大家都只是希望把差异化当作敲门砖或者切入口，但产品最终都要做成大众化才能生存，因此要在大众化当中找差异。

想必很多调味品业内人士都遇见过这类困惑——销售为什么越来越难、产品利润为什么越来越低、电商来势汹汹，经销商的出路在哪里、团队要怎么管理才更有激情、行业的发展趋势到底如何……

不同的身份在面对这些话题时或许会有不一样的视角。2016年3月23日下午，由全国糖酒会办公室主办、成都祥云文化传播有限公司承办的《2016全国调味品行业新趋势论坛暨蓝皮书发布会》在成都世纪城新国际会展中心会议中心(六楼)金沙厅举办。

本次论坛上，企业家、操盘手、经销商、智业机构等大咖汇聚一堂，从不一样的视角分析了调味品的困境及破局之道。

差异化和大众化营销，谁更好？

祝启明：产品落地是做好产业的第一步，如果没有产品力，任何营销和方法都不起作用。现在，有的调味品企业已经不满足于大单品，认为需要做差异化创新，争先运作大厨房战略，比如鲁花除了运作花生油之外，也在大力推广酱油；但也有许多企业就只相对本分地经营好自己的拳头产品，比如老恒河专注做料酒几十年。那么问题来了，究竟是差异化营销好，还是大众化营销好？

赵严东：和大家分享下我2011年为顾大嫂操盘的案例，刚开始公司的产品销量只有2000万，当时顾大嫂把馄饨作为主打品相，但市场却太小。怎么把差异化的东西转化为大众化市场？经过调研，我们发现当时粉丝市场比小馄饨成熟得多，于是我们创新性地把粉丝和馄饨结合到一起，以“麻辣烫”品类去切入且效果不错。据统计，现在麻辣烫品类在顾大嫂产品体系占比高达80%。因此，只有做出个性化才有定价权和话语权。

刘大雷：作为经销商，最关键的是要把握“度”。我以前做单品突破的时候，不管是行业背景还是时段都对当年的东古酱油一品鲜不利，面临包括海天、味极鲜、李锦记等在内的众多竞品强势围攻。但我们着重强调一个概念“酱油不吃咸味，要吃鲜味”，打造出产品的差异化优势，至今仍在受益，东古酱油在东北区域稳扎稳打，终端动销喜人。

张枫：我们做差异化追求新奇特，但不一定局限于差异化。宏观来说，很多中小企业做产品创新时，把“偏门和冷门”当作差异化，最后却因为教育成本太高等问题很难活下去。实际上，大家都只是希望把差异化当作敲门砖或者说是切入口，产品最终都要做成大众化才能活得下去，因此要在大众化当中找差异。

祝启明：不是对错的争论，而是赚多和赚更多的争论。

张英明：我作为营销人，卖了20年酱油。按照市场环境形势来看，在2015年以前都应该是单品突破好。曾经在销售的高峰期，我们清香园主打产品口蘑酱油约占比公司总体销售的60%。但是在市场细分教育之后，每家厨房都有几瓶酱油。大家喜好各有不同，红烧的老抽、清淡鲜的生抽等产品越做越细。所以我认为适度的多元化更好，但前提是要找准产品定位，也要明确目标消费者。

祝启明：差异化可以有，但是不可以变异了。类似于汽车在大路堵车的时候，骑自行车的人可以从小路超越，然而自行车很难提速，这就是二者之间的矛盾。

邹光友：在我们经营过程中，无处不在做差异化的突破与超越。我自己的体会就是，光友自从1997年发明了中国第一碗方便粉丝之后，市场有了跟风者，但我们在2000年推出了无明矾粉丝，这就是差异化。所谓差异化都是市场竞争“憋”出来的。这之后我们又推出了全薯营养粉丝，改变了方便粉丝“不健康”的印象，其后，更是把原材料从红薯延展到马铃薯、紫薯等。正是追求差异化创新，让我们在经济恶劣的走势下，企业仍旧逆势增长。现今，我们又在做更多的尝试，已经陆续推出了非油炸工艺的重庆小面。

电商会取代传统渠道吗？

祝启明：有人提出，阿里巴巴线上业务的增量来自于线下渠道业务的减少。价值链在重新构建，这是回避不了的问题。那么，行业要如何破解电商和传统渠道的矛盾，怎么有机融合？

邹光友：其实这个问题很好解决，可以研发同一款产品但是采取差异化定量的包装。因为电商经常搞大促活动，如果线上线下价位统一就容易搅乱市场，分开销售不同的产品则不会出现这类问题。

赵严东：实际上电商正在成为一种主流渠道。电商怎么结合线下？仁者见仁智者见智。网络是工具和平台，也是思维方式。我不想谈定性的东西，无论企业还是经销商都应该抓住本质。互联网只是工具、平台，或者说是思维方式。我们要“+互联网”，而不是“互联网+”。

刘大雷：有人把互联网渠道的经销商称作“电商”，我本身并不认同。传统经销商就是实实在在运作产品成长起来的，而“电商”实际上是80后在玩，他们用智慧来跨行“打劫”了渠道。没错，我承认他们增量很快，但在我看来根基并不牢靠。我反倒认为这是传统经销商的机遇。因为我们懂得渠道运作和营销技巧，只要再学会新工具，就能够实现从顶层设计往回倒推，未来很有可能掌握从产品到渠道到工具，全方位发展。

祝启明：电商起初是从“去中间环节”开始做起来的，讲究的是厂家直销，因此没有层层加价。然而电商的兴盛却成了传统经销商的极大挑战，经销商出路何在？

刘大雷：要么创造平台，要么拥抱平台。我认为任何渠道只要存在必定有价值，不可能一家独大，只要不断完善往前走，两种业态很可能并存很久。

张枫：我最近两年谈及这个话题也不少，但我的态度大多是对互联网的批判。不夸张地说，中国产业互联网已经走入了误区。现实中所有的电商企业，价格几乎都在裸奔，为什么电商只有千分之一的存活率，因为消费者对于打折的需求是没有底线的。现在做电商都在追求虚无的销量，但消费者最终会回归使用价值。我们可以跨时代不能逆时代。目前没有哪家调味品企业在互联网做成功了。互联网只是有效的传播手段，能够传递海量信息，但是不一定能够提升品牌销量。互联网只是一个工具，不要神化和妖化它！

张英明：互联网的存在是因为有需求，有需求就有市场，我们要拥抱互联网，但是进入电商行列之后，我们为了追求点击率和流量付出了庞大的资金。我们可以换个角度把互联网当做一种督促的手段，去监督促进产品和服务的改进升级。因为现在是直面消费端，而不是直面终端，我们会收到许多反馈意见，这对传统企业来说，在转型和升级领域非常有价值！

祝启明：业务员走访市场的时间和精力有限。听说可口可乐的业务员每天每人最多拜访35家店。但互联网一个网页却能同时供上千上万人浏览，有的消费者已经在实施线上体验线下购买。所以我认为未来线上和线下渠道是打通的，两者会共生永存。

怎样做好团队管理？

邹光友：用我们光友自身的案例去讲，要倡导快乐文化、激情文化。我们把精神文化融到歌舞里，每天早上集体唱歌跳舞，坚持了十几年，这是精神层面的渗透。另外公司一直有小组竞技的体制，每个月排名前三者有奖励，后三名有通报批评。现在面对经济压力，我们更是把评比的频率提高至每周。

赵严东：团队管理有两个关键词——“氛围”和“规则”。无论处在顺境或是逆境都要保持氛围。团队要注入学习、团结和创新的氛围，而不是相互比较工资和待遇，应该比成长、比进步。第二就是规则，规则一定要清晰和触动人心，有了章法才不会乱套。

刘大雷：我的团队当中有些老员工都在公司做了二十几年了。但实际上我认为员工不应该满足于现状，要更注重远景规划和上层管理。好的体制应该是让员工不止看自己有多少工资，而应该专注服务价值，让员工自己定义自己的价值能够换来多少工资。我们要营造一种相对自由和开放的环境，前提是你的回报要和付出成正比。

祝启明：川航董事长蓝新国曾说过一句话，企业文化一定要员工理解到心里去，不要为形式而形式。所以企业文化不是忽悠，而是要建立起能够让大家共同认可的价值观。

张英明：清香园为了让团队有激情，主要是设定目标去奋斗。要小组PK，设定末位淘汰制，连续三次倒数第一名就降职降薪。我相信员工有压力会更有动力。

张枫：中国很多企业做的文化都是老板自己在“意淫”。我们要站在员工的角度去制定规则：第一，企业要打造自己的生产系统，不要总盯着员工在做什么，首先想想你能给员工提供什么样的生长环境？养鱼不能提供沙漠。第二，留住员工的一大招就是给钱。我可以给你钱，但是有规则；给你空间，但也有底线！