区域做强，是自身商业立足的一个重要支撑点。

我国拥有全世界最大的中产阶级消费市场，但不可否认的是，因为区域、地域、经济发展水平高低和消费能力与习惯的不同，这同时也是一个多样性的市场。所以，做葡萄酒市场要结合自身地方市场的形态来做好自己的区域市场。最终做不做得大，市场自会给我们一个答案。但区域做强，是自身商业立足的一个重要支撑点。

目前比较强大的区域市场零售商现状是：普遍以名烟名酒加葡萄酒的业态。在过去的3-5年中，多数这种类型的零售商都会选择开中、大型的单门店这种生存模型。这么做的原因首先是老板的人脉资源已能较广辐射，其次，老板就是超强销售员和店员。如此而来对团队人员的建设、管理和梳理都不够，最后形成不敢撒手、不能撒手的局面，自己成为市场精细化成长的最大壁垒。

笔者分析了一个区域市场上的两家以人脉运营而生存良好的大店，发现双方品类同质化非常严重，竞争关系也很严重。竞争关系太同步一定会存在恶性竞争或怠慢的状态，最终慢慢被后来者或外来资本方逐步控制市场。这一点必须得破，而且破的时候必须要在思维和战略上抢先2-3步，一步太少了，消费者无法快速分辨出你与竞争门店的不同特性。

我的建议是在单店成本有效控制的情况下，开始逐步加大力度在葡萄酒和进口啤酒以及少量威士忌的品类组建上。根据情况着重优化和调整团队人员对未来市场的认知度并附属地在葡萄酒类别的销售中做有效的、有吸引力的团队奖金分配，同时致力于优化自身的人才结构与产品结构，并在未来3-5年里有目标地向区域消费市场里的最优形态转变，最终在区域市场不断成熟之后与消费群体形成高的商业契合度。

如此调整有4个目的：1.打破团队对老板超级店员的过度依赖。2.加大团队自身从销售与商业上对葡萄酒的更多理解和锻炼的积累。3.打破老旧的门店生态圈，为区域市场的门店扩张提供优质的店长资源。越小的地方越习惯用彼此都熟悉的人来为当地市场服务，这是一种邻里关系的亲密感与自然而然的信任感。4.通过品类的改进，让团队逐步改变并同步于未来消费市场的终极形态。

人的改变才能带来组织的有效改变。

3年时间，可以由一个店延伸到3个店，2小1大。最终的大店可以根据市场的需求，成为多元化的体验运作空间，并可凭借在当地拥有的强力配送与服务能力和区域品牌能力试着去操作区域市场的线上端。

所以，强化自身的人脉优势，团队人员的成长以及多品类经营的运营和消化能力是重中之重，在保有强势人脉资源的同时通过商业业态的改良进一步激发80后和90后区域消费人群对自己门店和品牌的认可，做强自己的区域市场。那时，无论将来葡萄酒的市场风暴如何演化你都已为自身打造好了钢铁战衣。