序/蒙昧中的“酒业新生态”

2015年下半年迄今，行业中关于“共赢共建”的新商业模式层出不穷，2016年春季糖酒会上，“生态圈”更是成为了人们挂在嘴边的词汇，以先锋者和集大成者的形象出现在我们的视野之中。

然而，正如“一千个人的心中有一千个哈姆雷特”一样，行业中人对“生态圈”的理解并不相同。事实上，对此茫然无知者亦不在少数。

无名天地之始，有名万物之母——酒业生态圈正有那么一点混沌的意味，蒙昧不明，却孕育着无限的可能。

酒业里是否存在真正意义上的生态圈？在考察大量的业外案例后，我们认为，暂时用“新生态”一词来描述酒业的现状或许更为妥当。

酒仙网、乐视网酒网跨界操作芈月酒、华泽打造酒业英雄联盟、1919……自行业调整以来便一路迤逦而来的创新、转型正以“新生态”的形象扭转着我们的固有认知。

然而，一切尚且有待时间的考证。而在具有强说服力的证据出现之前，我们不妨先来求索“新生态”的部分要素，分析业内萌芽案例的“新生态”特征，让期许有一个明确的方向。

在“生态圈”这个宏大的、终极的概念之下，一味地憧憬着“诗意和远方”不可取，妄自菲薄却也大可不必——新玩法自有新规则，擦亮眼睛，逐一看清也就是了。

是什么在呼唤行业“新生态”的到来

今年2月底，华泽集团董事长吴向东率先提出，要联合全国各地5000名千万级规模的经销商，成立“酒业英雄联盟”，将其打造为“酒业第一生态圈”；随后3月，成都春季糖酒会上，1919酒类直供、酒仙网以及乐视网酒网也先后发布了自己的“生态圈”战略蓝图；除此之外，资本大鳄怡亚通也不甘寂寞，把建设供应链商业生态圈的战略构想摆上了台面——一时间，“生态圈”成了酒业中炙手可热的词汇，朗朗上口。

生态圈是什么？

何谓“生态圈”？按照其自然科学方面的本意，是指在一定的时间和空间内，生物与其生存环境及生物与生物之间的相互作用，是通过物质循环、能量流动和信息交换所形成的不可分割的自然群体。

1993年，“生物圈”的概念被引入了商业研究。詹姆斯·穆尔（James Moore）在《哈佛商业评论》上首次提出了“商业生态系统”的概念，在经过众多学者的逐步完善后，目前，“生态圈”正逐步演变为商业关系构建上的一场革命。

所谓的商业生态圈，是指组织和个人所组成的经济联合体，其成员包括核心企业、消费者、市场中介、供应商、政府职能部门以及风险承担者等，在一定程度上还包括竞争者。这些成员之间构成了价值链，不同的链又相互交织成了价值网，物质、能量和信息等通过价值网在联合体成员之间流动和循环。在这个体系中，每个组织或个人承担着不同的功能，各司其职而又互生、共生。

生态圈其实早已存在

对于白酒行业而言，“生态圈”其实是个既陌生又熟悉的词汇。说它陌生，是因为这是一个某种意义上的舶来词，说它熟悉，则是因为在以传统名酒为主导，包括渠道商、供应商、消费者、竞争者、职能部门、相关产业、酒文化以及其他利益相关者等在内的酒业格局早已存在并根深蒂固。

值得注意的是，在当下，行业内所涌现的各种以“生态圈”为名的概念和举措都是由个别的组织（企业）所发起的，其无论规模还是影响力相对于已经存在并占据绝对主导地位的酒业旧生态系统而言，都是局部的、点状的。如果要与以传统名酒为主导所构建的生态系统加以区隔，我们可以暂时将其称之为“新生态”。

那么，究竟是什么在呼唤着酒业新生态的到来？

酒业新生态的动因

有业内人士认为，酒业新生态在行业深度调整期的集中迸发是新时代趋势使然。其实，这就是一个重塑格局的问题，只不过从“生态”的角度而言，更偏重于格局关系的重新构建。在我们看来，推动酒业新生态出现和发展的主要因素有四个，分别为价值、竞争、技术和需求。

“旧生态”价值链断裂

近几年来，白酒行业屡遭塑化剂、“三公”消费限制、禁酒令、消费断层、产能泡沫、其他酒种冲击等诸多考验，旧有的生态系统在内外交煎下已然不堪重负。

如果把以传统名酒为主导所构建的庞大“旧生态”网络分解为一条条相互交织的“价值链”的话，我们就能发现，在以前，产品或信息的流动是从上游厂家经中间商传递到消费者的，而相关职能部门、供应商以及利益相关者共同补足了这一价值传输体系的完整性。然而，行业调整以来，支撑旧生态系统价值链体系的利益驱动受到了很大的伤害，分崩离析之下，原本在系统中数量较多的中间商层级面临链条断裂的危险。在生存的压力之下，酒业生态环境的重建刻不容缓。

竞争“一体化”趋势

酒业“旧生态”的价值链断裂之后，利益自然会被重新分配，其具体的表现是用扁平渠道链的手段来缩短中间环节，寻找新通路。

而在另一个层面，利益重新分配的过程也导致了竞争的加剧。在恶劣的环境下，除了竞争烈度的增加，竞争的形态也发生着变化，即从单一个体的竞争逐渐演变为横向或纵向的“一体化”竞争。

近两年来高频次的“结盟”案例从侧面证明了这一趋势：茅台携手永辉加强终端掌控、青青稞酒投资中酒网弥补电商短板和拓展新渠道、金沙投资河南五州国酒行、1919并购供应商、安徽百川并购渠道商等等。

竞争“一体化”让许多企业的命运、利益绑在了一起，为了生存和发展，他们将逐渐组成一个相互依赖的网络，共享相关产品、服务和技术。而这种竞争态势也必然促进新组织关系的重构，呼唤能将所有的利益相关者“串”起来的新价值链体系，而这也是商业生态圈理论中所提及的新商业生态系统产生的背景。

技术革命

奠定“新生态”探索基础

酒业“旧生态”价值链的断裂让依赖互联网而生的新型渠道获得了广泛的关注。B2C、O2O、B2B等新渠道模式近两年来对“旧生态”的价值链体系发起了一波又一波的冲击。

新型渠道在酒业的蓬勃发展除了因为“旧生态”因价值链断裂而出现缺口之外，也有赖于技术革命的创新。互联网的高速发展奠定了电子商务技术和网络平台构建的基础，从而让竞争打破了时间、空间的壁垒，各种新形式的组织也能够用网络高效的连接起来。

因此，技术革命从本质上提高了组织间信息、知识甚至是产品的交换效率和数量，这让“新生态”的探索成为了可能。

消费者需求驱动经济萌芽

除价值链断裂、竞争一体化和技术进步外，消费者断层是导致旧有生态体系被颠覆的另一个原因。随着原有价值链主流政务消费对象的消失，新的消费群体呈现出碎片化、个性化的特征，原有的套路已然无法对多元化的消费群体进行聚焦。随着消费者主权的崛起，以消费者需求为导向构建新通路的行业理论应运而生。

而商业生态圈理论也指出，当消费者需求在组织形态变革中起到较为明显的推动作用时，单一的价值链体系往往很难满足消费者的需求，价值链将走向交织和融合，从而构建起更高水平的合作组织。“生态圈”正是优势明显的“进化”方向。

对于酒业而言，真正意义上的消费者需求驱动经济已经开始萌芽，这将推动业内更高效组织形态的出现，在我们看来，“新生态”无疑是其中的一个探索方向。

一个经典案例的启示——阿里巴巴生态圈

酒业“新生态”之所以“新”，新就新在对于价值关系的重新梳理、构建以及全局性考虑上。以前，我们在价值关系的构建上多以“利己”为出发点，而在引入“生态”的概念之后，“利他”则成为了新的游戏规则。可以预见，在酒业固有思维方式的惯性之下，酒业“新生态”要走的路还很长。

事实上，在我们看来，酒业“新生态”真正的考验在于综合了各种价值关系的通盘考虑和对其内在规律的把握。

为此，我们把目光投向了业外，投向了“阿里生态圈”。

他山之石，可以攻玉。

阿里生态圈是怎样建成的？

所谓“大阿里生态圈”，是对阿里巴巴依托互联网，以用户需求和价值提升为主线所构建的一系列服务及其衍生的周边业务的统称。在这个堪称庞大的系统中，B2B、C2C、软件服务、在线支付、广告服务及大量的衍生业务彼此间相互联系、相互作用、相互影响、相互支撑，从而形成了一个开放、协同、内生循环的巨大平台。

纵观阿里巴巴商业生态圈的布局过程，始终围绕着用户需求和价值提升这两大核心，而这两大核心又统一了整个生态圈中组织与个体的价值目标，可谓是阿里生态圈内生循环的驱动力。

六大基础板块

从阿里生态圈的演化路径来说，首先，阿里巴巴以B2B领域为切入点，通过为产品供应商和需求方提供诚信服务而获得初步发展动力的同时，依托资源和精准把握用户需求，为顺势进入C2C领域打下了基础，并在恰当的时候推出了个人网上交易平台淘宝网。

其次，B2B和C2C频繁的线上交易催生了对第三方安全便捷支付服务的需求，在当时国内缺乏拥有诚信背书的，独立的第三方支付机构的痛点的背景下，以“全额赔付”为口号的独立第三方支付平台支付宝的面世解决了用户网络支付安全的问题。

再次，鉴于很多线上交易都是通过搜索完成的特点，阿里巴巴看到了通过搜索来导入流量，提升B2B和C2C等业务的价值。因此，阿里巴巴于2005年兼并了雅虎在中国的所有资产，进军搜索领域，为大平台提供大流量，并与已有业务体系形成互补。

同时，在用户群规模化和平台影响力的基础上，依托于对用户信息的精准把握，阿里巴巴又抓住了平台业务体系下的中小型企业在进销存、财务管理等后台业务管理软件方面的强烈需求，在开启软件领域业务的同时，也为中小企业提供了更大的价值，反哺了平台对中小企业的黏性。

最后，买卖双方对阿里平台的年性催生了数量庞大的广告需求双方，而阿里巴巴在顺应用户网络广告需求，为用户提供网络广告服务的同时，也为既有的B2B和C2C业务体系创造了更为高效价值。

由此，阿里巴巴形成了目前涵盖B2B、C2C、软件服务、在线支付、搜索引擎、网络广告六个大领域的阿里商业生态圈版图，而这一版图，随着其自生性的发展，未来的空间还将进一步扩大。

衍生性发展

除六大基础服务之外，在用户更高品质产品和服务的需求之下，阿里生态圈中又衍生出了天猫、聚划算等多条业务线，形成了买卖双方、批发零售的交易关系，从而实现了大平台的参与者优胜劣汰，自然提高整体组织价值的效果。

而在数量庞大的交易组织中，由于参与个体或小型组织对资金流、物流、信息流的高需求，又衍生出了阿里小贷、菜鸟物流、阿里云等共享支持体系。

当然，除了顺势而为的自然进化，阿里巴巴也依靠雄厚资本主动出击，以投资或收购的形式不断地强化着用户价值感的提升。例如将新浪微博、高德地图等收入囊中，涉足与用户紧密相关的娱乐、医疗健康、文化甚至是体育等周边产业，这些外向的延伸，不断地为平台的生态系统提供着新的资源，扩充着其业务的想象空间。

阿里生态圈的启示

毫无疑问，阿里生态圈是庞大而错综复杂的，但其布局的轨迹，也必然遵循商业的逻辑。通过对这些生态圈要素的本质研讨，将给正处于探索阶段的酒业“新生态圈”带来重大的借鉴价值。

因“自我生长”而强盛不灭

在生物生态圈中，“自我循环或自我生长”是其基本的特征，而在商业生态圈中，经济学家们也把“共生、互生、重生”作为检验其能否实现的基本标准。简而言之，一个组织所构建的生态圈，是应当具有“自我生长”能力的。

在阿里巴巴的生态系统中，这种“自我生长”的特性体现得淋漓尽致。

首先，阿里生态圈中多元化的业务是由价值平台衍生出来的——以电子商务B2B切入，打造信息对接平台，再在信息流、规模化的基础上衍生支付业务、物流业务、C端业务、广告业务和搜索业务等。

其次，多元化的业务反过来促使原本的平台分化，演进为数量更多、规模更大的平台集群。例如依托以第三方独立支付体系而成长起来的支付宝大平台；在B2B的基础上，对接C端需求而孵化出的淘宝网大平台等。而这些平台，在阿里生态系统的成长过程中，又再度衍生或者细分出诸多的相关业务。以淘宝网为例，每个订单背后，就存在着包括传统制造业、网店掌柜、客服、网店装修、打包员、快递员等在内的多种专业业务体系。事实上，淘宝业务体系的细分性和多样性已经到了难以想象的地步：从网店淘女郎到网店摄影师，从淘宝第三方合作伙伴到帮卖家做网络营销推广的“淘宝客”，他们都在这个大平台上获得了自我生长的空间。

最后，平台可藉由“重生”而实现自我修正，摆脱衰退的魔咒。我们知道，任何产业都有其发展的边界，当外部环境变化或产业进入成熟期后，往往就会出现波及整个产业的衰退。此时，商业生态圈的重生能力就显得至关重要。以淘宝商城（天猫）为例，在经历了野蛮式的增长之后，由于平台的开放性，致使参与商家参差不齐，假冒和劣质商品层出不穷，从而导致了部分用户的流失。在这种情况之下，淘宝启动了“淘品牌”和“淘宝商城”两项举措，让一批在淘宝网上拥有良好口碑的网络品牌脱颖而出，并与传统品牌重新组成了新的价值平台，从而满足了用户消费品质提高的需求。需要注意的是，这种“重生”是建立在原有平台所聚集的用户、商家群体的基础之上的。

由此不难看出，一个新的商业生态系统是能够适应环境（包括用户需求、市场需求以及竞争需求）的改变而持续创造价值的。

因“去中心化”而参与者众

马云从来不认为他所致力于建设的是公司，在他看来，他为之付出努力的是一个社会化的组织。这也就道出了依托互联网而生的阿里生态系统最大的特点——去中心化。

纵观阿里生态圈中的六大基础业务，无论是最初的B2B平台，还是淘宝网的C2C平台，都是围绕着用户的需求来搭建的，淘宝网甚至以“免费”策略来吸引用户的入驻。阿里巴巴从不自己在平台上卖货，而是只做平台的提供者。开放性和包容性降低了平台参与者的门槛，让任何个体（平台参与者）都有机会通过平台去实现其商业价值。

相关数据显示：淘宝天猫的活跃消费者约有3亿人，卖家则有800多万家，相关从业人员达到了1000多万，平台创造的零售总额超过万亿元，而阿里巴巴的收入相对于平台交易额来说，仅有其中的百分之几。这就证明了阿里生态圈系统所打造的价值平台是以提升平台“参与者”的价值为目的的，这种生态圈的“去中心化”属性是符合 商业“利他性”这一原始本质的。

“赋能他人”，成就自身

组织中个体价值的崛起被称为互联网时代对传统管理理念的最大挑战，因此，在组织创新中，针对个体价值的释放，激励原则已经满足不了需求，取而代之的则是赋能原则。

赋能强调的是激起个体的兴趣和动力，赋予其创造价值的机会，从而达到其价值的释放。在阿里生态圈中，赋能的例子比比皆是，例如在物流领域，与阿里合作的十多家配送商在全国31个省，600多个城市建立了10多万个配送站，养活了近100万名快递人员。其全年送出约50亿个包裹，创收超过700亿元；例如有近200家银行与支付宝合作，在为电商平台提供网上支付业务的同时，也带动了电子银行的迅速发展；例如基于线上交易安全的需求，仅“双十一”一天，就让华泰保险卖出了超过1亿笔退货运费险；例如基于广告需求，阿里打通了几十万家网站与平台用户，其提供的广告业务服务让这些网站年收益接近50亿元……

这一系列的数据，无不显示出阿里生态圈的强大赋能性。

除此之外，阿里生态系统中一系列共享体系的存在，以及其巨大的用户基数和需求量也为参与个体提供了价值放大的机会，能够快速放大其商业收益。而这显然是传统商业模式所无法做到的。

用成就他人来成就自身，这正是“赋能”的精髓所在。

业内案例

酒业英雄联盟：去中心化的新社群

华泽集团推出的“酒业英雄联盟”无疑是近来风头正劲的行业“新生态”。记者截稿时止，华泽集团董事长吴向东已率团在全国范围内展开了7场加盟宣贯会，现场签约加盟率达到了惊人的90%。按照计划，吴向东要吸引到6000名主流酒水商（标准为：批发商，年营收1000万元；团购商，年营收500万元）的加盟，从目前的发展速度来看，达到这个目标并不困难。

经销商们何以对号称“业界第一生态圈”的酒业英雄联盟趋之若鹜？为了清楚认知这个如日中天的业界新联盟体，记者进行了走访。

酒业英雄联盟速写

在吴向东看来，他所打造的酒业英雄联盟是一个有情怀、有共同价值观，有组织纪律的互助体，这个平台，不单单是卖产品，还有更多事情可以做。他打算利用新社群工具，把数千名规模经销商高效连接起来，在社群规则和社群组织架构的保障下，实现成员间规范化、制度化的信息分享，有效拓宽信息流量的入口，满足传统酒商的信息需求，从而达到个体发展，互助发展的目的。

值得一提的是，情怀和价值观是酒业英雄联盟构建中的两个关键。前者是为了给联盟成员以归宿感，满足其集体精神需求；后者则被视为除利益外的另一个联盟构建基础，内容为“参与、团结、包容、好学、奉献、共享”。

至于酒业英雄联盟的发展规划，则分为四步来走，第一步是建立一个市值过百亿的B2B电子商务平台；第二步是开发产品众筹，以数千名经销商为出口，在互利的前提下帮助全国范围内的酒企实现产品的高速销售；第三步是跨界投资，实现多元化的资源整合和回报途径；第四步是金融授信，从资金方面扶助中小酒商发展，进而反哺联盟体。

去中心化的联盟体

吴向东认为，中心化带来的是存量价值的再分配，而去中心化带来的则是增量价值的再分配，其典型代表分别为京东和淘宝。在他对酒业英雄联盟的设计初心里，去中心化更为符合平台加盟者的长远利益。“如果这个平台是我一个人的，那么加盟的商户就是在为我打工，他们还有发展的动力吗？如果这个平台的原始投资是10个亿，那么我只打算占10%的股份，剩下的90%都是分给大家的。相比之下，联盟成员的利益远大于我个人的利益。”吴向东这样说道。

记者了解到，酒业英雄联盟之所以选择去中心化，很大程度上是为了提高联盟成员间的效能。例如任何一个拥有名酒厂资源的联盟成员都可以发起产品众筹，经联盟委员（竞选出的7-9位联盟成员）一致通过后，就可以在平台上发布项目，其他成员自愿参加。吴向东本人并非联盟的“盟主”，所有的利益分配均按照出资比例进行。吴向东告诉记者，去中心化能有效帮助酒业英雄联盟的成员打破原有界限，让参与者们分享到新社群带来的红利。

“酒业第一生态圈”

手上有哪些牌？

无论有着如何先进的运营理念，“新生态”的名头之下，仍然需要具备现实意义的核心竞争优势。据记者了解，立志于成为“酒业第一生态圈”的酒业英雄联盟的优势主要在于三个方面，分别是人脉资源整合、平台资源整合，以及上下游结盟，避免与原有体系冲突而损耗能量的策略。

首先，以新社群形式构建起来的联盟体并非一个松散的结构，而是以利益、共同价值观和管理规范高效连接起来的组织。在其合力之下，酒业英雄联盟很有可能演变成中国酒业最大的市场部、销售部、电商中心和跨界投资部，无论B2B还是O2O,都是水到渠成的事情；其次，酒业英雄联盟采取“B2B平台＋O2O平台＋购销供应链平台＋资本平台＋社群分享平台”的模式，是一个多平台的融合，这是对传统酒业的深度整合，在打通供应链，实现线上融合方面有明显的优势；最后，酒业英雄联盟的运作原则是坚持与上下游结盟，即不对抗上游企业，维护名酒价格体系，不抢夺下游渠道商利益，联合名酒以及畅销酒代理商，打通供应链。同时，联盟也将全力推进B2B等电子商务的“互联网+传统业务”的改造工程，以雄厚的资金实力和品牌效应为主导，成立平台公司，为联盟体成员赋能。

1919：依托数据，打通关节

从2006年成立首家1919酒类专业连锁超市，到2015年第一次提出生态圈的概念，再到2016年“一个平台、三维支撑、九大板块”生态圈的初具规模——1919走过了一条从传统酒水经销商到酒业资源整合者的道路。作为业界里具有重要地位的线上线下一体化酒类O2O平台服务商，1919所营建的“酒业新生态”也理所当然地吸引了众多的目光，那么，其具体的内容和优势到底为何呢？

1919新生态详解

1919把自己所打造的生态圈描述为“一个平台、三维支撑、九大板块”，这不仅包含了其新生态所囊括的具体内容，也是其新生态建设从战略方向到具体战术举措的路径表述。

所谓“一个平台”，指的是1919 的云平台，即 1919 的数据平台。以大数据作为技术驱动的核心引擎是 1919现阶段的一次重大战略突破。1919 通过优化数据模型，挖掘数据价值，从而提高了其深度学习的能力，这为1919在精准营销和用户体验方面的提升奠定了基础。

而“三维支撑”则较为侧重业务板块，分别是线上流量入口、线下 O2O 体验门店和供应链运营。

至于“九大板块”，则是 1919在新生态方面的各项具体举措，相对来说，这是最为灵活多变的战术层面，同时，也是1919新生态落实到地的排头兵，其特点是深度契合行业痛点，并与互联网+密切耦合。其详细内容如下。

酒业行业的“滴滴”：快喝

系统自动地图定位，准确派单，1 公里，最快 9 分钟送达。

宴请专家，吃喝携程：嘴上功夫

酒类行业的“携程”，餐+酒的移动服务管家，全面打通 B2C 生活消费领域。通过嘴上功夫 APP，可轻松解决各种用餐需求，并享受最低折扣、VIP 专属服务以及上万种国内外流通和定制酒品。

餐饮酒楼“隔壁”：隔壁仓库

酒水行业的 B2B 服务管家。面向经销商及餐饮、酒吧、KTV、茶楼等目标商户，帮助商家能够用最便捷、最经济、最透明的解决方案管理酒水供应链。

酒类行业的“天猫”：1919 品牌商城

酒类品牌入驻 1919 开设旗舰店，可实现品牌直达消费者。入驻品牌获得的不止是销量，还能获得 1919 全渠道资源。2016 年将实现 1500 家品牌入驻，2018 年目标吸引 6000 家品牌，实现 30 亿销售额。

选酒不愁：精品商城

“酒类行业的今日头条”。基于 1919 生态圈的酒类畅销排行榜大数据，精选各维度 TOP 排行，实现一客一面，提升购物体验，解决选酒问题。

私人专属的酒水定制专家：天生绝配

满足消费者天生的定制需求，凭借 1919 全平台丰富的上游厂商资源配置，提供多维定制酒服务。

全球葡萄酒 P2C 电商：葡萄酒 APP

构建葡萄酒+人的互联网社群，传播葡萄酒和烈酒文化；连接全球葡萄酒和烈酒的上中下游开展合作，构建行业交流平台。

白酒商城：购酒网

酒类行业的末端生态层及末端生态圈。主要有综合业务经营、“小酒”及“高端收藏酒”等业务。

葡萄酒行业的“黄埔军校”：逸香

通过提供葡萄酒专业培训、开展品酒活动以及品酒场景科普，最终实现“让葡萄酒知识可以随时随地免费获取，帮助消费者更简单地挑选葡萄酒”的品牌目标。

1919新生态有什么优势？

总体来说，1919所打造的新生态主要致力于在成本、渠道和服务三个方面做出突破，取得不同于以往的优势。其中，在成本方面，1919 通过自身的平台定位，把传统零售店的“门店租金+仓储成本+物流成本+人力成本”的成本结构调整为“门店租金+人力成本”，把传统电商的“烧钱引流”变为“体验店自然引流”；在渠道方面，1919把传统零售店单纯的线下订单来源拓展到了“线下+线上”；而在服务方面，1919则把传统零售店的“店面服务”扩充为“店面服务+上门服务”，并在其产品销售之外，加入了体验服务的内容。

具体来说，在1919所构建的新生态里，厂家是直接发货到门店的，这就去掉了中间的物流仓储成本。而门店店员即快递员，又省去了第三方物流成本，把酒类电商平均10%的物流成本（含二次包装、物流等）缩减为0.5%的店员送货提成。不仅如此，利用平台对订单的智能处理，在就近配送的原则上，传统B2C电商1-5天的送货时间被缩短到 9-180分钟，极大的提高了消费者的消费体验。

此外，1919开创和完善的直管店第三方战略合作模式也充分实现了生态圈中的利他性。其直管店的所有权与经营权彻底分离，合作者向1919每年支付固定的管理费，1919的线上订单则全部分配给门店。直管店的毛利全部归合作者所有，而在采购方面，直管店则可在价格和品种上享有优势。

而在广告服务方面，1919 通过广告营销资源交易平台“玖妈妈”，整合了 1919新生态系统中全部的线上、线下及其衍生的数据广告营销资源，创新了营销组合工具，在量身定制营销资源，联合第三方专业媒体的前提下，强势打造出了国内酒类流通行业最高效的精准营销平台。

最后，1919还通过一系列措施构建起了消费终端和消费者的互动价值链条，例如，1919所建立的“隔壁仓库”为加盟销售终端供货并提供 4M 全程品质管理系统保真服务，只按供货金额的一定比例收取较低的管理服务费；例如通过与餐厅、酒店等加盟销售终端的约定，为1919会员提供餐厅、酒店等加盟销售终端的最低价格折扣优惠、免包间费、免开瓶费等增值服务，为加盟销售终端反向引流，增加其营业收入。

芈酒：成功背后的思索

网酒网是乐视生态旗下的内容商业转化呈现平台，早期以垂直细分电商平台的形式出现，后与同属乐视生态的“乐生态”合并，开始进行以乐视内容为母源的商业化延展呈现，并凭借对“芈酒”这一跨界产品的开发和操作在业内声名鹊起。

“芈酒”这款产品是热播电视剧《芈月传》的深度关联性植入性产品，在网酒网借势进行话题性营销、深度开发乐视IP群、精准互动等一系列的运营操作下，短时间内取得了约2000万元销售业绩，堪称社群营运和粉丝营销的典范。可以说，网酒网通过消费场景的潜移默化，取得了“酣客”式社群运作和“小白”式粉丝经营所难以达到的效果，为业内趟出了一条“简单、高效、可复制”的营销之路。

芈酒为何能成功？

从生态的角度来说，“芈酒”无疑是乐视内容的生态化延伸，其之所以取得成功，原因可归结为三点。首先，米酒是中国的传统酒类饮品，历史悠久，与历史题材影视剧《芈月传》有着自然结合点；其次，米酒虽然是我国的传统酿制饮用酒，但市场中缺乏优势品牌和固有的情感层级认知，这就给“芈酒”的挟势进入留下了足够的空间；最后，“芈”与“米”谐音，同时，其产地在古时属于楚地，这对“芈粉”来说，就具有了称谓和地域上的双重认同，从而激发起了粉丝们强烈的“爱乌及屋”式兴趣消费欲望。

“芈酒模式”的局限性

“芈酒”因跨界整合和出人意料的销售业绩被视之为酒业新生态的典型案例之一，然而，在我们看到其行业探索、创新的积极一面的同时，也应当通过深入分析，看到“芈酒模式”所存在的局限性。

“芈酒”的销售，具有明显的热点话题特征，随着新话题的出现，“芈粉”的兴趣点发生转移，其消费场景和消费理由并不持久。“芈酒”是从内容平台延伸而出的产品，重度依赖粉丝经济，然而，构成“芈酒”消费人群主体的粉丝们的消费兴趣与乐视所提供的内容场景以及热点周期有关。也就是说，热点周期决定了产品的消费生命周期。

换句话说，为了延伸产品的消费周期，就需要降低内容更新的频次，而内容更新频次的降低，则会带来IP消费体验满意度的降低，如此一来，又会连锁影响到乐视生态平台的黏性强度。就目前来看，网酒网还没有在产品生命周期和内容更新频次之间找到最合理的公约数，其内容产品的生态研发和运营尚且未能摆脱“热点化”和“快周期化”的桎梏。

就白酒领域而言，“芈酒”案例为我们提供了一条通过热点事件来实现快速突破的路径，但由于其持续周期短，很难实现消费场景培养、消费品牌塑造等关键动作。

从“芈酒”看乐视生态模式

乐视把自己所营建的生态圈定义为3.0模式，其核心是产品负利发展和生态赢利。乐视的生态价值并不在于直接引导用户购买实物产品，而是满足用户内容方面的消费需求，并在此基础上让用户衍生出关联性需求。这与海尔的生态圈建设、农牧企业的产业链龙头带动模式，以及阿里巴巴的平台化思维存在很多的不同之处。

海尔的生态圈建设大多是以自身产品为中心来实现与消费者的强关联，并整合关联资源为消费者提供更好的服务。例如，海尔冰箱整合了互联网公司、菜食供应商，并在海尔冰箱上开发了触屏选菜系统，在选菜消费场景下引导消费者进行触屏式互联网购买消费；而畜牧产业产业链龙头带动模式则一般是由产业链中的工业化屠宰生产环节为龙头。这是由肉类生鲜商品多为低毛利或负毛利商品的特性所决定的。主体企业通过建立低毛利环节生产优势来延伸产业发展环节，然后通过“饲料、兽药、育种、熟食”等不透明环节来获取利润；至于阿里巴巴的生态圈，则是通过资金沉淀、营销传播以及投资发展等生态环节来收获回报。

整体来看，生态化发展主要适合于核心产业工业化、同质化、低毛利化，这种模式对电子消费类商品、基础生活消费品来说效果非常好，但是对于“手工化、环境差异化、工艺保密化、消费情感化、选择品牌层级化”等特征比较明显的白酒行业来说，无论在企业的资金运作、人才结构、管理模式还是企业家的承受能力上，都还面临着很大的挑战。

酒仙网：B2C外找新路，强化线下流通

2015年以来，酒仙网因一系列的投资参股动作而为业界所瞩目，其所提出的生态圈也进入了我们的视野。酒仙网董事长郝鸿峰表示：“生态圈是一个能够共存，共同发展的环境。在这个环境里面，我们能共创，能共享，也能实现商业下的共赢”——话虽如此，但在我们看来，酒仙网所营建的“新生态”更多的是指向B2C业外的补充和强化线下流通，例如其投资黑龙江省华龙酒直达供应链管理有限公司和名品世家（北京）酒业连锁股份有限公司以强化O2O业务，以及建立农村酒窖的举措。    

虽然酒仙网是国内最大的酒类B2C垂直电商，但持续的亏损和B2C目前在酒水整体销售中占比很低的现状下，谋求补充和强化线下流通也是题中应有之义，这也就让酒仙网的“新生态”有了明确的指向性。

酒仙网“新生态”的五大维度

目前，在构成酒仙网“新生态”的五大板块中，除品牌运营综合服务外，其余板块均在致力于在B2C外寻求新的销售途径并强化线下流通。事实上，2015年的酒仙网年报数据表明，其品牌运营服务方面的营收正处于收缩之中。

具体说来，这五大板块分别为B2C、B2B、O2O、品牌运营综合服务，以及酒仙供应链农村酒窖。

首先，B2C是酒仙网传统的核心板块，除酒仙网官网外，目前又开发增加了移动端APP、移动端网页和微信商城等渠道。同时，酒仙网也在天猫、京东、当当、1号店、苏宁易购等国内大型网络购物平台上开设了官方旗舰店，尽力扩展着与广大消费者的接触面，以求巩固、提升其核心B2C业务的业绩。

其次，在B2B方面，为了有效开拓市场规模，发掘巨大的线下酒类流通市场，酒仙网把众多的烟酒店、餐饮店、KTV、商超、便利店等发展成为了会员，在向上游酒企采购酒水的同时，通过酒仙团网站面向会员销售，以期起到降低会员采购成本，提高酒水流通效率，有效促成交易的作用。2014年，酒仙网的B2B业务实现收入1.16 亿元，2015年则增长至 6.32 亿元，增长率为445.71%。目前，酒仙网的B2B业务已经覆盖了全国的1200个县，郝鸿峰表示，在2016年10月1号前，预计酒仙团能覆盖国内的所有县区，B2B业务将超过B2C业务。

第三，在O2O方面，酒仙网利用LBS 技术，把将即时性需求消费者和其附近的酒快到注册酒行（包括自营酒行与合作的连锁酒行）连接了起来。同时，借助于移动互联网终端的数据收集功能，酒仙网能准确分析消费者的购物行为数据，了解其消费观、行为偏好和态度，进一步提升消费者的购物体验。目前，除与名品世家和华龙酒直达合作以外，酒仙网还在与全国50个区域的酒行进行沟通，一旦达成合作，便会向这些区域酒行输出酒仙网的11000多种产品。

第四，在品牌运营综合服务方面，酒仙网利用平台优势、人才优势、仓储优势和数据优势，为酒类生产企业和品牌商提供电子商务的整体解决方案，包括协助客户开设和运营网络旗舰店或精品店，进行网络推广及互联网产品的定制研发等服务。譬如与贵州国台合作推出“国台酱酒”、与中粮酒业合作推出的“戛纳电影节版葡萄酒”、与曲阜孔府家合作推出的“朋自远方”、与董酒合作推出“董酒何香”、与四川水井坊合作推出的“水井尚品”等。

第五，针对农村的电商开发，酒仙网计划在未来的三年时间里，于全国约69万个行政村里建立酒仙网酒窖。这是一个堪称宏大的工程。酒仙网试图搭建让产品直接对接农村消费者的平台，把每一个酒窖变成酒仙网的物流中心，以求获得超出想象的市场空间。

“新生态”理念下的权变

相对而言，酒仙网目前的“新生态”板块及其具体举措在“自我发展”、“去中心化”、“赋能”等生态圈特征方面的表现是较弱的，但作为一家发展中的酒类电商，在当前的阶段下对侧重点有所选择也在情理之中。

我们可以看到，在酒仙网的“新生态”打造过程中，其构成板块并非全部是由核心B2C业务的发展需求自然演化而出，其中，B2B和农村酒窖更倾向于“另起炉灶”。而在价值链条的构建上，也偏重于实现其自身的目的。如此一来，就给酒仙网的“新生态”带来了两方面的影响：一方面，能够有效缩短达成既有目的的途径，提高效率；另一方面则增加了“新生态”的建设难度，更加依赖于后期的调整。

其实，酒仙网的“新生态”在某种程度上采取的是先把盘子做大，再谋价值链交融的模式，其扩张的目标直指B2C销量占比较低、线下流通不足的短板。随着圈进资源的增多，其板块间发生价值联系的点也会相应的增加，虽然在后期需要较多的调整，但操作得当的话，也未必不能殊途而同归。

酒业“新生态”将飞向何方？

相对于阿里巴巴、海尔等业外商业生态圈的发展，酒业的新生态化进程才刚刚起步，在参详“自生力”、“去中心化”、“赋能”等生态圈特质的同时，我们也应当充分考虑到酒水行业本身的属性，如此才能对酒业“新生态”的发展方向有一个较为明晰的判断。

在我们看来，酒业“新生态”的发展方向应当被描述为：酒类产品在具备“品质”和“情感”两大基本要素的前提下，兼具产品力、渠道力、品牌力和资源力的跨界复合式生长。

这是由酒业本身的商业价值和现状所决定的。

酒业商业价值呼唤跨界

目前，酒业在某种程度上已经进入到了内容衍生、跨界整合、生态建设的复合式发展阶段，行业中的生态场景化尝试屡屡出现。如江小白紧密围绕“文艺青年”定位，深度跨界到文艺青年日常生活的点点滴滴，从白酒+酒吧，到白酒+艺术，再到白酒+艺术生活；卢小二以拟人化的形态高调与光线传媒合作，在青春电影《谁的青春不迷茫》中擦出火花等。与此同时，以乐视为代表的业外资本的介入，更是给酒业的“新生态”打下了鲜明的跨界烙印。

那么，为何酒业的“新生态”与跨界如此一拍即合呢？

商业价值及承兑能力吸引跨界资本

同为投资热点，酒业的商业价值和商业承兑能力要远远优于农业。

乐视网为了推动自有内容的商业转化，衍生性地进入了酒水流通和农业流通领域，也就是“网酒网”和“乐生活”这两个垂直电商平台。在经营过程中乐视发现，酒水产品无论是白酒、红酒还是传统酿制酒，都具有农产品所无法比拟的价值操作空间，其商业承兑能力、文化承载能力和价值呈现能力均大幅领先。这导致乐视在营运中把优先的重点放在了酒水平台上，并以乐视IP群为中心，以乐视内容为翘板，反化设计生活消费场景，开发出了有内容、有温度的产品。

因此，从跨界资本的角度来说，酒业在吸引力方面具有优势，而跨界资本的介入，则很有可能带来跨界的生态式融合、发展模式。

消费承接能力使跨界有用武之地

酒业，尤其是白酒和传统酿制酒产业具有很强的复合承载能力，能够自上而下地承接消费者持续升级的需求。

酒业的上下游涉及农业种植、观光旅游、酒文化、O2O销售等多个产业，酒类产品不仅能满足消费者物理层面的消费需求，还能满足其精神文化、社交发展、社会价值实现等较高层面的需求，这与消费者层级递升的需求发展梯度是高度匹配的。

随着消费者需求的不断升级，消费者对酒水的消费已不再是简单的“求醉”，而是增加了许多精神、情感以及个人发展层面的需求，这就促使酒水生产从简单的酿制、销售复合延伸到文化、场景、品牌、资源聚合等方面。

在消费中心时期，拉动酒业发展的关键动力将不再是简单的“产品力”和“渠道力”，“文创内容力”和“生态整合力”同样关键，因此，酒业的跨界生态化发展拥有坚实的消费基础。

酒业“新生态”的产品双要素

众所周知，酒类产品具有物质层面和精神层面的双重价值，这虽然不是什么新鲜的认知，但在酒业“新生态”的发展方向上却起着决定性的作用。

物质层面：从合格到健康

根据马斯洛需求的层级发展理论，消费者在基本层面的物理需求得到有效供给后，产品只要在品质上有任何瑕疵，都会被消费者迅速的否定。而事实上，消费者在对酒类产品品质的定义上已经开始从“合格”向更高标准的“健康”转变。酒类产品的物质层面对于酒业“新生态”而言有两重意义：一是无论“新生态”如何融合、演变，酒类产品的基础物理特性不能丢，这是整个产业赖以存续的根本；二是消费者对品质的健康化新定义将促使酒业与大健康产业的融合，而这一过程正是酒业“新生态”的重要内容之一。

精神层面：重视社会属性

在精神追求方面，酒类产品的价值很大程度上表现为“群体归属感”、“尊重”和“价值实现”等较高层面的精神需求，这就要求酒类产品能够在社交中具有社会投资的属性一面。

因此，在酒业“新生态”的跨界式复合发展中，尤其是在“文创内容”的运用上，需要重点塑造酒水品牌的“群体符号”或“身份符号”等精神内涵特征，重现酒水在中国传统文化中的“情感投资载体”的作用。大多数情况下，酒水的社会属性是情感互动载体，喝酒是为积聚情感而进行的社交投资，最终的目的是为了构建更有利于消费主体的社会生态环境。

近两年来，白酒业经历了以“小刀”、“江小白”为代表的“逼格化”发展路径，引起了众多的热议、模仿和跟随。但是，绝大多数的模仿者仅仅看到了“个性”的一面而忽视了酒水产品的社会化精神需求，“独夫”之下，轻则难以实现规模化和大量盈利，重则亏至血本无归，黯然死亡。

重“个性”而轻“社会”，这是一个在酒业“新生态”发展中需要规避的陷阱。

四核驱动酒业“新生态”迈向未来

酒业经过几年来的调整，简单的以工艺为中心的产品驱动发展模式和以盘中盘为中心的渠道驱动模式已经难以适用。以产品为载体的品质和以渠道为载体的消费便利性已经由过去的消费吸引力，逐渐成为了消费痛点的发生源。在消费驱动方面，上述必然条件已经转化为必要条件，也就是进入流通市场的前提。而除了这些基础保障以外，以品牌为基础的群体归属和价值尊重，以及以资源整合、投资为载体的成长发展逐渐演化成为驱动酒水消费发展的主要动力。    

现在，酒水产品在品质保障、渠道触达的基础上，还必须能够承载更多的情感内容，具有更为显性的符号特征。因此，酒水产业的发展进入到了以“品质”和“情感”为前提，产品力、渠道力、品牌力和资源力四核驱动发展的新时期，这将成为酒业“新生态”的未来方向和常态。

由于酒水具有明显的“场景刚性消费”、“文化氛围承载”、“情感生态投资”、“高商业承兑”等属性特征，因此，以酒水为中心，进行跨界式生态圈建设是最经济、最具有腾挪空间的发展。

未来，酒业将不再局限于“酒水生产”和“酒水流通”等传统环节，而是会快速打通上下游，关联“互联网”、“文创发展”、“包装呈现”、“影视传媒”、“服饰”、“养生”等产业体，形成高效、共生、互补的酒水生态大产业。