传统酒类连锁的两大诟病

其一是传统烟酒店连锁店盈利模式陈旧，表现在一切盈利活动都聚焦在卖烟酒这个最基本的交易方式上。这个商业逻辑本来无可厚非，但面对今天这样一个复杂的经营环境时，这个话题就会变得很沉重。因为企业主在新事物面前既缺乏认知也缺乏操作能力，出现盈利模式陈旧束缚盈利能力，这大概也是传统烟酒零售业在互联网时代进入群体性恐慌的重要原因之一。

其二是管理粗放运行模式守旧，从目前的情况看，单纯的酒类垂直连锁店尤其是规模化以后的店面都会面临盈利难的问题。因为这个烟酒店盈利逻辑是“以老板娘为中心”，这个大概也就是为什么区域性的烟酒连锁店在过去10年里一直做不大的根本原因。因为当店面经营盈利是靠亲属裙带帮忙解决时，老板娘的数量和老板娘亲戚的数量决定了店面可以扩容的数量。当管控是靠任何人之间的亲缘、血缘关系构建的信任体系支撑，而不是管控系统支撑时，自然导致管控复制性差，传统烟酒店连锁做不大也就顺理成章了。

新型连锁专卖系统需要看懂模式再出手

1919酒类连锁高速发展一方面是O2O在做支撑，另一方面是供应链管理噱头下的类金融模式落地推动的，但其高速发展的实质仍然是互联网热推动的。1919说自己是一家酒类互联网供应链连锁管理公司，但从经营业态看它又不仅仅是一家连锁公司或者说一家互联网公司。其实它是一家传统门店+互联网+供应链+类金融模式的综合性公司，它背后的经营逻辑更像是一家“类金融公司”。如果按照这个逻辑看，1919的实体店面其实并不是其商业模式盈利的核心，而这样一个“类金融的互联网连锁公司的商业模式”就不再简单的是一个连锁店能承载的，它的高速成长背后是“类金融模式”在魔鬼推动。其实很多人都看不懂1919这家连锁公司，就像有人说在服装领域看不懂“海澜之家”模式一样。所以建议想做连锁烟酒店的企业家们千万不要盲目跟风，先看懂模式很重要。

零售店是本，互联网是道，

本立才能道生

无论如何发展无论如何颠覆，历史最终都会证明实体店是要长期存在的，这个没有任何疑问。互联网对于连锁业态的发展会产生工具化和服务化的支撑，这个也没有争议。连锁品牌化便利店尤其是社区服务和生活服务有些体验，是互联网工具化所不能解决的，一切最终都要回归到人、店和生活常态上来。所以“未来商店”的发展是“速食餐饮+互联网+传统实体店+供应链管理+生活服务平台+类金融平台模式”的综合模式。

单纯的放大互联网、放大实体店或者放大其中某一个要素都是不全面不客观的，互联网给连锁品牌便利店发展插上了腾飞的翅膀，但不是全部。因为零售店是本互联网是道，本立才能道生。还有一个事实是，即便是“三只松鼠”这种互联网原生品牌，如今也宣布重点开设线下综合体验店，这个发展趋势和方向都足以说明，未来的线上线下融合是一个不二的选择。当然，线上可以引领线下，线下也可以引领线上这也是不争的事实。其区别就在于企业自身在哪个层面更具经营能力，这个决定了连锁品牌从哪里生到哪里去。

传统烟酒店与未来商店的生死较量

从目前的情况看，单纯的酒类垂直连锁店尤其是规模化以后的店面都会面临盈利难问题，另外，新常态下对于烟酒店经营盈利本身也有玄机，即烟酒店的整个盈利经营都面临烟薄利、茶分流、酒减量、新品类等虽然赚钱但卖得缓慢的生存压力。在这个背景下，烟酒店过去单纯靠高价、高端、酒暴利支撑盈利的模式就比较难继续，这大概也是近几年烟酒店都关门停业的真实写照吧。

对于连锁专卖系统的发展，社区便利店将是可持续的模式。未来中国以省为单位会有巨大的连锁化品牌崛起的社区便利店和城市便利店成长机会，如果不出现意外的话，以省为单位每个省都会生长出3-5家这样的城市便利、社区便利品牌连锁公司。它们可以持续发展的重要支撑是放大服务职能，构建消费用户年度生活圈，而非简单粗暴的卖货赚钱。其服务发展的逻辑简单归纳可以理解为：其一是烟酒店+写字楼+白领工作餐+办公服务=城市便利店连锁服务；其二是烟酒店+社区生活服务+社区消费服务=社区便利店连锁服务。他们盈利逻辑是什么都卖，然后满足一个社区的或一个写字楼的日常生活需求构建强大的用户黏度，推动自身经营和可持续盈利。从这个角度说，烟酒店的简单粗暴盈利方式必须转型，这个转型的方向就是本文提到的“未来商店”。这个未来商店未来的发展模式一定是“速食餐饮+互联网+传统实体店+供应链管理+生活服务平台+类金融平台模式”的综合模式。当然，传统烟酒店短期内也不会全部灭亡，传统烟酒店肯定也会沉淀出一部分奉公守法，诚信经营的品牌店面持续优质的经营，只是如果不能按照未来商店的方向去转型接下来大部分传统烟酒店的经营会举步维艰。

从7-11到国大36524看未来商店前景

发源于美国的7-11进军世界多个国家，目前为日本零售业界巨头7&i集团的核心企业，7-11通过特有模式在日本市场取得重大发展，目前门店数、销售额均为日本排名第一(2015年统计门店为6,319家、销售额约378.1亿美元)。

“就近、便利”是7-11第一特点：通过对区域集中开店使门店数达到行业首位，为消费者提供的价值从强调“长时间营业”向“就近便利”转变。创新的MD(营销)模式是其第二特点：7-11拥有自有商品开发(饭团、关东煮、咖啡等快餐)和服务开发(缴费、设置银行提款机、购买音乐会票、发行居住证明等)两种创新的营销模式。标准布局是其第三特点：传统的标准门店面积大约100-130平方米，商品约3000种，以快餐、饮料、酒、烟、零食、杂志、新商品为主，目标顾客是十几岁、二十几岁的年轻人，以男性顾客为主。7-11这个便利店的开店数目和销售额在中国都是很难想象的，但是在日本他们做到了。那么，问题是中国理论上应该可以生出比7-11便利店规模更大的零售连锁便利平台，但是今天大家都在路上还没有形成这个规模，我们对未来充满期待。

再谈国大36524，很难想象70平米大小，32个货架上陈列着2000余单品，客流量一天高达700人次，客单价在15元，单店日销售额1万元左右……一系列数据在这个没有高档的陈设，没有过高的“颜值”的店中稳定着、增长着。国大的经营理念是“强化速食餐饮”，不断开发新产品。在生活服务领域国大36524便利店不仅为消费者提供丰富可口的早餐，创新性的加入“随到随吃”“班后餐桌”两个概念。可以说国大是河北目前算得上成功的社区便利店品牌，正按照“未来商店”的方向高速成长，早餐速食快餐、日用品、水电费缴纳等等，国大的商业模式也值得很多连锁便利店认真研习。