2月，IPO(首次公开募股)预披露、新股发行和IPO发审会全面开工。然而，让人有些惊讶的是，IPO“新人”中竟然还有那个号称“卖出的奶茶可绕地球三圈”的香飘飘，一个卖奶茶的也能上市了？

一袋奶茶粉，一包糖浆，一根吸管以及一个印有“香飘飘”字样的纸杯，不仅超市内随处可见，价格也实在“亲民”，平均不超过4块钱。很难想象，正是通过这样的产品，香飘飘集团早在2013年全年企业销售额就突破了27个亿，市场份额占到全国整体杯装奶茶市场的50%以上，谁能想象，这个企业，早在10年之前，还仅仅只在吃着“树皮草根”，没有银行贷款，全靠自有资金滚动。如今，香飘飘的审核成功，似乎只存在时间问题，然而给所有人带来的，却是一堂生动的经济学课程。完美的财务报表、平衡的收支预算、极佳的投资策略以及赌博式的创新，香飘飘独树一帜的“生意经”少了很多令人目眩的噱头，但却十分契合他们那个具有极端“拿来主义”思维的“轴”老板——蒋建琪。

站在巨人的肩膀上 学会“拿来”

在香飘飘员工的眼中，蒋建琪是一个非常“轴”的人，对于自己认定的事情，他从来都会坚持到底，没有任何人可以改变他的思想，动摇他的意志。为了一个经营理念，他甚至可以驱车两小时从湖州基地跑到杭州销售中心，和一位副总争论一番，然后再心满意足地驱车返回。而他办公室的好几张办公桌，都曾因为被他拍出了裂纹，而不得不换掉，尽管如今因为年龄的原因，蒋建琪已经开始“修身养性”，但难免也会偶尔“轴”一次。

在蒋建琪本人看来，自己其实并不“轴”，反而更加愿意学习外界的新知识。二十年来，蒋建琪对于外界新的管理思想，始终保持着一种极强的拿来主义态度，特劳特、彼得·德鲁克、彼得·圣吉的管理思想，他都曾拿到企业里试过，继而再找出最适合自己的。谈到当初创业成功的经验，蒋建琪也能够引经据典，“首先，要选择一个有潜力的产品。选产品非常重要，最好是开创性产品，符合特劳特在《22条商规》一书中所说的领先法则。所谓领先法则，是指要创造一个能让你成为第一的新领域。”但是，很多创业者只是自我感觉某个产品好，跟伙伴们一商量就上了，而蒋建琪的经验是，一定不能凭感觉，不能拍脑袋，必须到市场中进行试销，市场说了算。而且，这时候也不要急于求成，最好能花一整年时间进行试销。“香飘飘当时只试销了半年，现在回头看还是急了一点，因为从一个完整的试销年度可以看出产品受季节、气温、节庆等各种因素的影响。很多产品都是季节性的，最好能有一个完整的测试年度，让你有时间发现产品的缺陷。开创新品类时，不可能非常完美，只能在过程中一点点改善，万一产品有什么严重缺陷，在局部地方投放，也不至于影响前景，不会对全国市场形成很大的伤害。”

在蒋建琪看来，产品试销时还要注意一个问题，“悄悄地进村，打枪的不要”，尽量不要引起同行业巨头的注意，因为这个时候创业企业还非常弱小，一旦被哪个巨头注意到，往往会被它们扼杀在摇篮中。“河北小洋人集团曾经开发了一个‘妙恋’，而娃哈哈的‘营养快线’可以说是妙恋的翻版。但是，市场的竞争通常不是产品的竞争，而是认知的竞争。娃哈哈营养快线迅速跟进后，因为它是领导品牌，很多人都以为娃哈哈营养快线才是正宗，妙恋反而成山寨了。”蒋建琪认为，这其实也符合特劳特曾经说过的，“没有事实，只有认知”。“消费者根本不在乎真相，他们只相信自己大脑中的认知。”

其次，要给产品取个好名字。“香飘飘这个名字听起来有点土，但是它和产品很贴切，朗朗上口，容易记住。再者，产品一旦进入全国市场销售，广告宣传要迅速跟进，占领消费者的心智甚至比占领市场还要重要。”

最后，广告宣传时，尽量把产品名称和品牌名称结合起来。对于香飘飘而言，最好的情况就是消费者想喝奶茶时，说的不是喝奶茶，而是喝香飘飘，就像人们说喝可乐，其实就是特指可口可乐一样。蒋建琪说，现在回想起来，香飘飘的第一条电视广告因为时间匆忙，拍得很烂，但是广告词极为正确。当时香飘飘内部提了很多广告词创意，描述奶茶用什么样高品质原料做的，幸好当时负责广告创意的人已经有了一些定位理论的知识，他说广告里不用传递这么多信息，先让大家记住品牌的名称就行了。最后定下来的广告词是“香飘飘奶茶，奶茶香飘飘”，在15秒电视广告中重复了好几遍。“广告不需要承载太多的东西，只要让消费者记住一个概念就行了。”

“实事求是”

在香飘飘奶茶创业的前两年，可谓是顺风顺水，南征北战，一骑绝尘，没有对手，其销售额从2005年的数千万元一下跃升至2006年的4.8亿元，一年时间，放量速度之快，让蒋建琪自己都觉得意外。在风起云涌的快消品江湖，杯装奶茶当年的毛利在40%以上，天下还有这么好的生意？蛋糕引来猎食者，香飘飘引起同行注意，于是，阻力来了。

2006年下半年，蒋建琪遭遇了自己创业以来的最大危机。不仅喜之郎、联合利华等老牌食品巨头看上了杯装奶茶这个新兴的小生意，凭借体量优势大举进入，就连一些小公司也妄图进来分一杯羹，一时间，全国冒出了几十家奶茶品牌。其中最有竞争力的是喜之郎旗下的优乐美，喜之郎以果冻起家，浸淫食品行业很多年，无论是资金实力，还是经销商网络、销售团队规模，显然要比香飘飘高出许多。

“模仿创新”、“后发制人”、“先驱变先烈”，这些都是令众多管理者恐惧的词汇。不少创业者遭遇过这样的噩梦：辛辛苦苦搞出来的创新产品，刚刚完成试销、铺货、广告宣传、消费者培养教育，初步验证了商业模式的可行性，眼看苦尽甘来就要熬出头时，冷眼旁观已久的产业巨头却盯上了你的小生意，以你根本无法相提并论的市场经验、资金、人才、渠道等压倒性优势猛然杀入，攫取最后的胜利果实。喜之郎甚至放言，两年内就要拿下香飘飘，要重现其旗下的美好时光海苔，在短短数年内猛超品类开创者波力海苔的神话。

喜之郎在食品行业已经浸淫很多年，无论资金实力、营销能力，还是经销商网络、销售规模，香飘飘都无法与之相提并论。那时候香飘飘的年销售额不到2亿，而喜之郎的规模是香飘飘的十几倍。不过，喜之郎刚开始犯了一个非常严重的错误，把果冻的品牌延伸到了奶茶上，取名叫“喜之郎CC奶茶”。由于喜之郎果冻早已深入人心，这样的命名，自然犹如霸王洗发水推出霸王凉茶一样突兀。2007年下半年，喜之郎壮士断腕，回收了市场上的所有旧品牌奶茶，卷土重来，重新命名品牌（改名优乐美），更换包装。

由于竞争初期喜之郎决策失误，让香飘飘觉得对手并没有什么特别厉害的地方，反而看到自己的订单和利润滚滚而来，于是在2007年出台了宏大的发展计划：第一，投资三千万，上一个方便年糕的新项目，为此还购买了一个名为“磨坊农庄”的品牌，期待从庞大的方便食品市场分一杯羹。理由是，方便面是油炸食品，不健康，年糕作为传统食品，应该能有很大的作为。而且，这又将开创一个新品类，市场上还没有类似产品。事实上，和最初的奶茶一样，方便年糕也在局部市场进行了试销，销量也不错，卖了一两千万，相当令人满意。第二，开奶茶连锁店，进军餐饮行业。现调即饮奶茶市场上还没有全国知名的连锁店，这显然是一个巨大的商业机会，而且可以与杯装奶茶共享资源。全国知名的杯装奶茶品牌进入现调即饮奶茶市场，听起来也非常符合商业逻辑，乃是顺理成章之事。因此，香飘飘在湖州和嘉兴试开了两家奶茶店，并且注册了“蜜谷”品牌，主要供应奶茶，还做芒果露、西米露、青梅爽之类的甜品。试运营期间，每个店大概有两百万的年收入，利润四五十万，前景也相当不错。第三，进军房地产市场。公司当时账面资金很多，而且可以利用香飘飘公司作为融资平台。于是，香飘飘先后投资了近两亿元，开发了二十多亩的民用住宅项目。征地，规划，设计，施工，然后售楼。

然而，香飘飘的分兵作战让公司陷入了危机。到2008年下半年，优乐美的销量不断攀升，2009年上半年甚至逼近了香飘飘。眼看就要被追平，香飘飘的形势岌岌可危。继续发展下去，香飘飘很可能昙花一现，成为杯装奶茶市场的“先烈”。对于这一段时期，蒋建琪其实有些后悔，在他看来，当时的香飘飘其实太弱小，只差一点，可能就要夭折，而根本的原因，还是因为他自己太过托大。如今，他在会议室高高挂起毛体的“实事求是”四个字，为的就是防止被越来越多的赞誉之声“拍”晕掉。

定位很重要

面对优乐美一路攻城拔寨，市场份额节节上升，香飘飘坐不住了，公司高层整天开会。怎么应对竞争呢？除了增加广告、增加销售人员、增加铺货之外，似乎也想不出什么招了。香飘飘的广告片越拍越优美，成本越来越高。想过请刘若英代言（她的外号叫“奶茶”），可惜被拒绝了。期间，香飘飘还找到当时红极一时的网络歌手香香，跑到云南香格里拉拍了一个画面清纯的MV，算是对优乐美文艺路线的一次小小回击。然而，这些举措都没能改变局面。

2009年，痛定思痛的蒋建琪找到了特劳特战略定位咨询公司，请他们为企业把脉、会诊，并做出了几项核心决策：第一，砍掉一切与杯装奶茶不相关的业务，聚焦奶茶。第二，为香飘飘定位，向消费者传达香飘飘是杯装奶茶的开创者和领导者，是全国销量最大的企业这一关键信息。为了达到这个目的，特劳特公司为香飘飘设计了新的广告词：“香飘飘奶茶，一年卖出3亿多杯，杯子连起来可绕地球一圈。”第三，在2010年原材料价格上涨时，香飘飘率先决定提价。

前两条对于许多人来说，都好理解，但在竞争白热化的情况下，提价似乎是自杀之举。对于这个举措，蒋建琪有着一套自己的逻辑。在他看来，一个行业要健康发展，一定要有利润空间，涨价之后有了利润空间，就会吸引更多竞争者进入这个行业，大家共同把这个市场做大，对行业健康有利。如果大家都采用低价格过度竞争，难免会有企业弄虚作假，最终毁了整个行业。当时，香飘飘还评估了竞争对手的可能反应——要么跟着涨价，要么维持现价——并对这两种可能做了相应的预案准备。万万没想到的是，对手竟然不涨反降。喜之郎这么做的目的，自然是为了借机扩大市场份额。然而，货架上香飘飘比优乐美贵几毛钱的局面，恰恰说明了二者之间领导品牌与跟随品牌的关系。（不妨设想一下：对于那些要把对方“捧在自己手心”的年轻人来说，货架上有两个奶茶品牌，一个略贵，一个略便宜，他们会为对方买哪一个？）不少经销商在优乐美降价之后大喜过望，囤了很多优乐美，结果发现销量并没有如愿增长，多余的货只能堆在仓库里，造成了库存积压、窜货、过期等一系列后续问题。而定位理论让香飘飘展现出了威力。一场惊心动魄的价格战打下来，香飘飘奶茶销量从2008年的3亿多杯一下子跃升到2009年的7亿多杯，2010年又跃升到10亿多杯，一直到今天的12亿杯，广告词也从“绕地球一圈”，到“绕地球两圈”，再到“绕地球三圈”，而优乐美从此再也没能有所进展，市场份额逐渐萎缩，双方的差距逐步拉大。

在蒋建琪看来，任何商品，都必须要有一个明确的定位，事实上，诸如香飘飘这种依靠单一品类制敌的企业，其优势在于五指合拳，不留退路，劣势则在于行业本身的市场容量。三年前，香飘飘销售额就达到了24亿元，能否再突破50亿甚至100亿元的行业天花板，则取决于企业能否在未来几年内搭建起平台战略。

蒋建琪显然意识到了这个问题，他在北京成立奶茶研究中心，企图从技术上突破行业瓶颈；同时北上天津，西进成都，建工厂，扩产能，更重要的是，他还需要打破一种消费习惯。