共同的利益，长远的生存。”某张弓负责人指出，“唯一能解决利益保障的不是什么空虚的嘴皮子文化，而是实实在在的‘分配机制’；只有把员工真真切切地当作合作伙伴，企业效益、发展和安危才会引得员工的牵挂。”

打破管理瓶颈，合伙人解决好“营”与“销”

众所周知，“合伙人”制度能够有效解决传统经营管理中一系列的瓶颈，它在经营活动中能够起到自我约束控制风险的作用，是一种独特的、较为完善的长效激励约束机制。比如在提高员工和经销商对企业的归属感、提升工作积极性等各个方面，最大限度地提高工作能动性。

除此之外，上游与下游、销售团队成立合伙人公司还能很好解决传统厂商模式中上下游博弈的顽疾。

“在传统运营模式中，厂家为了降低库存，一味地问经销商要销量，而经销商为了去库存挖空心思向厂家要销售政策，厂商之间形成一种博弈。”某张弓负责人指出，合伙人制度与传统运营模式最大的不同，就是很好地解决了“营”与“销”的关系，缓解了厂商之间的矛盾。

我们经常说的“营销”其实包含两个层面，“营”是指运营，主要侧重在企业运营的高层设计，主要负责品牌的管理、运营、品牌梳理和品牌传播等方面；“销”是指产品的销售，主要负责产品销售的渠道建设，制定灵活、务实的销售政策。

“‘营’与‘销’之间其实是品牌经营和销售渠道管理的关系，是授权与落地的关系。过去的‘营’与‘销’之间没有授权，经营决策层事无巨细都要过问，销售渠道没有决策权，只能向厂家争取政策。而决策层又不能深入基层，及时掌握市场最新动态，光凭看报告，遥控指挥市场运营，容易造成盲目决策。”上述人士对于合伙人制度的解决营销问题作了进一步补充。

显然，通过建立合伙人制度之后，经销商得到了厂家更充分地授权，他们制定销售政策就能充分发挥自身机制灵活、嗅觉灵敏、反应迅速的优势，制定及时、有效更接地气的决策。把原来厂商之间的博弈关系，真正成为一种合作关系，共同向市场要效益。

“超值酒是张弓在产品创新方面的第一张王牌，而合伙人制则属于我们在经营制度方面创新层面的另一张王牌；两个王牌相互作用，将共同助推张弓超值酒的迅速崛起，站在新时代的风口。”某张弓负责人总结说。

有利于规模化扩张，直指资本市场

虽然“合伙人”制度在业外并不新鲜，而在酒类行业，相较于传统的厂商代理“差价”模式，以厂商优势资源为基础的“合伙人”制度在减少博弈和降低沟通成本方面更具优势，来自企业内、外部的高端人才能够将个体原来具备的优质产业资源、优秀管理经验和创新理念直接输出给企业；而企业也能通过大平台的资源整合能力将新业务板块快速做大、做优，厂商齐心开发市场也有利于下游优质资源的聚合和捆绑。实行“合伙人”制度还能避免经营团队为了短期利润放大长期风险，使股东与公司、员工和委托人的利益形成一致，改变单纯以提高薪资等短期激励吸引人才的方式，使经营成本和管理成本更为可控。

“以较为先进的‘合伙人’机制促进每个子公司的资源优化，各个子公司享有业务上完全自主的权利，在财务、管理等具有‘公共事务’特性的工作上在子公司层面统一管理，这样不仅有利于当地区域市场的深耕，通过时间的积累，各区域市场成熟规范的子公司也将成为张弓进军资本市场，融资上市的最好筹码。”某业内人士这样分析道。

放心酒业：“事业合伙制”解决发展瓶颈

企业：湖南放心酒业有限公司

类型：合伙人制度改造

合伙原因：引入资金、整合客户资源

2月29日，刚刚成立一年的湖南放心酒业有限公司（以下简称放心酒业，挂牌代码：302031HN）在湖南股权交易所优选版（Q板）成功挂牌。作为一家以独特的“六网合一”模式（O2O+F2C+会员制）的中小型企业，却迅速以“消费者即销售者”的模式在当地吸纳了3000多名核心客户加盟，并呈现出稳定增长的态势。虽然这次仅仅是在Q板挂牌，对进军资本市场还有一定距离，但是这一次挂牌的背后却意味着放心酒业在管理制度改造层面的创新，引入合伙人制度，为企业资金和客户资源注入了活力。

显然，作为一个从传统管理模式向合伙人制度改造的案例，放心酒业对于中小型企业转型过程中的制度改革具有一定借鉴意义。那么，放心酒业为什么要进行合伙人制度改造？改造之后解决了企业哪些发展瓶颈？对企业发展又有哪些借鉴意义？

当“六网合一”模式优势遇到扩张瓶颈

前文提到，放心酒业是“O2O+F2C+会员制”的综合模式，既拥有线上电商平台，也有线下配送服务商，但其核心是以“消费者也是产品的销售者”的会员制度模式黏住平台消费者，产生较大频率的重复购买。

操作模式：将消费者转化为下游客户

在具体操作层面，首先，放心酒连锁以社区为单位，利用互联网工具寻找加盟会员。加盟会员只需缴纳一定费用便能以较低的折扣价格获得平台上的产品；

其次，社区加盟会员可以兼职成为放心酒连锁的下游客户。一方面，推荐会员可以拿佣金，其所推荐的会员的所有消费会按一定的比例提成给推荐者，另一方面，也可以代理平台的产品，以代理商的价格拿到平台上的产品，并服务于自己所推荐的会员，完成日常的客情维护和配送工作；

再次，重点在每个社区发展一个具有一定的物流、仓储能力的加盟配送商，加盟配送商享受会员所有的福利和权利，同时也需要完成对社区加盟商的产品配送，并获得配送费用。该配送商一般会把单瓶及时配送转化为整件定时配送，并以此来降低物流成本费用；

最后，在地县级市场，选取活跃的加盟配送商，将其聘为公司成员，成立办事处，在办公场所、仓储、品鉴用酒等方面提供支持，并实施正规化的培训，帮助其扩充人脉，发展平台会员。

除了解决普通会员的黏度问题外，放心酒连锁的重心还放在了培养办事处核心加盟商的活跃度上。首先，免费为区域加盟商提供培训服务，并引导其做好客户的体验工作；其次，每月定期以区域办事处为单位，帮助加盟商组织当地加盟会员开展不同主题的线下活动，在扩充区域加盟商人脉的同时，也提供了一个与线下用户沟通的机会，从人情角度为增加用户黏度再下一城。

模式瓶颈：客户规模扩张遭遇“天花板”

放心酒业的消费会员数量在前期得益于“六网合一”模式的快速累积，不过在发展到一定阶段后也遇到问题。“消费会员数量在累积到一定程度之后扩张速度便放缓了，另一方面一些消费者服务体验上的问题也逐渐暴露。”放心酒业董事长张浩意识到可能遇到扩张瓶颈了。

经过市场调研，放心酒业找到了制约客户进一步扩张的四大问题：第一，消费者的物流体验速度一般，尤其是偏远市场；第二，办事处的核心加盟商在组织客户品鉴和线下互动中表现得不够专业；第三，客户在转化为产品销售者时积极性不够，导致会员拓展工作缓慢；第四，某些区域配送商的开发不理想。

“其实这些问题归根结底在于两点：一是资金；二是客户资源。”针对放心酒业发展存在的问题，张浩分析说，“虽然我们也走电商渠道，但是我们从来不‘烧钱’在线上引流量，之前的投入都在线上平台的客户体验完善上面，现在感觉线下工作没有夯实。” 张浩谈到。

“事业合伙制”解决两大问题：资金+客户资源

据记者了解，放心酒业前期获取流量的途径是加盟商的自行推广，以佣金的方式来发展下游会员。而这种“捆绑”的形式，将加盟会员的随机消费转化成了定向消费，从而达到了黏住消费者的目的。

“虽然‘佣金’模式前期达到了节约推广成本的目的，但是如果利益不够大的话，核心加盟商的积极性不够，难以挖掘到核心客户资源。”张浩说。

问题一：拥有广泛的客户资源

在Q板挂牌之后，有了第三方公信力平台对于企业的监管以及财务规范，为融资奠定了基础。“其实引入资金还可以选择‘风投’结构，但是我们的平台发展光是‘烧钱’没有任何意义，更重要的是被整合的资源能够迎合我们模式发展的需要，相比于资金，我们更需要的是拥有广泛客户资源的人加入到我们平台。”对于最终选择“事业合伙制”，张浩这样分析到。

因此，放心酒业挂牌之后引入的10个股东首先考察的是“合伙人”客户资源。“引入这批股东，按照出资匹配股权，股权的保障可以有效地激活他们所拥有的客户资源共享。同时，也因为平台的发展与他们的切身利益息息相关，所以还能激发股东推广积极性。”张浩表示。

问题二：资金的注入

当然，引入合伙人也能带来资金，一方面可以加强区域核心加盟商服务客户能力的提升，另一方面依靠合伙人带来他们的核心客户资源可以加快平台的发展。“平台未来在拥有规模化效应之后肯定要转板的，而且合伙人也很清楚现在的投入在未来资本市场的想象空间。因此，我们给予的不仅仅是股权激励那么简单。”张浩总结到。

五状元：“合伙制”给新公司带来的“加速度”

企业：四川五状元酒业

类型：合伙人制度建设

合伙原因：资金、人力和市场资源整合

在成都市场，成立不到一年的四川五状元酒业有限公司（以下简称五状元公司）在公司创立之初便以多方合股的形式成为“合伙人”制度的企业之一。

作为一家初创型企业，五状元公司新品投向市场的时候在订立2016年的年度销售目标时就依据“合伙人”机制，将目标直指为1个亿。作为一家无论是产品知名度还是公司根基都是“崭新”的企业，它是如何运用“合伙人”这种管理机制来为新企业的发展奠定基础的呢？

合伙人机制：1亿目标的底气

“2016年度公司销售目标为1个亿，这项目标主要是依据公司与合伙人付出的资金、资源及其他方面因素而共同制定的。”五状元公司营销总监岳武兴告诉记者。

五状元酒业虽然属于新公司、新产品，但公司具有两大突出优势：

1、五状元公司被五粮液集团确认为核心品牌运营机构，其运营的“五状元”系列酒将获得五粮液集团的大力支持；2、“合伙人”机制的创新运行，且合伙人身份是“企业”，这种“企业”合伙人的优势能够让公司无论是在资金、资源还是在今后的市场运作上都比单打独斗的传统商贸公司实力更雄厚。

据记者了解，四川五状元酒业有限公司成立于2015年8月份，注册资金2000万，主要运营五粮液集团“五状元”系列酒。该系列酒产品是五状元公司与五粮液集团共同合作的新产品，共计6款，价格涵盖60元—300元价位带。从这些信息，都可以看出，五状元是一款走中低端价位的“亲民”酒。要知道，如今的白酒市场各类酒产品竞争早已进入了白热化阶段，企业之间的竞争也已经是“挤压式”发展。此时五状元系列新产品进驻市场，并且高喊实现年度1亿销售目标的口号，这项目标有希望能实现吗？

对于记者的疑问，岳总监非常坦然地告诉记者说：“充满挑战，但也充满机会。”新产品发展并立足市场的要素无非两种，即良好的品质和足够的市场资源。针对这两项要素，五状元可以依靠公司的“合伙人”企业资源去进行市场拓展，这种优势相比传统企业而言无论是在资金、资源还是市场运作上都具有绝对的优势。

首先，在产品的品质上，五状元系列酒产品是五状元公司与五粮液集团共同开发出的新品，作为走中低端路线的亲民酒“它”的品质是以“名酒”作为背书的；

其次，公司创新的“合伙人模式”确保公司在人力资源、企业活力、员工积极性方面得到了充分释放，优秀的团队确保公司赢在起点。

再次，在市场运作上，五状元酒业主要是通过以县级为单位进行扁平化客户布局。将整个市场分为核心市场、重点市场和培育市场，再根据这三大板块市场联合公司“合伙人”企业，通过与“合伙人"企业在相关市场资源、资金、人力等其他多方面的帮助，使产品迅速落地，打入销售市场。

“企业合伙人+预期管理团队合伙人”加速企业发展

事实上，“合伙人”体制的实施不仅体现在五状元公司面对市场时拥有更足的底气，在对于公司内部的整体管理运行上还起着良好的督促和加速发展作用。

据岳总监透露，五状元酒业“合伙人”机制是以“企业合伙人+预期管理团队合伙人模式”的方式运行。其中企业合伙人3家，主要投入资金，股权分配依据出资额度决定；另一家则是“预期管理团队合伙人”，主要投入企业运营管理技术，股权分配依据五状元酒业特殊基金的累积规模分配。

值得一提的是，“预期管理团队合伙人”是五状元公司通过将传统企业的管理团队股权激励机制进行改良后得出。

五状元公司在企业运作起步阶段就设立专项激活管理团队特殊基金。特殊基金后期主要来源于公司前三年管理团队所达成的责任目标奖励（特别说明:责任目标奖励不影响管理团队的销售收入），管理团队未达成三年责任目标则特殊基金失效，依旧扮演职业经理人的角色（即在董事会的授权下管理运营公司），累积的责任目标奖励根据相关制度给予发放；管理团队达成三年目标则启动管理团队特殊基金，特殊基金作为管理团队的出资，预期管理团队合伙人则正式成为五状元酒业的有限合伙人。

“通过以总经理为核心的管理团队成为公司预期合伙人的方式，这种创新的模式首先有利于公司在创建之初吸引优秀人才加盟，有利于留住优秀人才并激发其创造性；其次，预期管理团队合伙人（管理团队）不仅仅扮演着职业打工者的角色，还更多的在扮演企业主人的角色，真正做到‘事业共创、利益共享、责任共担’，公司的执行力、创造力、创新力将都会有质的变化。”岳总监说道。

合伙人模式在企业发展中的优与劣

据记者了解，目前“合伙人”制度正通过多种多样的形式在各个企业中运行，并且这样一种模式帮助企业解决了诸如资金难、资源难的问题，为企业实现了抱团取暖、资源整合作用。

五状元公司这种以“企业合伙人+预期管理团队合伙人”机制，除了帮助企业在市场终端解决了资金运作和区域市场资源运用的问题外，更好地帮助企业解决了公司在发展中的企业管理难问题。

“在现有的人力资源管理模式下，普遍存在管理团队扮演职业打工者的角色（即职业经理人），在企业周期性业绩考核下，职业经理团队十分容易造成盲目追求短期利益而损害公司的远期利益。针对这种状态，五状元公司创新的合伙人模式通过全新的激励机制解决了许多企业发展中长期被困扰的问题：怎样吸引和留住优秀人才？怎样更好地经营人才？怎样更好得进行人才才能的挖掘。”岳总监说。

当然，凡事都拥有两面性。合伙人模式纵有百利却也有一弊，就是周期性的时间影响。

记者通过调查了解，合伙人模式在创业之初，因为共同努力，一条心面对市场的情况多，但随着企业发展，会逐步出现合伙人之间的利益、市场资源的运用、股权分配比例等具体问题，有的可以协调修正，有的干脆直接分道扬镳。这正应了中国那句古语：“分久必合，合久必分。”只是，在酒类行业深度调整的当下，合作乃是顺势而为罢了。

红福星：合伙人机制是解决厂商关系的核心

企业：内蒙古红福星商贸有限公司

类型：合伙企业打造

合伙原因：充分释放厂、商积极性，稳耕市场

面对市场下行和大环境的“挤压式”竞争，企业曾经传统的经营方式对于现行市场的“搅动”作用已经不那么明显，面对这样的市场环境如今最火的话题是“变”。厂商之间需要在平等尊重、战略合作的前提下，通过优势互补和互动发展来推动极致化产品和消费者的对接。

据了解，近日内蒙古红福星商贸有限公司（以下简称红福星）与华泽集团共同达成合伙意愿，在这项“合伙人”机制中，红福星将作为华泽集团经销商管理试点企业进行控股管理。

作为华泽集团合作最紧密的经销商之一，红福星此次与华泽集团“合伙人”事件的延伸效果，不仅再一次体现了超商华泽集团先进的营销模式和管理理念，也让红福星迎来了“变”时期的新机遇。

“输出管理+参股”将博弈变共赢

“在传统企业的运营中，企业与商家的合作曾有许多良好的资源供给和运作计划，但最终却都流产在了厂商之间的博弈上，复杂而且微妙。如今要达成双方共赢局面，牢固厂商关系才是核心。”红福星总经理周国浩说道。

周国浩透露，促成此次华泽集团与红福星“合伙”事件的原因是因为白酒行业下行的大环境和受电商行业的冲击。在这个 “变”时期要做到持续发展，只有通过资源整合方式的“合伙人”机制，在现行的“挤压式”市场竞争中，使商家加深区域市场耕作和厂家全范围市场牢固覆盖，也才能加速白酒行业的回归。

据记者了解，此次红福星与华泽集团“合伙人”机制的重要核心是“输出管理+参股”模式，目的是为了打通产业链，使产业效率最大化。

首先“输出管理”是指对于合伙经销商进行经营管理理念的输出、公司管理经验的输出和人才输出等。随着市场的成熟，对市场的管理也由原先的粗放经营向精耕细作转变，经销商也应当在企业内部建立健全一套标准的管理体系，让各个业务部门按照规范的业务流程开展工作，解决经销管理过程中的问题。

授人以鱼不如授人以渔，通过将华泽集团庞大的各项资源和先进的经营理念注入合伙经销商企业中，提升经销商的专业性，让他们能够深刻领会厂家的战略意图，让原本纯粹的经销商企业变成拥有强大资源储备和企业战略的实力型经销企业，两者被战略联盟的形式牢牢地维系在一起，传递共赢的价值理念，实现了同一平台的对接和配合。

其次，“参股”是指华泽集团会对于合伙商家进行资金注入从而形成控股管理。华泽集团对“合伙人”经销商通过资金注入的方式与商家进行捆绑式发展，成为经销商合伙人的主要股东，解决了厂家与商家之间自古以来的博弈问题，构建一个基于厂商协同一体化的渠道运作体制是关键，实现厂商价值链的统一，方能制胜市场。

总而言之，“输出管理”是帮助经销商企业壮大自己在市场的经营实力；“参股”是将经销商从原先的“亲戚”转变成“家人”，使厂商消除信任危机共同进退市场彼此合作从博弈变成共赢。同时“参股”也是企业对经销商进行“输出管理”运行的基础。

加深厂商关系是核心卖点

事实上，虽然“输出管理+参股”体制将经销商从个体企业转变成控股公司使之在根本上发生了很大的改变，但是这种改变在周国浩看来，却是确实有利于经销商企业长期发展的。这主要体现在三个方面。

第一，企业与商家因为参股的合作，经销商无论是在进货还是在市场终端的运作上，相比传统模式的厂商由于信任问题产生的博弈，认清和理顺厂商关系，是产品和厂商群体安身立命的前提，在此之前，无论是厂家还是经销商，在面对复杂多变的消费需求时，都显得力有不逮，如今的捆绑式运作让商家没有了后顾之忧。

第二，在经营运作中，一方面是企业没准备好，过去是卖方市场，在“变”时代一下子转成买方市场，因此商家、渠道的建设都没跟上；另一方面是经销商队伍没准备好，无论是企业还是商家，都要完成市场化转型，构建市场化营销体系。而且经销商企业的发展经常会因为市场环境的波动而变得资金运作困难。通过集团公司的资金参股以及相关输出管理体制的运行，从根本上解决了经销商企业在资金管理和资本运作方面的难题。

在市场下行的压力下，厂家和经销商尤其需要建立一种严肃的合同关系，用规则来约束彼此的行为。规则不是为了惩罚，而是让厂商双方明确各自的权利和义务。一方面，厂家有权利约束经销商不能窜货、违规低价销售等；另一方面，厂家也不能无视经销商的现实困境，也有义务帮助经销商一起解决问题。

第三，有了整个华泽集团资源做强大的后盾。传统经销商企业在市场发展之中总会因为资源匮乏而出现“巧妇难为无米之炊”的境地，并且因为一般的经销商总会同时经营着多个品牌的产品，受厂家的扶持力度相对来说较少。在通过这种全新的“合伙人”机制运作后，经销商利益与厂家利益将是有股权制衡，在经营中可以从单一渠道逐渐过渡到精耕更专业化的渠道、多品牌组合战略。因此，在运作上经销商能够享受到厂家的庞大资源。

再从厂家方面来讲，“合伙人”体制主要目的是为了让厂商双方达到共同发展、合伙共赢，打造命运共同体、服务共同体和价值共同体。因此，“输出管理+控股”实际上也是方便了厂家的市场发展。对于厂家而言，这项体制的实施不但牢固了与经销商合作的亲密度，让厂家的长期发展再无后顾之忧，更能通过联合各地实力经销商的深耕加大厂家品牌市场占有率和影响力。

合伙人机制用时间解决弊端

虽然，华泽集团制定的这项“合伙人”机制在帮助厂商合作方面带来了诸多益处，但周国浩却告诉记者，华泽集团这项机制今后实施的对象是华泽全国经销商，因此，随着实施群体的扩大，未来必定会出现诸如经销商企业文化差异接受难和经销商从个体化管理到集团规范化管理的不适应等问题。但在他看来，这些难题虽然有一定影响但要解决只是时间问题而已，经销商只要度过了从不适应到适应的磨合期就好了。

智德通，用“大股份”合作与上游深度融合

公司：西安智德通品牌推广营销有限公司

类型：合伙人模式创新

合伙原因：做大大单品，实现互利共赢

西安智德通品牌推广营销有限公司（以下简称智德通）与西凤成立合资公司的这单合作，被行业人士当成2013年度厂商深度合作的重要案例，其走势不仅关乎他们彼此，而且一方面关系到未来西凤其他重要总经销商与厂家的合作，另一方面这单合作一旦尝试成功，更多白酒厂商可大胆效仿。经过了两年多的磨合与过渡，智德通与西凤之间的厂商大股份合作又取得了怎样的结果呢？

在博弈之中，

找到共赢的契机

截至2013年，智德通作为西凤15年、6年产品的品牌运营商，已经在西凤所有品系的年销售冠军宝座上，坐了整整13年。其每年的销售额，几乎占据了西凤酒厂业绩的半壁江山，当然与此同时其每年给西凤的回款也几乎等于其他运营品牌的总和。也正是这样一款畅销十多年的运营品牌（最初称为包销品牌、后又称为半买断）持续的强势与壮大，使得上游西凤厂家对其态度难以用一个准确的词语来定位：希望它做大，但又不希望它太多强大。

或许，这也是所有生产企业对于旗下贴牌的态度吧，做大了能为企业贡献更多的业绩，但是，做得太大又可能会影响企业自主品牌的发展。尴尬之余，难以取舍。

而智德通掌门人王延安与西凤酒厂之间，似乎也都对此心知肚明，也在不断地想通过新的合作方式来寻找更稳定、更平衡的合作。在2014年，一次与王延安的采访中，记者了解到，实际上在2012年10月份，王延安便向西凤酒厂、中信提出了大股份合作的一份意见书：“与其花大力气、大功夫去开发其他品牌，不如将现有的强势品牌做大、做强，这将更有利于西凤未来的发展。”对此，西凤领导表示支持，并提出由智德通、西凤酒厂、中信共同建立合资公司——陕西西凤六年十五年营销有限公司。

该合资公司的董事长由徐可强担任，而总经理则由王延安担任，西凤酒厂方面的卜立华担任公司副总经理。实际上，合资公司成立后，西凤15年、6年的销售依然分为省内、省外两块在运营。其中，省内市场依然由智德通运营，而省外市场则由新成立的合资公司运作。到2014年底，两块市场进入合并议程。对于这款畅销大单品的未来，无论是西凤酒厂还是智德通方面，都非常谨慎。

王延安表示：“在建立合资公司之初，我也向西凤厂家提出了要求：合资公司在省外市场的销量，在一定时间内必须达到一定规模。”而就在当年（2013年），省外市场的销售便呈现出不错的业绩，回款了7000多万元，而这一数据，在2015年则达到了1亿元以上。

“共赢”的

终极目标是“共生”

厂商关系，一直是行业重点关注的话题。近年来，厂商关系，也因市场变化经历了不少“挣扎”阶段。加之现在行业进入调整期，不少企业的厂商关系日趋紧张，不少经销商因为上游企业压货、不诚信等问题陷入泥沼，甚至出现了“魏光华自杀”式的悲剧。那么，白酒行业未来的厂商关系该如何维系才能走得更远呢？

对此，王延安表示：“在我看来，目前的厂商合作基础应该是：共赢和多赢。当前商业模式决定了上下游之间最根本的链条还是利益。只有利益相对稳固，才能更持续地合作。未来，厂商关系将走向‘共生’关系，你中有我，我中有你，缺一不可。而目前，我们与西凤成立的合资公司，实际上就是对这一关系的尝试。”

互加科技：

“IT技术”与“酒业资源”的合伙

企业：长沙互加信息科技有限公司

类型：科技型合伙人转型

合伙原因：资金入股、资源整合

在“互联网+”的大潮下，做B2B系统服务平台商和信息技术开发的长沙互加信息科技有限公司（以下简称互加科技）在湖南长沙应运而生。与不少新成立的带有明显互联网基因的公司一样，互加科技的组建也选择了合伙人制。那么作为技术性的创业型企业，互加科技的“合伙人”组合是怎么样的？又是如何运用“合伙人”去运作市场的呢？

科技型合伙人： “技术+市场资源”缺一不可

“无论是企业还是行业，所有的一切都是围绕着人而成立的。科技型企业的成立除了要求合伙人有相同的价值观，还需要有过硬的资源。”互加科技合伙人康如胜说道。

在康如胜看来，无论是产品技术还是酒业市场资源，所有关于科技型公司前期成立的基础需求，4位“合伙人”都已经赋予了互加科技。

首先，互加公司的“合伙人”中有一半是做技术出身拥有丰富的产品技术经验，解决了科技型企业的主要技术问题。

互加科技技术方面的主要合伙人：封展柏，从事IT技术工作有10余年，之前是湖南本土科技上市公司的中高层管理，目前主要负责互加科技的项目技术统筹工作，在互加公司的发展中起到掌舵人作用。公司股东张凯同样是拥有着10余年的技术开发工作经验，担当公司主打产品的项目经理，目前主要负责互加科技整个项目的技术开发、系统架构、数据管理工作，是公司服务客户的主要技术工作执行者。

其次，“合伙人”中还有一半是在酒行业中拥有丰富的经验及市场资源，解决了产品问世后的市场发展问题。技术方面与市场层面的结合在公司成立之初就奠定了其快速稳健发展的基础。

除了股东封展柏和张凯，另外两位也是IT技术身份出身。据记者了解，公司合伙人康如胜是从IT技术转行到做白酒行业，可以说是公司的市场操盘手，目前是国花瓷西凤酒的湖南总代理，主要负责互加科技资源整合及兼职产品经理，帮助公司做一切社会资源的整合以及部分上游客户整合的重任自然而然就落到了他的身上。另一位股东是合伙人代德熙，大学学习软件技术，是酒行业媒体人，从事该工作6年，具有丰富的行业资源，目前主要负责互加科技整个项目的运营及市场开发，帮助公司扩大市场占比率。

据康如胜透露，目前是国家大力推动“互联网+”的重要时期，对传统酒行业激烈的市场发展而言，酒类信息供求服务平台相对而言还是一片有待开发的“蓝海”，面对这片蓝海互加公司在“合伙人”核心技术人才方面50%，电商巨头阿里巴巴在“合伙人”核心技术人才方面才40%，因此，“合伙人”让互加公司在面对市场价格、服务风险承担上都具有绝对的优势。

“速采”解决终端需求问题

“客户对产品的需求是复杂的，市场能给予客户的结果也是比较‘粗糙’的，因此将公司定位为做信息供求可以更精细化地满足客户对产品的需求和帮助客户解决问题。”针对公司的产品定位，康如胜如是说道。

据了解，“速采”即快速采购的意思，主要是做酒类产品信息供求。从上线至今仅半年时间，“速采”平台上目前所拥有的产品条码数量已经达到1300多个、长驻固定供应商数量近120家，各项数据还在不断的增长之中。

事实上，“速采”作为互加公司的主要运营产品，它的主要功能是作为第三方信息咨询与采购。

如康如胜所说，白酒行业是传统行业，因此它在实体市场上的竞争已经趋于白热化阶段，这种白热化竞争迫使市场渠道商对于增加产品多样化的需求加大。但这种寻找新产品的需求在渠道商线下有限的“圈子”里无法满足，且市场上很多时候给予渠道商的最终结果也较为“粗糙”，针对这样一种情况，“速采”作为第三方酒类供求信息的服务平台，通过用线上平台集聚线下产品的方式，可以快速地帮助渠道商在选择产品上更快、更“精细化”，也解决了终端渠道商在产品方面的需求问题。

“合伙人”组合助推“速采”平台发展

在短短半年的时间里，“速采”平台将条码数量和供应商数量在平台上从零开始增长至千，主要体现在互加科技从技术到资源都过硬的“合伙人”组合。

首先，从技术方面来看。因为互加科技的过半股东都是有十余年技术经验的核心人才，在为商家做服务和做承接项目的技术统筹和技术实施上都更有优势，这个优势不仅体现在技术风险降低上，更体现在比市场低一半的费用上。这种自身资源的过硬加快了互加科技这家初创期企业的发展速度。

其次，再看市场方面。“速采”平台的服务对象是涵盖了除消费者之外的所有渠道商，因此它的市场面向足够广。针对市场渠道这一块，互加科技的合伙人拥有酒水代理商和酒业媒体人的强大资源，这些资源是帮助“速采”平台在产品数量扩大、供应商入驻扩大以及品牌影响力扩大上的根本。

“互联网发展针对的主要问题就是信息的透明化。”据康如胜介绍，目前“速采”平台上所有商家信息、产品信息、价格信息都采用了信息透明化的方式。因为在互加科技的“合伙人”们看来，互联网时代信息本来已经是公开的了，与其遮掩留住客户不如大方打开吸引客户，这是将“速采”平台做大的重要选项之一。

当然，作为一个平台商，将信息全面公开化这样的方式总体而言无论是在面对市场还是在面对自己的发展总是有利弊的。利，即是关注“速采”平台的客流量变大了，入驻商和品牌知名度也都提升了。弊，则是服务对象在平台上得到自己想要的相关信息后直接进行线下交易，从而使“速采”平台损失一定的交易量。但对于这种利弊的权衡，康如胜告诉记者，总体而言还是利大于弊的，毕竟在互联网信息透明化时代，这种弊端只是一种市场发展的必然而已。