无论是2015年年报还是2016年一季度财报，国产啤酒显得都不容乐观，特别是净利润。

但是很多人依然认为国产啤酒的防线牢不可破，主要是基于国产啤酒的核心竞争力：深度分销/协销模式下的强大的终端控制力。啤酒行业第一个做深度分销的是上海的三得利啤酒，然后在梅高的建议下朝日啤酒旗下的烟台啤酒、西湖啤酒等先后导入深度分销，“推广代表、营业所、定路线、预售制……”在十几年前的啤酒业风靡一时，在青岛啤酒、雪花啤酒等大佬的推波助澜下，渠道制胜、终端为王成就了啤酒行业的高集中度，前五名的啤酒巨头甚至能占有近80%的市场份额。深度分销/协销模式下的强大的终端控制力的背后，是销售团队的人海战术、是终端陈列买店的恶性竞争，倒逼整个国产啤酒只能同质化地做总成本领先战略，迈克尔波特的“差异化战略”、“专一战略”在低价格、多人员、高投入、高费用的竞争下哑口无言。其间，青岛啤酒的奥古特、雪花啤酒的脸谱等应该也是有所尝试，但是在其整体经营战略中所占位置微乎其微。国产啤酒的总成本领先战略，使得同一品牌不同产品间、甚至不同品牌的同价产品间的差异化程度很低，真正意义上的产品品质提升或者说产品酒体创新严重不足。

他山之石可以攻玉，朝日啤酒在日本本土超越麒麟啤酒，不是人员战、终端战、促销战、广告战，而是产品战，是以“舒伯乐SUPERDRY”和“本生”的科研创新一举抢夺了消费者。重渠道轻产品，重营销轻酿造，可能恰恰是“深度分销/协销模式下的强大的终端控制力”正在害了国产啤酒。

主要原因是消费需求变了、竞争要素变了、资源成本变了：首先是随着85后、90后、95后成为主流消费群体，他们是在信息充分甚至过剩下成长起来的新生代，消费将更加多元化、个性化、理性化，再加上从“屌丝消费”到“品质消费”的转型，高度集中化的啤酒市场必将面临“分久必合，合久必分”的态势；其次，15年前啤酒行业竞争的焦点在终端上，消费上，终端有很强的话语权、推荐权，而现在是消费主导的时代，更有1919、华龙酒直达、琳林酒速到等诸多O2O连锁可以提供“保温保鲜”的29分钟送酒服务，国产啤酒还把市场费用投入重点放在传统的餐饮、流通终端上，已经是对消费者、新酒商的忽视；第三，15年前啤酒行业导入深度分销/深度协销的时候，人力成本低，所以可以用人海战术，而现在的高人力成本已经成为国产啤酒企业的重要负担。

那么，国产啤酒企业的路在何方呢？建议有三条：

第一，经营战略从总成本领先向差异化的转型。要降低人力成本，降低终端投入，重视品牌个性化，重视产品差异化；比如小麦啤酒（白啤）、精酿啤酒等的科研投入、市场投入。

第二，回归到产品创新和品牌创新。正如中粮集团所说的“好产品，产业链”，好产品是产业链的起点，是商业模式、营销模式的起点；要做真正意义上的酒体提升和创新，要做品牌策略和表达的创新，以对接好新生代品质消费需求。

第三，海外特别是德国啤酒企业、品牌的并购和进口啤酒的国内市场抢夺。