茅台：做酒类电商头顶的那一片云！

据茅台2016年董事会工作报告显示，贵州茅台集团电子商务股份有限公司（以下简称茅电）预计实现销售3亿元。而据记者获得的最新消息，茅电计划通过云商平台联手专卖店的方式来实现20亿元的交易额，并争取在两到三年内上市。借茅台酒厂（集团）有限责任公司（以下简称茅台集团）召开职代会的契机，记者对茅电的云商平台战略规划及推进情况进行了了解。

什么是茅台云商战略

“茅台云商的业务模式是打造一个以茅台集团各子公司资源为上游，以物流公司、线下专卖店（经销商）体系为中游，消费者为下游的平台。”贵州茅台集团电子商务股份有限公司副总经理聂永说：“从某种程度而言，茅台云商与滴滴打车平台有异曲同工之效，类似于一个一体化的开放性综合服务平台。汇集了O2O、B2C、B2B和C2B等模式。”

据了解，云商平台的运作分为前端、中端和后台三个板块。经销商和消费者通过前端页面（含手机客户端）即可登录云商城和云分销平台，便捷、简单地实现产品购买、信息分享、活动参与和产品溯源防伪；而在中端，云商管理系统可以实现消费者管理、商品管理、精细化营销管理的操作；至于后台，云商平台可依托于大数据分析系统、财务金融管理系统来实现对交易数据、运营统计、门店经营等数据的管理和应用。

茅台集团旗下各子公司把产品放在云商平台上展示，接收经销商的订单，同时监管和督查经销商。经销商则通过云商平台来处理厂家的购销业务和物流商的配送，并与消费者完成交易。而消费者通过云商平台，能实现商品的购买。其中，茅电为云商平台提供技术支持，并与消费者产生互动，提供售前、售中、售后服务。

“我们在考察目前形势,结合茅台自身条件的基础上提出了‘茅台云商’的战略。旨在寻求行业转型新模式,盘活现有资源,发掘新的市场空间,打造一个三管齐下，共同发展的综合性服务平台。我们依靠B2B、B2C引流；依靠O2O模式拓展；依靠C2B模式迎合个性化消费需求。”聂永告诉记者，通过茅台云商这个一体化的平台，茅台能有效加强渠道控制力，提升会员的购物体验并增强经销商和茅台、消费者和茅台、经销商和消费者以及消费者彼此之间的黏性。与此同时，茅台云商平台还具有社会化营销、物联网融合、会员服务三大功能，可以帮助经销商拓展圈子、掌握终端市场，并为消费者提供更加完善的服务，推动终端精细化营销，提高线上转化率。

茅台为何推云商？

2015年3月5日，李克强总理提出制定“互联网+”的行动计划，互联网随即以铺天盖地之势向各行业袭来。意识到互联网时代将引领茅台营销转型之路后，茅台将原有的“八个营销”上升为“九个营销”，并制定出了采用大数据和“互联网+”的模式来进一步开拓消费者市场的云商平台战略。

具体说来，茅台推行茅台云商战略的原因有四点。

首先，国家政策的指引为茅台的转型变革带来了契机，销售结构和习惯的变化则促使茅台创新营销思维，而白酒行业的整体下行又迫使茅台把创新的营销思维化为行动。

其次，白酒电商发展空间巨大，但卖场型平台触到瓶颈，垂直型平台做大做强难的发展现状逼迫茅电不得不另寻出路。

再次，茅台云商战略也是茅台多年来探寻电商发展之路的经验总结。例如对茅电现有模式发展潜力小的认知，例如在品牌文化正向传播上收获，例如和其他电商平台合作的失败经历等等。最后，根据茅台官方对茅台酒消费群体结构年龄占比的统计和茅台酒电商销售份额分布的统计，茅台发现，其消费群体正呈现出年轻化的趋势，80后、90后开始成为主流。这部分人群更看重购酒过程中的便捷体验，从而让茅台推行云商战略有了内在的动力。

云商既出，惠及四方

贵州茅台酒厂有限责任公司（集团）董事长袁仁国谈到，茅台集团将加快打造云商+物联网平台，云商战略的成功实施，将对茅台内部、茅台体系经销商、消费者和整个白酒行业产生积极影响。

受益方：茅台

未来利润增长点

仅从数据来看，茅台的电商业绩并不十分突出，其实际作用更偏向于“价格标杆”，主要是为品牌服务。2015年，茅台电商的整体销售额仅为8600万元。 健全营销网络，掌控渠道是茅台未雨绸缪的考虑。云商战略有助于构建大数据分析机制,实现精细化的管理和精准化经营客户关系网，进而实现真正以市场为中心的垂直营销战略，构建未来的利润增长点。

整合内部资源

茅台实施云商战略的目的是整合大数据以指导集团各业务的生产量和资源投放量，为茅台集团的“十三五”规划提供保障。因此，云商战略的实施有助于茅台整合集团的内部资源，解决其内部问题。

解决经销商困难

茅台推行云商战略后，不用受第三方的规则和费用限制，并可掌握市场数据,拥有话语权和主导权。这样一来，就能更好地服务于经销商和消费者，在不用烧钱,投入不大的前提下达成“构建互联网+茅台新生态”的目标。从这一点来说，云商战略的实施，可以有效集合茅台的线下渠道资源，解决其经销商所面临的困难。

沟通消费者

产业未来的发展核心在于为消费者提供优质的服务，白酒行业重构社会关系和消费者关系已是迫在眉睫的事。快速建立茅台营销生态体系、立体覆盖消费者无疑是迎合主流消费趋势，拉近与消费者关系的好办法，而云商战略的实施，则是有效的途径。

聂永指出：“茅电虽然是茅台集团唯一的官方线上营运商，云商战略也是由茅电来牵头主导，但云商却绝不只是茅电的云商，它是属于整个茅台集团的。”他表示，茅台已将云商战略上升为引领茅台转型的核心战略。

受益方：经销商和专卖店

节约沟通和信息化构建成本

加入云商平台体系后，经销商和专卖店可以随时获知茅台公司的最新信息，实时了解业务进展的状况，就连开票、发货、货物配送到了哪个环节也能一目了然。由于可以免费使用进销存、协同、ERP、CRM等系统，也节约了构建信息化系统的费用成本。

提升管理能力

加入云商平台体系后，经销商和专卖店可以通过云商平台实时了解企业的库存和销售情况，从而能对其进行科学的管理。

扩大客户源

茅台官方对云商平台的大力宣传和资源倾斜，将有助于新消费群体的产生。加入云商平台体系后，经销商和专卖店可以坐享云商平台的数据资源，并在云商平台的帮助下获得更多的新客户资源。茅台对云商平台的强化宣传，也会增加其品牌背书的分量。

借势转型

据相关人士透露，在订单需求的前提下，加入云商平台的经销商有可能会获得比规定配额更多的额外计划指标。

北京茅台经销商协会会长、北京德华永胜商贸有限公司总经理李迪平对云商战略给予了高度评价：“不是人人都适合做电商。茅台云商对于地区经销商来说，是紧跟时代步伐，顺势转型的极好契机。”

在他看来，传统经销商正面临发展触及瓶颈、难以扩大市场份额的困境之中，在茅台云商平台的帮助下，经销商能用最小的成本实现企业的互联网化，突破困局。

受益方：消费者

云商平台构建成功后，消费者将能获得前所未有的购物体验，既能享受到网上购物的便利和乐趣，又能获得专卖店的体验与服务，鱼与熊掌皆可兼得。比如，消费者不但可以在线上零售平台选到茅台旗下的各类产品，也可以去线下专卖店进行亲身体验。并且，依托于云商平台先进的信息系统和遍布全国的专卖店，消费者无论是付款、配送还是退换，都会享受到极大的便利。此外，云商平台也将扫清消费者与经销商或厂家的沟通障碍。

受益方：白酒行业

在整体下行的大环境下,白酒行业亟需营销模式的变革和创新，而行业电商从畸形发展向理性回归也是当务之急,茅台云商平台的构建无疑为之开创了一条道路。依托于茅台集团，茅台云商有可能成为国内白酒行业乃至传统行业电子商务营销领域的领跑者,从行业角度为酒类电商制定规则。

对此，有行业人士指出：“作为行业的领头羊和排头兵，茅台云商强化了电商新模式与传统酒业的融合，为酒企和电商找到了一个相互平衡的结合点，创造了合作共赢的营销新模式。”在他看来，新常态下，所有的白酒企业都应该抓住有利因素和机遇，不断地去发现问题，勇敢面对发展中的困难和挑战，不断探索新模式，催生白酒市场新活力。

前进中的茅台云商

有行业专家认为，茅台云商战略能否顺利推进并落地形成规模效益，关键点在于价格市场化、营销互动社区化、配送社会化、服务人性化、交易安全化、营销精准化这六点上。

对此，聂永表示：“考虑到茅台的消费层次和电商消费者的消费心理,茅台必须摆脱传统的经营思维局限, 在营销策略、方式和手段上有所突破, 建立一套适合电子商务的运作机制。”他透露，茅台云商战略的总体发展思维有三大方向：一是整合茅台集团线上、线下资源,建成茅台集团O2O新型营销模式体系,促成线下经销模式的转型,成为茅台集团营销的资源调度中心；二是成为国内白酒行业乃至于传统行业电子商务营销领域的领跑者,着力打造茅台云商平台的核心竞争力,成为白酒行业乃至传统行业电子商务营销渠道的集散地,让茅台云商成为行业规则的制定者；三是建成大数据分析机制,精细化管理和精准化经营客户关系网(含消费者、厂商、经销商、加盟商等),以此为基础,实现真正的以市场为中心的垂直营销战略。

据记者了解，茅台云商平台目前尚处于搭建阶段，其任务是开放经销商上网开店入口、打通产供销链条和实现一站式服务。“2015年下半年，我们在北京、贵阳、遵义、郑州、仁怀五地进行了试点，取得了不错的效果。今年，我们将继续优化和完善云商平台系统的体验功能，加大对云商平台的宣传和推广工作，全面推进专卖店资格认证工作在全国的开展。” 聂永表示，因为2016年成都春季糖酒会的缘故，云商平台专卖店资格认证工作将大幅提速，而茅台集团也将予此以最大力度的政策、资金支持。

玩转互联网，看洋河如何做？

洋河在互联网化方面的发展，已经走在了大多数酒企的前面。也许洋河对互联网的营运能成为酒企探索蓝本。

说到互联网思维，在白酒行业首先想到的就是洋河。不仅有最具影响力的O2O直营店“洋河1号”、宅优购平台；还有为酒圈和大众所熟知的“梦之蓝社区”及微博等自媒体。与此同时，洋河还利用互联网展开了各种非常接地气的活动：春晚摇红包、首家白酒企业朋友圈广告以及中秋国庆期间的“品洋河蓝色经典·码上抢红包”等活动。可以说，洋河在互联网化方面的发展，已经走在了大多数酒企的前面。

目前来看，洋河的互联网化尽管在洋河高管口中“还在摸索中前行”。但，无疑已经成为许多企业学习的榜样。那么，由洋河所引来的这场酒业互联网运动，究竟是如何构建的呢？未来又将如何走下去呢？

四大场景，解读洋河互联网战略

苏酒集团（洋河股份）副总裁林青对洋河的互联网之路，从品牌场景、消费者场景和跨界场景等几个层面对洋河互联网化之路进行了切片解读。

品牌场景

      “基于品牌，主要是围绕企业的产品、服务、品轩等开展的各类O2O营销，我们将其定义为品牌场景。”林青表示，在该场景中洋河主要做了四个方面的营造：新电商销售（B2C）、洋河1号（O2O）、新媒体传播和粉丝经济。

新电商销售（BC2）：在2013年底，在自营与POP两个方面，完成了对国内一线B2C平台的布局，如天猫、京东旗舰店的建立。2014年“双十一”，天猫旗舰店销售额突破1千万，列品牌旗舰店销量第一；2015年1-3季度，洋河B2C销售额突破3亿。

洋河1号（O2O）：首先，通过“百城万店”工程，进行了全国布局，截至目前，洋河1号配送范围已覆盖全国23个省，102个市，终端网点达100家。其次，洋河1号会员数已经达到200万；第三，启动微店分销：让公司员工和促销员在统一平台上开设微店，目前开店1000家；第四，跨界合作。本着资源互补的原则，洋河1号与圆通快递、零号线等异业公司进行了深度合作以挖掘更大范围的潜在消费者。林青表示，通过这几个维度的打造，洋河1号在今年1-3季度已完成销售3.3亿。

新媒体传播和粉丝经济打造方面。通过春晚红包活动：作为白酒行业唯一参与品牌，曝光4亿多次，关注突破200万；通过朋友圈广告：精准投放9700万人；通过“微信扫码送红包”活动：进行了千万级产品投放。“我们通过图文、微社区、红包、游戏等建立了颇具规模的粉丝群，目前，粉丝数超过200万，互动次数超过1000万。”林青表示。

跨界场景

      “对于跨界场景，主要是指我们新成立的——宅优购电子商务公司的运作。目前，宅优购已经在南京几个区进行了上线试运营。”林青表示，目前宅优购已经建立了线下网点3000家，日订单流水达50万。在2015年底，宅优购在江苏的流水做到了2亿，而在2016年预计流水能实现20-30亿。

消费者场景

   “对于消费者场景，我们主要是通过宴会通这个项目来完成的。宴会通是基于洋河现有消费者，围绕酒水消费的不同场景，整合相关资源为其提供一站式服务。”林青表示，目前宴会通平台已经完成相应的技术开发，正在进行内部测试，各资源的线下整合还在进行中，预计在2016年初能完成1.0版的上线运作。

关于O2O，洋河得到的四点启发

对于洋河互联网化进程的探索，林青专门就这两年在O2O方面得到的启发进行了总结，主要在以下四个方面：一是，经营用户是根本方法；二是好产品是立足之道；三是线下资源是O2O的关键；四是企业生态圈需渐进式重构。

一、经营用户是根本方法论

“品牌商的O2O，绝对不是简单的线下渠道的补充，而是对企业原有经营模式的升级，经营用户才是O2O的最终使命。”林青认为，O2O的核心价值是帮助企业用户而不是销售。

二、好产品是O2O的立足之本

“模式再怎么新颖，理念再如何超前，都必须用产品来诠释。因此，O2O经营，必须要有好的产品。”林青就洋河针对O2O平台，近年推出的产品进行了概述。她表示，今年年底洋河还要推出两款网络新品，分别是洋河微分子（粉丝酒）、爱未停（红酒）。

三、线下资源是O2O的关键

“没有线下资源，O2O的一个O就会缺失。而目前，许多运作O2O的企业之所以没能取得想象中的效果，其主要就在于线下这个O没能有效打通。”林青表示，打通线下这个O很关键，而打通的过程也是非常困难的，其并不是一个简单的打通，而是系统化的联通。

四、企业生态圈需渐进式重构

“过去十年，是洋河发展的黄金十年，企业通过机制创新，模式创新已成为白酒行业的标杆，企业的渠道建设更是成为白酒行业的龙头，覆盖全国33个省，333个地级市和2856个县，渠道商超过1万家，核心终端网点30万家，团购单位50万家，消费者3亿。”林青表示，洋河能在O2O方面取得如今成绩，正是建立在洋河现有的渠道资源基础上的。她强调，拥有如此规模的渠道资源，洋河的互联网化项目：如洋河1号、宅优购、宴会通等，都能够有效地搭建起来。

综上所述，我们不难发现，洋河的互联网运动，并不是很多人想象的那样一蹴而就，其同样花费了很多的精力和时间。同时，对于正在进行互联网探索的酒企而言，洋河的经历虽然还不能算范本，但确实有许多值得学习和借鉴的地方。

壹吉购：叫醒20亿元的三个“不”字

自2015年8月正式运营以来，壹吉购已实现销售4亿多元，其2016年的销售计划是100亿元。按照酒水占比20%计算，也就是说，壹吉购酒业板块在2016年的规划是20个亿，如果这一预期得以实现，那么壹吉购无疑将成为酒业B2B中的重量级选手。

壹吉购的平台模式可以概括为B2B+O2O，其商品可从城市总经销直达本地终端门店。在互联网技术的帮助下，壹吉购实现了集采、集送和一键直达，其发展方向则是在做大平台的基础上寻求“三流”(信息流、物流、资金流)的全控，并在维护渠道价格秩序的前提下，持续降低商品流通中的交易成本与管理成本，提高流通效率。

而壹吉购之所以能在B2B大潮中崭露头角，靠的则是有别于其他电商的“三不主义”。

不做自采

壹吉购最大的特点，是不做产品自采，其商业模式是和厂家、一批商、品牌运营商合作，让他们把产品放在壹吉购自建的仓储配送点，然后由壹吉购的推广人员负责在终端售点、零售商、小B推广安装APP软件，并指导用户在APP上下订单，之后再进行配送，完成销售。

壹吉购CEO张军表示，市场上很多运营商、一批商的产品在销售不佳时，其仓储、物流和配送会成为成本的中心。壹吉购可以帮助他们在这方面大幅节约费用。同时，壹吉购作为一家平台，在产品SKU数量，终端网点数等方面都是远超单个经销商的，与壹吉购合作，能明显提高销售效率。

不赚差价

在具体的操作上，壹吉购开发市场的动作分为三个步骤：首先，壹吉购进驻城市，自建仓储和分拣中心，做好基础设施的准备；其次，壹吉购会从市场上挑选配送车辆或者联系物流合作单位，保证其终端门店配货的及时性（目前，壹吉购已在部分城市实现了上午下单，下午送达）；第三，壹吉购会为终端门店配置拜访人员，每名拜访人员分管150-200家终端，保证终端门店信息的及时反馈和跟进服务，拉近壹吉购与终端门店老板的关系。

张军表示，壹吉购整合上游资源后，是按照其原有的指定价格销售的，并不加价。这些厂商基本都集中在区域城市，呈现出本地化的特征。各个小平台加在一起，就成为了全国性的大平台。而为了防止各区域窜货、扰乱价格，壹吉购在平台上设置区域经销商只能看到当地的产品价格。“比如成都的经销商，在平台上就只能看到成都五粮液的价格。而宜宾的经销商，则只能看到宜宾五粮液的价格。有了这个功能，即使厂家是在特定的时间段和区域做活动，其他区域也很难窜货过去。这就增加了厂家对平台的信任度。”张军说。

那么，壹吉购的利润从哪儿来呢？张军表示，壹吉购主要靠平台服务费用和衍生产品来盈利。

不烧钱引流

2015年，B2B电商进入了快速爆发期，酒类电商都希望在尽可能短的时间内吸引更大的流量，形成更大的客户规模，从而获得资方的青睐。张军告诉记者，为了快速引流，给下游和小B端发放补贴成为了业内的潜规则。壹吉购在成立之初也曾短暂地采用过这种方法，但除最开始有一点效果外，一旦取消了补贴，流量马上就消失了。

在张军看来，不管是传统业务还是B2B业务，商业的本质就是盈利。如果不能盈利，也要找到盈利的办法和思路。烧钱给资本看不是说一定行不通，但资本也是很现实的，也不傻。

对于壹吉购的未来，张军的设想是“一个靠整合资源，降低流通环节成本来提升效率的开放平台”，开放性和和谐性是其主要的特点。张军说，正是因为秉持了这样的思路，在壹吉购销售排名前十的品牌中，洋河、五粮液、茅台、伊利、王老吉等大牌赫然在列。

民酒网：“另类”电商为何能赚钱？

2016年3月10日，京东商城年度销量冠军颁奖典礼在北京隆重举行，民酒网第五次蝉联京东酒类电商平台销量冠军。据了解，民酒网的前身是创立于2011年6月的成都红之欣电子商务公司，其CEO胡巍说，当他带着7个人创办这个酒类商务平台时，完全凭的是自己对互联网的理解和美好预期。

胡巍认为，更便捷，更合理，更时尚的购物方式是一种潮流。在这个认知下，2011年8月，他们以“平价名酒”为卖点，入驻了京东商城。

“如果大家都卖一样的产品，网络购物和实体店购买又有多大的差别呢？和有融资背景，有钱烧的酒类电商平台相比，我们如何跟人家拼特价，拼低价？怎样才能得到厂家的支持，走得更远？”强烈的忧患意识，让胡巍带领民酒网走上了一条不一样的道路。

卖的产品有讲究

据了解，自2011年8月上线以来，民酒网一直与各大名酒厂家保持着亲密的合作。其平台销售的产品以五粮液股份公司、茅台集团、郎酒、泸州老窖、汾酒等名酒厂的开发产品及电商专属产品为主。而如杜康、西凤等较为知名的产品，总体走量也很大。

2011年8月16日，胡巍在京东组织了第一次平价名酒团购活动，以23875人购买的成绩创下了京东商城酒类当时的单品销售纪录。胡巍说，正是这一次的成功，坚定了他们把酒类电商做下去的信心。

值得一提的是，以大众消费为导向的民酒网，其名酒产品和民酒产品的占比是29%和71%，而其销量排名靠前的也主要是名酒定制产品而非名酒厂的主序列产品。“我们要卖老百姓消费得起的酒。”胡巍在接受本刊记者采访时说。而基于“平价”的经营理念，让民酒网开创了一种新的酒业经营模式——做酒业的“奥特莱斯”，汇聚名酒资源，做性价比超高的平价名酒电商平台。

纵观酒业电商发展的历程，我们可以看到，电商平台常因低价引流而遭到厂家的封杀。从厂家的角度来看，如果用主流产品来做特价，势必会扰乱现有渠道的价格体系；而对于电商平台来说，“低价”、“流量”才是他们运营的第一逻辑。

民酒网的聪明之处就在于用开发产品和线上产品避开了这一矛盾，他们不杀低价格，不搞引流博彩，在垂直电商融资烧钱不盈利的局面中为酒类电商找到了另一条出路。

三人炫、425ml五粮液等成功电商产品的开发，多少都借鉴了民酒网的做法。而从现实效果来说，这类产品也确实在绕开直接与名酒主流产品价格体系发生冲突的同时，也享受到了名酒厂品牌背书所带来的好处。

能赚钱的三点秘诀

按照传统思维，定位于大众消费的民酒网肯定是不好赚钱的。然而，民酒网历年来的财务报表却反映出其一直盈利的经营状况。那么，他们是怎么做到的呢？

“每年双十一、春节前后，都是酒水销售的高峰期，也是各家酒类电商用飞天茅台、普五来打价格战的时候。我们没有在飞天茅台、普五上做文章，也没有销售一瓶低于厂家规定售价的红花郎，但我们的业绩也同样不错。”胡巍说，民酒网之所以能够在另类中赚钱，主要是因为三点“秘诀”。

首先，是提高购买客单价。2015年“双十一”当天，民酒网的平均客单价为699元，平均毛利率不低于30%。这两个数据超出了很多人的想象。

据了解，和许多酒类电商产品按“瓶”出售不同，民酒网是以“箱”为单位来卖酒的。这样一来，就极大地摊薄了线上销售中最大的费用——物流费用。客单价值和商家的利润率因此而得到了显著的提高，增加的快递费用却很少，民酒网的创新可谓是“价值连城”。

其次，是服务胜于低价。在民酒网看来，要想与消费者达成长期的购销关系，低价只是暂时的，为消费者提供更高性价比的产品和更优质的服务，才是长久之道。

民酒网是郎酒全系列产品授权的网络电商，也是泸州老窖、洋河等授权的网络平台，即使是在“双十一”这种大促的背景下，民酒网也充分考虑到了厂家价格体系的完整性，不用主流产品来做促销，而是通过电商专属产品的让利使消费者得到更多实惠。

“民酒网充分尊重名酒厂家的价格体系，在官方优惠政策的基础上，自己加大对消费者的馈赠力度，并用多方面回馈消费者的方式来打造良好的口碑，引客回流。我相信，不杀价也能让民酒网走得更远。”胡巍说。而民酒网的这一做法也得到了厂家的支持，例如给民酒网以更多的配套产品支持和服务支持，而民酒网则将这些厂家额外提供的赠品、福利完全反馈给消费者，让他们得到更多的实惠。

对于酒类企业而言，目前，其95%的销量仍由线下渠道完成，虽然电商渠道是个趋势，但酒厂在现阶段是不会舍本逐末的。因此，民酒网的营销模式，为电商平台与厂家的和谐共赢提供了范本。

再次是加大无线端业务合作和农村电商业务。2015年，民酒网加强了和京东自营、天猫超市等平台自营业务的合作，加大了无线端的业务推广和农村电商的拓展，胡巍正在把服务的网络延伸到县级、乡镇市场，扩大其平台购买的受众和产品品相。这些举措，也在相当程度上为民酒网的业绩带来了帮助。

从O2O到B2B，

链端网真懂酒类电商商业逻辑了吗？

2013年，买买圈横空出世，成为酒业时下O2O模式的引领者；2014年6月，买买圈业务终止，取代它的是链端网所追求的B2B模式。据链端网发布的数据显示：链端网在北京的注册终端用户已经达到2万多家，向上承接着多个酒厂或大商超过400个SKU的产品，日流水接近100万。

从那时开始，链端网的步伐一直没有停止：2015年，受到资本市场的高度关注和青睐，已经获得国内知名风投注资；同年8月底，链端网上海和北京市场同步启动，全国布局正式拉开帷幕。

相对于大多数酒类电商，链端网显得刻意“低调”，但《新食品》记者近日在与链端网CEO李风云的多次交流中，发现链端网有很多不同于其他酒类B2B企业的商业逻辑。李风云坦言，这种依靠互联网的创新与传统商业逻辑相结合的酒类电商商业逻辑，推动着链端网的发展，甚至可能代表中国酒类电商发展方向。

初始链端：改善分销效率

链端网的前身是2013年风靡酒圈的买买圈，作为最早尝试酒水O2O的链端网，为何又最早放弃O2O？要知道，在业内追逐O2O模式的互联网企业非常多，并且出现了1919酒类直供这样的巨头。然而，在链端网市场总监朱峰看来，1919实现了快速的扩展，已经初具规模，其模式已经难以被超越和复制，从互联网和酒业本身来看，酒圈无论是B2C还是O2O都有致命伤:

B2C：“双流”成本过高——酒类电商的一大痛点，即“引流”和“物流”成本太高，这是最大的障碍。引流一定是属于大平台的，如果京东和阿里深入做酒类市场，其他互联网酒业B2C平台的生存空间则会被挤压，会更难做；物流成本太高，酒水的拆、包成本太高，运营成本过高。另外，酒类B2C平台和酒企之间的价格认知短期内也难以达成共识；

O2O：对实体烟酒店销量提升不大，送货的及时性和产品的真伪把控难等因素影响着服务质量。另外，酒饮是讲究场景消费的，多数酒饮应该在餐馆和酒吧消费掉，烟酒店等的零售生意会逐年萎缩。

而回归到整个酒行业的供应链条中来观察，消费者互联化率已经在47%左右，广告和营销在28%，零售终端大概在11%左右；而批发和分销环节还不足2%。酒业拥抱互联网，已经出现了明显的链条不通的问题，因此当务之急是解决分销和批发的“互联网+”这一问题，这样才有可能实现整个产业链的高效和价值重组。所以，很早试水互联网的链端网便致力于解决上述核心问题，推出了B2B模式。据链端网市场总监朱峰介绍，所谓B2B，分别指上游的酒企和大商，以及下游的烟酒、餐饮和私超等终端。“下游的终端，通过我们的平台向上游进货，因为压缩了中间的流通层级，这就形成了相对于传统分销渠道很明显的诸多优势。”

现在链端网的两个逻辑：

一、链端的基地市场战略

一般意义上说，很多酒水电商将自己塑造成无边界市场领导者，前期在资本的推动下，迅速得到了端口的流量，随后便豪言全国化战略。对此李风云不以为然，他认为酒水行业属地化特征十分明显，任何一个酒水B2B企业都不可能一夜之间覆盖所有酒水重度消费市场，酒水B2B企业也需要对自身资源做客观精确分析，确立自己的“基地市场战略”。

      目前，链端根据自身资源匹配状况提出了一级基地市场、二级基地市场与机会性开发市场三个战略规划，其中，北京是链端综合酒水类一级市场，而上海则是链端葡萄酒类一级市场，这种基地市场战略使得链端在战略资源匹配上具备强烈针对性。

在基地市场战略的认知下，链端网在市场拓展行动中采取“端口一致”原则。

虽然酒类电商目前在市场选择、产品归类、渠道等呈现出复合化趋势，链端却明确提出一个端口对应一种商业模式，绝对不会选择复合端口模式，李风云认为，复合电商模式是一个伪命题。事实上，链端在转型之初更容易选择B2B2C复合电商模式，但作为酒水O2O模式开创者之一，链端拥有非常丰富的消费者数据库，链端网络研究中心从数据分析中发现，B2B端口与B2C端口价值判断完全不同。

酒水B2B模式，无论是大B还是小B，数据端更加关心赢利模式，至于产品是什么？产品怎么样？数据端尽管也关心，但并非其核心焦点，数据端更加关心这个产品，或者这种模式能不能创造利益，贡献更加准确、清晰的利润。而酒水B2C中C端则更加关心产品质量，关心产品性价比，关心消费体验。B2B与B2C端口属性巨大差异决定了一个平台绝对不可能兼容两种模式。

二、“防窜墙”维系供应链生态

2015年8月18日，链端网举行“防窜墙”技术发布会。这看似与互联网开放的思维“背道而驰”，实际上却是链端网核心竞争力和价值所在。

自2013年起，酒业互联网化愈演愈烈，并且一个个都是以颠覆行业、革命厂家为使命，链端的前身买买圈亦是当时的“弄潮儿”。两年过去，酒水电商亦仅仅占据1.3%的份额。究其原因，不难发现，除了商业模式外，与酒水电商完全不顾传统渠道格局、蛮横破坏现有供应链体系，有直接关系。现实的情况是，酒类电商与上游厂家的矛盾难以调和，厂家的抵制，也使消费者难以得到真正物美价廉的产品。

不难想象，让一个积淀几十年的品牌产品一夜间价格穿底，以低廉的价格飞往千家万户，对于呕心沥血的厂家是不公平的。“防窜墙”，正是在这样的背景下诞生，李风云称，链端网只做一件事：酒水电商在服务好用户的同时，也要服务好厂家。

当然，“防窜墙”的存在也有其不可忽视的现实意义，但凡酒企的营销存在，区域化管理需求就必然存在，这是由中国不同区域不同特点的市场本身所决定的，不同的消费习惯、消费能力、人口密度等都决定了厂家在不同区域的政策差异。据悉，链端的“防窜墙”系统，对于厂家区域（渠道）管控的产品，可根据厂家需求，在技术层面限定销售区域（渠道）。

另外，“防窜墙”系统能记录下终端用户的数据，如身份信息、位置信息、商铺信息、商品信息、流水信息甚至终端用户的浏览习惯和购买习惯。这些信息通过不断叠加，系统会做出用户行为分析，判断门店是否有窜货的可能。经过大数据分析之后，“防窜墙”系统能帮助厂家对窜货做出防范和预警。

轻资产，重服务

目前，酒类B2B存在重资产与轻资产之争，白酒营销专家王传才更看好链端网的轻资产经营模式，“由于酒水上游供应商资源非常丰富，特别是白酒与葡萄酒行业上游企业高度分散，重资产模式并不能解决上游厂家高度分散现状，加上酒水又是非标产品，重资产模式不仅将增加运营成本，而且也非常不利于电商企业将优质资源投入到轻资产经营之中。链端选择了轻资产模式，其未来发展更具想象空间。”

在某次互联网大会上，京东掌门人刘强东首次提出，厂家应该停止电商战略。对此，李风云早有预测，“厂家必须借助第三方平台构建自身电商战略，随着移动互联网兴起，越来越多白酒企业开始重视自身电商平台构建，包括贵州茅台、江苏洋河等白酒巨头均投入巨资自建互联网终端。但任何一个白酒企业都难以构建起超越平台的自营电商，白酒巨头无论多么强大，都不可能通过延展构建强大的互联网平台。”

互联网本身是一个依靠技术设置构建的虚拟平台，单一产品很难满足平台性电商价值需求。白酒巨头可以利用互联网进行传播与品牌塑造，但很难用互联网构建延展性电商平台，消费者多样性需求决定了企业自建电商很难有大的商业成就；其次，互联网是流通性品牌，与制造业品牌在本质上完全不同。家电行业，格力是全球最大的空调器生产企业，但其选择了与京东战略性合作；海尔与美的是最为重要综合性家电制造商，但是海尔并未自建电商，而是通过天猫、京东、苏宁易购等电商平台进行互联网操作；宝洁中国是全球最大消费品公司，其也未设想构建自营电商平台，这些案例表明，企业不宜自建电商不是技术上有障碍，而是商业上不兼容。

在这些认知下，链端网确定了平台“轻资产、重服务”的发展战略：李风云称，链端的价值就是为中国一流酒企构建超级互联网B2B平台，链端软件平台不仅具备交易功能，更加具备市场管理功能，“我们的目标不仅仅是交易，更重要是专业服务，为一流酒企提供一揽子从厂家到B端，乃至于小B端系统解决方案。”

市场虽好，道阻且长

李风云也认为，随着酒业渠道重塑的深入，电商的商业模式还有足够的想象空间。但却并非目前业内浮躁的声音所表明的“非电商不市场”。他认为酒水电商才刚刚起步。有调查资料显示：中国酒水电商领域才刚刚开启，对于整个酒水电商行业来说，包容性增长将是未来3-5年主旋律。

相对酒水流通领域近万亿市场容量来看，电商的市场还很窄，目前，酒水行业电商企业规模都非常小，1919连锁有25亿元左右规模；酒仙网也就20亿元左右规模。李风云分析，未来3-5年将是酒水电商特别是酒水B2B企业真正奠定江湖地位关键时刻，对于传统酒商来说，革命性影响远未到来，“但是目前任何一家酒水电商谈论格局都是非常奢侈的，也是非常不恰当的，我们认为酒水电商领域将诞生营收超千亿规模企业。”

然而，链端网真正的追求是将商业逻辑与酒类电商发展方向进行匹配。“酒水电商商业逻辑与传统酒商商业逻辑既存在战略契合，也存在战略冲突，关键是需要正向操作模式进行化解。相对来说，酒水电商，特别是酒水B2B靠流量构建盈利模式，流水是酒水B2B生命线；传统酒商则靠价差盈利，但随着酒水价格大幅度回落，传统酒商盈利模式面临挑战。”对此链端选择了与厂家、传统G20商家双轨制合作，实际上给传统酒商构建了一个低成本进入互联网平台超级工具，是传统酒商战略转型可靠合作力量。

喜9酒网：婚宴与电商的风花雪月

不久前，成立于2012年5月的喜9酒网在新四板成功挂牌(证券代码：101404),成为国内喜酒团购行业的首家公众公司。喜9酒网CEO吴奇认为，新四板有助于喜9酒网品牌影响力的提升，喜9酒网要做婚嫁产业链的O2O落地服务商，其未来的发展方向是跟上信息技术快速发展的潮流，从服务入手，通过信息咨询和服务来获取利益。

其实，早在2013年，本刊便已对喜9酒网有所关注。三年间，喜9酒网已在北京、成都、重庆、乌鲁木齐、自贡、遂宁、银川、绵阳、德阳、南充、苏州、南京等地设立了分支机构，业务覆盖华北、华东、西北、西南，累计为88000多对新人提供了“婚宴用酒”服务。其销售额更是创下了年均增长30%的骄人成绩。

当婚宴遇见电商

从四名员工到拥有十多家分支机构，从两万五千元创业金到斩获3000万元婚宴市场，喜9酒网走出了一条奇迹式的发展道路。其CEO吴奇是一名“八零后”，文质彬彬而“企图心”强烈。他说自己曾在某上市公司工作了四年，离职的原因，是为了“满足自己的成就感”。

吴奇说，当他发现成都的酒水市场里居然没有专业喜酒小众平台的时候，他就已经决定，要让婚宴用酒和电商来一场风花雪月的邂逅。“其实，我是一个比较内敛的人。我感觉自己不合适做传统渠道，因为我不想用私人时间去搞关系和应酬。而做电商就不一样了，它没有那么多的人情世故，比较纯粹，不会影响我的生活。”吴奇坦言，IT出身的他不擅交际，创业喜9酒网，正是为了他个人的“扬长避短”。

建网站、跑酒店、跑婚纱影楼，吴奇说，和其他创业公司一样，喜9酒网也是从信息收集和电话营销引导目标消费群体关注艰难起步的。而喜9酒网如今之所以能覆盖成都80%的酒店和婚纱影楼，则得益于初期努力、口碑效应和市场的相对空白。

切入婚宴用酒的市场之后，针对其份额较小的痛点，吴奇又在购买宽度、客单价和购买频次上动起了脑筋。自2015年12月起，喜9酒网增加了喜糖、喜烟的产品，并在内部建立了一套CRM系统。据吴奇介绍，通过这个系统，喜9酒网可以有效地管理客户，并与他们进行实时的沟通，精准定位，把低频次的婚宴用酒客户转变为高频次重复购买客户。譬如从婚宴用酒中延展而出的满月酒、公司年会采购用酒、寿宴用酒等。

随着喜9酒网知名度的提高，前来寻求合作的厂家和经销商也开始络绎不绝。2015年底，已有十多家全国各地的加盟商加入了喜9酒网。吴奇认为，成都市场的模式是可以被复制的，这将让喜9酒网的发展变得事半功倍。

四个盈利点撑起年均30%的业绩增长

一个企业是否成功，盈利模式的好坏是其重要的判断标准。那么，喜9酒网的利润具体从哪儿来，其构成比例又如何呢？对此，记者进行了有针对性的调查。

产品差价

占比：50%

产品差价是大部分酒类经销商的主要利润来源，喜9酒网也不例外。喜9酒网的产品由厂家直营产品和知名企业贴牌产品构成，其共性为适合在婚宴环境饮用。吴奇表示，厂家直营产品进入喜9酒网的目的是通过平台来接触更多的消费者，强化消费者体验。

渠道合作费

占比：30%

渠道合作费也被称作广告费或厂家赞助费，产品入驻喜9酒网后，需要交纳广告费用和流量费用。

加盟费

占比：10%

加盟喜9酒网需要交纳一定的加盟费用和保证金。加盟成功后，可以使用喜9酒网的商标和logo。而分支机构在复制喜9酒网成都模式的同时，也可以拥有自己的采购权。尽管目前加盟费用只占喜9酒网利润的10%，但随着喜9酒网布局的扩大，其占比将会持续增加。

数据增值费

占比：10%

喜9酒网收集客户大数据后，会将其提供给婚庆公司、影楼或酒店，并进行相应的利润转换。

补充采访

记者：虽说喜9酒网抓住了婚宴用酒缺乏电商平台的机会，但在我看来，这并不是你们这几年来快速发展的唯一原因。除此之外，喜9酒网自身的优势是什么？

吴奇：很简单，我们做了大平台不愿意做的事情。婚宴酒的客单价一般是5000-8000元，消费者买酒买糖要品尝，喝不完的酒也需要退掉，所以，就必须要有体验店的存在。我们用O2O的模式解决了这个问题，顺应了行业扁平化的趋势，把这块空白的市场捡了起来。

记者：据我所知，2013年的时候，还是有不少专门做喜酒的网站的，但今天存活下来的却寥寥无几。为什么喜9酒网能够脱颖而出？

吴奇：喜9酒网是用IT 架构来作支撑，以商业模式创新去超越对手的。而IT架构和信息化这一块，是很难模仿的。我是IT出身的，在这方面拥有优势，我会选择最经济、最适合我们公司的方式来实现成长。例如我们的pc端、移动端和微信端已经全部打通。消费者在pc端咨询我们，那我们在其他两个端口也可以进行沟通。这样就节约了时间，也便于对客户进行跟踪。而通过消费者的预约和预算，我们也可以收集到背后的大数据。其实，喜9酒网也在逐步的转型，这几年的发展还是比较谨慎的。

记者：喜9酒网走加盟道路的考虑是什么？你们把产品的采购权下放给加盟商，会不会带来管理上的困难？

吴奇：在未来，吸引合作伙伴加盟将是我们工作的重点。上市新四板后，我们的品牌会有一个较大的提升，而有了形象之后，扩大市场就成了题中应有之意。我们要把自己的商业模式卖出去。在我看来，以后能挣到钱的是做婚嫁产业链的O2O落地服务，卖咨询，卖服务，而酒产品可能就只是一个基本的收入来源，其“钱”景并不广阔。所以从这一点来说，我们下放产品采购权也就没有什么了。