抓住“大多数”人的生意

2016年白酒行业进入“白垩纪”时代，白酒市场竞争极度白热化，竞争策略严重同质化，众多酒企纷纷寻找出路，做出了诸多营销升级转型的探索和尝试，以应对更加惨烈的行业洗牌。在此背景下，向来被誉为行业营销标杆的徽酒，以古井贡酒与宣酒的“一名一民”为代表，率先探索出了一套“长尾营销”突破方法一举破局，最终形成策略体系，并成功建立了一套先进的落地推进系统。

古井贡酒凭此在名酒受政策限制集体呈萎靡态势下逆势增长，2015年实现了52亿元的业绩，成为新常态下白酒业绩成长黑马；宣酒藉此实现了单品年销量10亿元的突破，完成了从无名小卒向一线阵营品牌的蜕变。那么古井与宣酒是如何将“长尾营销”由理论转化为策略，进而由策略实现系统化实施的呢？

“长尾理论”代表着统计数据中与头部（重要市场或产品）相对应的尾部（次要市场或产品），与在二八法则构建下的“盘中盘营销”是一种叛逆和颠覆。在白酒进入消费者主权时代，民酒时代，恰恰这样被人忽视的“大多数”人的生意需要被重新审视、挖掘。

在白酒行业进入“白垩纪”时代——旧物种灭绝，新物种诞生的时代下，我们不得不承认，“长尾营销”或将颠覆“盘中盘”的思路，成为酒企打造业绩持续增长的核心动力！

理论篇

解密“长尾营销”理论的由来、发展、本质

“长尾营销”理论的由来

“长尾”一词来源于统计学中所呈现“长尾状”分布的曲线，代表着统计数据中与头部（重要市场或产品）相对应的尾部（次要市场或产品），“长尾理论”是由美国人克里斯·安德森发现并提出——当尾部（次要市场或产品）数量积累到一定程度，足以对品牌产生实质性的改变，应当予以足够重视。这与“二八法则”的“少数决定多数”的逻辑是相悖的，被认为是对“二八法则”的叛逆颠覆，而曾经带领中国白酒走出“广告营销”困境的“盘中盘营销”，恰恰是基于“二八法则”理论指导下所建立的，“盘中盘营销”所有系统都是围绕着“二八法则”中20%头部重要终端而构建与运行，而“长尾营销”则是围绕“二八法则”中产生20%销售的80%尾部次要终端而展开系统构建与运行。

“长尾营销”理论的发展

任何理论都有其生长的基本条件，我们需要基于这些基本条件的找寻与研究，才能厘清来龙而知去脉，才能真正地找出实现创新的方向。

“盘中盘”的产生，是随着经济的发展，白酒消费在政务商务活动中得到很高比例的释放，政商务活动的白酒消费又集中释放在酒店渠道，更是在有限的优质酒店终端集中释放。因此，酒店渠道、酒店终端的成长速度远远高于其他渠道和其他终端，酒店渠道、酒店优质终端对市场整个的品牌带动效用尤其明显。另外由于酒店封闭的消费环境、即时消费的特点，在优质的酒店终端可以实现品牌传播与产品消费体验的双重成效。此背景下，以核心酒店终端为主的酒店渠道终端拦截式的营销模式得以构筑成型，“盘中盘营销”由此得以成功应用。随着经济的进一步发展与竞争的进一步升级，更是一直在不停地延展升级，从“酒店盘中盘”到“全渠道盘中盘”再到“消费者盘中盘”等等，但缺乏系统性的思考与实施创新的体系化构建的微观改善，只是进一步加剧了竞争的白热化。商业模式的应用最终是根据投入产出比来衡量其适用性，没有体系化创新的持续竞争升级，最终导致投入产出比失衡，最终“盘中盘”不可避免地走向了尽头。

理论的变革需要契机，当新品牌或弱势品牌无法有力打破成熟品牌凭借资源优势所构建的优质终端壁垒，或是有限的分割不足以对品牌产生实质性的影响，优质核心终端的放大作用和杠杆价值急剧下降，“盘中盘”理论下承担80%销售额的20%的优质核心终端运作，变成了食之无味、弃之可惜的“鸡肋”。那么基于品牌的生存和发展的本源诉求，就会促使品牌自发地寻找新的突破口去宣泄。随着消费者消费能力提升、消费习惯和观念的转变，导致了流通终端规模化兴起，流通终端的量变最终催生了整个渠道的质变——之前被视为“长尾渠道”、“长尾终端”的尾部数量在急剧的增加、尾部的质量在显著的提升，在成本与效率因素下的“尾部”总体效益与“头部”相比改观越来越大。于是，承担20%销售额的80%的“长尾终端”的价值被重新审视、挖掘。

在市场充分竞争的情况下，在渠道发生显著变革的契机下，“长尾理论”下的“长尾营销”应运而生。经过一些市场敏锐、理念先进的白酒企业大胆尝试，初步摸索出了一套白酒“长尾终端”运作模式，如古井的“三通工程”、宣酒的“两化工程”就是基于“长尾理论”下的营销应用、实践。

“长尾营销”的本质：广泛的终端品牌化

“长尾理论”白酒营销的应用，是基于流通渠道的变革而成型。因此，“长尾理论”下的所有策略的实施需要紧紧围绕着流通渠道、围绕着流通终端展开。由于策略易同质化的局限性，以及策略本身具备的延展性，在聚焦资源主攻流通渠道终端的前提下，也要合理兼顾其他渠道长尾终端的布局操作。

“长尾营销”的实质是广泛的终端品牌化——通过广普性的终端品牌化与产品销售效应，最终形成尾大不掉、喧宾夺主之势，倒逼20%优质核心终端的回归、倒逼各渠道的回归，使得品牌真正能够立足、发展。“长尾理论”颠覆了营销人对“二八法则”的理解认知，然而它解决的仅仅是品牌在无力打破成熟品牌对于优质核心终端资源建立的壁垒情况下，通过对“二八法则”的逆向思维应用，开辟新的战场迅速形成突破建立优势，作为打破市场僵局的一种突破工具，解决品牌的基本生存问题后，最终仍需持续升华体系，回归到全面的渠道、市场运作，以取得更高层次的发展。

“长尾营销”策略体系如何构建

“长尾营销”是个复杂精密的应用体系，不可能一蹴而就，需要一个漫长构建的过程，因此在构建的过程中需要把控节奏——初期充分专注与聚焦，快速有力突破建立优势；中期借助势能优化升级体系，实施严密而精细的全面运作；后期凭借资源优势提升终端门槛巩固地位，并扼杀挑战者。

长尾营销的实施对象及特点

“长尾终端”由于其便民性的特点，构成了普通消费者日常生活的重要组成部分，对消费者日常消费选择具有很强的说服力。对数量庞大、分布广泛的中小终端进行精细化、规范化、标准化的品牌化改造，使得在资讯爆炸的当下，传统的品牌传播极度弱化的背景下，有效弥补了传统品牌传播的不足。让品牌形象更有效地深入人心，潜移默化中影响着消费者的品牌认知，进而影响购买决策。

“长尾终端”具有弱小与分散的特点，只有对数量足够多的终端进行规模化、规范化的品牌化改造，将之转化为品牌势能，在区域市场内对品牌形成实质性的影响与促进，从而产生实质性的规模销售。

因此，基于对长尾终端的特点分析，我们可以看出，“长尾终端”可挖掘的最大价值在于，通过终端品牌化氛围营造，而实现品牌传播与实现产品销售的双重作用。那么，我们如何去实现其功能的转化，并实现其功能价值的最大化呢？

“长尾营销”终端品牌化如何实施？

“长尾营销”的主要实施内容，是紧紧围绕基于实现终端品牌化与实现产品销售的两个基本前提而展开——即通过终端品牌氛围营造与扩大中小终端销售几率。实现品牌传播与产品销售在终端的具体体现在于，终端品牌氛围营造形成品牌拉力、终端店主推荐形成品牌推力这两个方面。

终端品牌化实施：实际上与“盘中盘”时代核心终端、商超生动化氛围营造同理，主要通过生动化陈列、生动化氛围营造来实现。只是之前的工作对象是有限的20%优质核心终端，现转化为广普性的数量庞大的所有终端，这就对生动化氛围营造的形式提出了更为复杂精细的要求。下面将列出终端品牌化实施的一部分主要内容。

生动化陈列：分为产品陈列与地堆陈列两类，产品陈列则细分为集中陈列、整柜陈列、双柜陈列，另外还有特殊陈列（如是否具有排他性、橱窗陈列、订制精品展柜陈列、大容量或小容量产品特殊陈列等）；地堆陈列则分为常规地堆陈列、特殊地堆陈列两种，主要以规定件数为区分，但是限定陈列形态规则。

生动化氛围营造：分为店外生动化、店内生动化，店外生动化主要为硬质门头、喷绘门头、挡阳伞、遮雨棚、墙体喷绘、POP宣传画等；店内生动化有价格标签、门贴、柜贴、卷帘、橱窗、柜楣、墙贴、包柱、X展架、POP、L展板、概念贴、桌卡等。

产品销售实施措施：产品销售的实现是个体系化的问题，此处只探讨对于终端推力构建。终端推力最大化的前提无非是两个方面的结合，客情与利益。下面将列出产品销售实施措施的主要内容

客情：常规化客情拜访维护，开展针对性、阶段性的客情维护活动（宴请、体验营销、旅游、赠送礼品酒）；充分利用各种广告活动，公关活动，增加终端对品牌力的认识度而产生推荐率。

利益：节点、阶段性促销活动给予合理的政策；协议返利、配赠加模糊奖励，对不同销售终端给予合理奖励，提升盈利，增强终端店主推荐动力；通过终端品牌传播项目投放给予一定费用，作为终端利润调节工具，既增强终端店主推荐动力，又最低程度影响价格秩序。

以上为“长尾营销”体系下的终端工作内容的具体体现，看起来种目繁多、散乱无章，那么如何透过纷繁杂乱的表象，去厘清脉络、把握关键、具体实施，有效构建广普性终端品牌拉力与推力？这就要求我们透过表面现象，理解和抓住关键核心所在，再去系统性地构建整个体系，下面先就长尾营销技术关键核心展开讨论。

规模化、精细化、规范化、标准化成为实施的关键要素

规模化：规模化是长尾营销的前提，只有通过数量足够多的终端的标准化的品牌氛围营造，才能引起品牌氛围营造的质变，从而真正对消费者产生冲击，影响消费者的购买决策。由于消费者消费水平的提升，终端的销售能力也在逐步提升，规模化的终端运营，才能最大化的提升产品动销几率，前期为市场投入提供信心、提供一定支撑，中后期在取得放量成效之外，还另有扼杀潜在竞争对手作用。

精细化：规模化的运作，对于企业来说负担沉重，个体终端的差异性明显，一视同仁的运作管理，难以形成有效的品牌效应与销售作用，造成企业资源的巨大浪费。那么如何精准有效实现企业对终端品牌效应与产品销售效应的发掘呢？只有一个方法——分级、分级再分级！

首先是市场分级：市场的分级非传统意义上的根据地市场、战略市场、侧翼市场等分级结构，而是对市场运作时期的分级，分为导入期、成长期、成熟期三个阶段，制定相应市场策略，合理规划相应的市场投入。其次是渠道分级：在上一级的分级前提下，排序渠道运作主次顺序，在不同的时期采取不同渠道运作标准。第三是终端分级：在上两级分级的前提下，对终端根据位置分布、店面形象、运营特点、销售能力的规律发现与分析，从而根据企业自身情况整体考量对终端进行细致分级。通过分级运营管理，才能有的放矢，根据终端类别不同，根据市场发展阶段合理有效的分配资源投入，令终端的品牌效应与销售效应得到最大化的发掘。

精细化管理的实现在于全面的分级运营管理，以上简单介绍分级原理，具体分级指标在标准化论述中体现。

规范化：规模化与精细化的终端运营管理，才能造就规范化的终端品牌传播表现，规范化的品牌传播表现才能具有品牌势能质变为品牌效应；而规模化、精细化的终端运营管理，势必由量变转化为质变，将带来业务职能上的变革，海量的工作内容、繁琐的工作流程，必须有规范化的准则约束业务人员去实施落地，必须有规范化的流程来应对复杂的体系运转，保障实施的迅速、精准、有效的落地。只有规范化的落地实施，规模化、精细化、规范化才能得以实现。

标准化：在此所言标准化并非仅仅单纯指管理及职能标准化，而是全方位建立标准化运营指标。因为规模化、精细化、规范化是相对空泛的概念，只有通过各方标准化的指标的建立，才能够使空泛的概念转化为实施依据。“长尾营销”下的有效标准指标大致为以下几个方面。

首先市场分级标准化指标：对应着在市场各个不同阶段的各项要求指标，主要有有效终端界定、网点开发率、生动化陈列覆盖率、生动化氛围营造覆盖率、门头店招覆盖率、品牌高空合媒体传播投入项目及数量、节点及促销额度、人员配备节奏等量化指标，各个阶段具有时间限定，需要在限定时间内完成各项量化指标，不同的阶段量化指标数值是不同的。其实具体量化指标项目要远远细致于以上所列，如：网点开发率细化为各级终端开发完成数量，生动化陈列覆盖细化到集中化陈列占比、整柜占比、双柜占比、特殊陈列占比、常规地堆占比、特殊地堆占比，其他如此类推，不一一细数；不要觉得这是强迫症式的妄想症，洋河、古井、宣酒确是如此运作，洋河的“天网工程”、古井贡的“三通工程”、宣酒的“两化工程”就是基于此得以实现，后面会有详细介绍。

其次是渠道分级标准化指标：流通渠道终端的量变引起的长尾营销的变革，长尾营销也主要应用于流通渠道，因此第一渠道为流通；第二、三渠道根据企业自身定位不同会有所差异，中高档酒更倾向定位于团购渠道，中档酒基本定位于酒店渠道，酒店渠道运作深化“盘中盘”的同时，也在向长尾营销转变，酒店渠道终端也出现了平价酒水的趋势，也有所变革，但暂时不提；第四渠道为商超，商超根据不同时期排序也会发生变化，因为商超渠道对于新产品最大的作用在于形象展示与价格标杆，但对于成熟产品来说放量不可忽视，且商超渠道本身有下沉、增长的趋势，更多的便民式中小连锁商超在社区开设，也在发生着变化，因此商超也足以成为一个独立命题，也暂时不提。

第三是终端分级标准化指标：终端分级标准化指标主要依据终端分布位置、经营特点、店面形象、销售能力等因素分析归类，大致可以归为三级，每一级所对应的指标不同。主要有门头制作、生动化陈列类型及陈列签订时间（因生动化陈列支付费用）、生动化氛围制作项目、客情维护办法、销售奖励方式与额度等量化指标。每一级的量化指标包含项目指标与费用指标，以生动化陈列与生动化氛围制作项目为例，二级客户需规定要求最少整柜陈列一组签订一年、常规地堆一组签订半年、硬质门头安装、店内生动化项目最少3-5项等，企业可以根据项目指标测算终端投入费用，费用的投入作为终端利润构成的一部分，企业需综合考量局部市场的政策体系，作为企业整体市场费用投入预算的重要依据。

标准的具体数值需要基于企业本身、市场竞争状况、竞争对手状况等因素综合考量，才能够制定出符合自身战略、符合市场竞争的有效数值。

以上三个标准是标准化的核心，其他尚有诸如品牌形象传播标准、渠道业务操作标准等企业常规辅助工具，相信具备一定运营能力的企业在依托于以上三个标准的建立的基础上，可以很快随之建立并完善，在此就不一一赘述。只有通过终端分级、渠道分级、市场分级等等各项量化指标的建立，企业才能精准、有效控制市场投入费用，终端才能呈现出有序的标准、规范、统一的品牌传播表现，企业的“长尾终端”管理运营才能具备可操作性、可复制性。

通过以上对“长尾营销”策略构建的阐述，对策略的实施内容和策略实施关键要素的描述，我们可以看出“长尾营销”并非是对“盘中盘策略”颠覆性创新，而实际上是 “盘中盘策略”的延续性的实施创新——更多的工作对象、更细致的工作内容、更多维度的工作目标。改变的不是策略本质，而是策略的思维，策略的实施。策略的执行最终依赖于体系的运转，由于工作对象、工作内容、工作目标等发生的巨大变化，巨大到足以由量变向质变的转化，传统的营销体系已不足以匹配新的营销策略的实施了，在这种情况下，长尾营销的体系该如何匹配呢？接下来将就长尾营销的运转体系展开讨论。

案例篇

从古井、宣酒，看“长尾营销”如何落地

策略的升级落地实施依赖于体系的运转，体系的运转依赖于组织构建、流程管理、绩效推动、考核监督四个方面。在长尾营销的体系中，精细庞杂的工作需要依赖于技能更专业、职责更细化的更多部门来共同协作开展，需要更流畅精简的流程来规范体系运行，因此，在组织的构建中，需要建立和分离更多的部门承担更加专业化、精细的职能。由于每个企业的成长经历不同，企业需要根据自身特点与需要来构建与完善组织的构建。下面将以古井和宣酒为例进行对比解读。

案例一：古井“三通工程”实现各部门高效配合与落地

古井作为老八大名酒之一的老牌国企，在人力资源方面有着雄厚的积累沉淀，因此，它在管理与规划层面优势较大，需要大力加强的是执行层面。

首先，古井为其长尾营销命名“三通工程”——路路通、店店通、人人通，在市场监察部框架下成立“三通办”通过一系列的考核指标与方法，为其“三通工程”保驾护航，机构下沉到战略运营中心与大区，人员以专员的形式下沉至办事处，主要负责对终端建设进行监督、数据汇总、效果评估，负责对业务人员纪律监督、督导。

其次，因为其中高端白酒的市场定位，因此既需要强化市场线上与线下推广能力，又需要辅助终端大量的品牌传播建设，因此在市场部框架下，成立推广组与物料组以细化职能，机构下沉至战略运营中心与大区，人员以专员形式下沉至办事处。其中推广组在总部层面，主要负责媒体广告、大牌、高炮等大型宣传媒体广告的投放，值得称道的是古井的线下推广的成功，总部层面负责大中型的活动的嵌入、参与，在下沉机构中，推广组主要为中小型落地宣传的工作开展，更主要的是其品鉴会、中小型会议、中小型公关活动的策划、组织、实施等工作。正是由于古井对于中小型活动的持续不断的参与、渗透，使得与总部树立形象、制造影响的大中型活动相衔接，使得古井的品牌推广活动真正在区域市场中形成氛围、形成影响。且中小型活动与团购部门的有效衔接，使得古井的推广活动更加的务实、更有成效。只有有效的衔接，才使得高空广告与大中型的活动推广有效落地，转化为品牌有效传播与产品销售的双重成效。物料组主要为促销品的设计、制作、采购，业务层面的宣传物料的审核、报批、制作、核销。

最后，古井因为其国企的特性，在费用的审查体系尤其严格，在财务系统除了审核部以外，增设稽核部，机构下沉至战略运营中心，与市场监察部、“三通办”对市场费用形成三重监察体系，虽然侧重点各有不同，但层层设防，费用漏洞风险防范到最低。

当然，古井还有着许许多多的细化改进，以上只是其实施系统中较为具有代表性的，其他诸如业务执行层面的细化、流程特点、多维度绩效考核等等各方面的改进，由于其深厚的底蕴，是一般企业所不具备的，代表性不强，在此就不一一细数。

案例二：宣酒：利用“长尾营销”三年实现大蜕变

而徽酒的另一位长尾营销的实践者——宣酒，由三五个亿的区域小型酒企，短短两年攻克徽酒战略高地合肥，三年内迅速实现向徽酒一线品牌的蜕变，因此，宣酒的实施匹配体系相对来说更加具有参考价值。

宣酒通过“两化工程”来实践“长尾营销”，在“两化工程”的实践下，迅速取得了夺目的成绩。但是它的快速成长扩张，使得它面临一系列的团队、管理问题——老团队战斗力可持续性问题，团队扩张战斗力稀释问题，管理跨度和层级的延展问题等等的一系列问题，都严重制约着宣酒的营销可复制化，营销可复制化又制约着宣酒的规模化扩张，没有规模化的扩张营销模式创新与构建就失去了意义，那么宣酒是如何解决实施体系与营销模式的匹配问题呢？

首先，宣酒在其市场部框架下分化了企划部、设计部、数据中心、渠道事业部来充分细化职能，市场职能项目化分割，使得市场职能专注性、专业性得到了很大的提升。其中，企划部负责人负责线上、高空媒体，品牌传播投入的执行，企划部配备大量的人员保障落地活动推广，宣酒由于其中档产品的特性，大多选择热点事件嵌入，或策划并实施系列化的地面推广活动；设计部主要负责广宣画面设计及审核、陈列辅助工具设计及制作、个性化广宣画面及用品设计及制作、广告单位对接工作等，在项目化的独立部门建立之后，设计部的专业化得到极大提升、创新动力得到了迸发，因此宣酒在安徽市场的各种品牌传播的创新、创意作品层出不穷，在业内得到了较高的评价；数据中心主要负责常规原始数据统计处理及存档、各部门需求数据搜集处理，长尾营销的策略及管理是基于大数据的整理分析而转化，因此将数据中心部门化，以加强大数据的统计、处理（不做分析），为策略部门数据分析提供支持；渠道事业部负责所有数据分析，依据数据分析结果制定标准化量化指标设定，阶段性对各市场各渠道工作评价、工作目标数据设定，依据标准及工作目标数据审核费用等。宣酒通过细化独立职能部门，提升市场职能部门的专业性，有效地解决长尾营销体系的基础构建及持续改进的问题。

其次，不设大区机构，采用总助负责制，配合总部职能部门专员负责制，管理结构充分扁平化，最大化地减少管理层级；通过职能部门联席会议制度，提升组织协调性；通过对各项标准指标高度的量化、精细化，让审批有案可依、有理可循，充分下放审批程序，提升组织运行的流畅性，解决了体系的运转效率问题。

最后，通过建立业务动作的可视化、可量化的标准指标，保证了动作实施的统一性、可控性、可评价性，为动作实施的过程监察监管提供了准确的依据，为实施的结果评价提供了有效的保障，通过过程监督、结果评价，完善了组织体系的实施过程管控，保证了体系执行的执行力，完善了组织体系的结果评价体系，保证考核的公正性，为组织体系的可持续运转提供了有效的保障；另外，通过建立业务动作的可视化、可量化的标准指标，团队的规模化扩大、复制得到有效保障，使得宣酒的团队快速规模化扩张得以实现。

专家对比解读：

通过古井与宣酒的组织体系匹配我们可以看出，他们在标准化、精细化程度上有着共同的举措方向，比如强化市场职能的提升，比如更多维度的工作目标设定、业务内容、实施结果考核等等，说明了长尾营销实施体系的核心在于，通过市场职能的细化和加强以保障体系的构建，流程管理的精简流畅保障体系的执行力，绩效的多维度量化考核提升体系运转的可持续性，强有力的督导监察保障实施结果。

但是在重点和细节上还是有着很大区别，如古井比较注重其监察保障体系的构建，以保证实施结果，宣酒更为注重整个体系的实施过程的可控性，以保障其体系的标准化运转，不因人而异，因地而异。这是因为背景和成长经历以及企业文化等等方面差异所造成的，古井的体制决定了他对组织结构、组织功能不可能有大刀阔斧的改革，只能在原有框架下最大化的改进，以匹配市场匹配营销。而宣酒朝气蓬勃，可以毫无顾忌地打破原有体系，自由地按照自己的意志去改造整个体系，使得团队和市场能够得到最快速度、最大限度的复制扩张。

齐白石有句名言“学我者生，像我者死”，不论是宣酒还是古井，他们都有着共同的目标，却通过不同的路径来朝着目标进发，因此，既有许多相同的举措，也有迥异的风格，但是他们都取得了巨大的成功，这说明只有找到最合适的路径，穿上合脚的鞋，才能走的又好又快。每个企业的成功是不可复制的，因为背景不同、成长经历不同，我们不能用拿来主义去复制，我们需要研究企业成功表象背后的逻辑，这才是我们需要学习、转化的精髓。

结束语

长尾营销：打造业绩持续增长核心动力

策略始终是策略，策略是我们实现战略的工具，是构成战略的一部分，而非战略。策略的优势在于创新，策略的短板在于不具备核心竞争力，容易被复制模仿。策略本身具有时效性，随着时间的推移，策略会越来越高度同质化，同质化最终会引起竞争的升级，最终策略本身不是被摒弃就是更进一步的升级。

升级是无奈而痛苦的，如安徽与江苏这两个白酒极致竞争的市场，“长尾营销”已被广泛应用，随着一线品牌阵营的格局稳固，各个价位段呈现一支独大的局面，由于一线品牌阵营的销售基数与二线品牌阵营的巨大差距，导致任何非成熟产品切入任何一个价位段的尝试，都将迎来价位段霸主的疯狂反扑，随之而来的是市场终端固定费用投入的大幅度提高，要么将挑战者扼杀在萌芽，要么将其耗死在路上，“长尾营销”模式下的酒企对终端的掌控程度与数据的精准程度，是局外人难以想象的。

因此，在极致竞争的白酒市场，“长尾营销”的升级探索已经在摸索中，目前，较为主流、有效的趋势是，终端资源平台化、形象化，结合社区低成本、全方位品牌生活化传播辅助。但目前尚没有系统化，只是有部分酒企成立了社区推广组的组织配称，有待研究观察。

在白酒行业进入“白垩纪”时代——旧物种灭绝，新物种诞生的时代下，不知会有多少品牌借势进化实现蜕变，又会有多少品牌沉睡在黎明前的黑暗中？然而我们不得不承认，“长尾营销”已经颠覆了“盘中盘”的思路，成为酒企打造业绩持续增长的核心动力！