当下，“合伙人”制度就好比“炙火上的炭”，虽然很红火，但是也很烫手。一方面，在互联网时代，社会迸发出巨大的商业机会，再加上中国产业结构正在升级，人才的供给却远远跟不上需求，用股权锁定优秀人才开始逐渐盛行起来；另一方面，企业老板又将事情想得过于简单了，似乎只要引入合伙人制度，就能让企业摆脱互联网时代的焦虑，就能规避核心人才流失的问题，在实际执行中，把合伙人制度简单化了。比如，常常有企业老板找我帮忙物色人才，说请高手过来，不能给很高的年薪，但是这块新业务可以给他股权、做合伙人。不过最终，以为“给股权”就能有化腐朽为神奇功效的老板大都会失望并受到伤害。

为什么会出现这样的情景?我们先看看优秀公司的成长逻辑：

第一阶段，创始人机缘巧合和精心设计地创业，一开始并没有清晰的战略规划，而是为了生存随时变化业务的形态和员工组织方式，杀出来的一批幸存者开始有了一定规模，在此过程中，身边一批并肩作战的兄弟也逐渐成长起来，彼此间形成了信任。

第二阶段，到了一定规模化的阶段，公司过往随机式的决策风险就大了，公司开始思考战略，要明确战略定位、战略目标、战略路径和战略节奏，各个职能体系要制定符合公司事业战略下的职能战略，同时要树立组织人格，明确公司的使命、愿景和价值观，这些属于企业文化范畴的内容，往往又无形中左右着公司的战略成败。一个优秀的人，在一家公司能够发挥巨大的价值，在另外一家公司往往变得平庸，企业文化会成为一个人优秀和平庸的分水岭。市场竞争是复杂的，商业的未来不是基于事实，而是基于逻辑展开，所以企业远征过程中，需要一定的思想和文化指引，来识别是与非、陷阱和机会。

现在很多企业老板口中“给他一个平台，给他股份成为合伙人”。但是，如果没有企业文化契合度的扫描与适配，没有战略系统的梳理和导向，盲目抓壮丁式地用所谓的股权低成本地整合人才，面对不确定的市场环境二次创业，让优秀人才和自己一道承担风险，这样做无疑是加速失败的做法。

我们再回过头来看，为什么稻盛和夫的京瓷公司就能保持活跃度？我们认为，“阿米巴模式”功不可没。而他这种将大公司化小的内部合伙模式，是建立在两个基石上的——一是“敬天爱人”的企业文化，这种企业文化最大化地让不同事业部之间都秉持成人达己的理念，相互协同非常融洽；二是一套成熟的财务算法，让价值链中不同环节的价值评估客观、公正。在这两个前提下，内部流程的精密、科学地界定非常重要，让每个事业部都认识到自己的价值在“下一道工序”上，即下一道工序为他们买单，是他们的客户。

由此，合伙人不仅仅是一种利益上的分配制度，更是需要在组织分工、价值评判、作业流程等方面一系列的配套工作方可完成；反之，没有文化配套、战略配套、财务配套、流程配套，仅仅是一个低成本整合人才的噱头，这样的合伙模式非失败不可。

换句话来说，在大量机会涌现与人才短缺并存的商业乱世，不通过股权进行人才的整合，在愈加开放的商业环境下，优秀人才又很难留住。但是，不能就此将合伙人模式简单化为一种承包、空手套白狼的人才整合办法，合伙制的顺利实施需要一套科学的系统与之配套。