先简要回顾事件的概况。

2003年起，在东古一品鲜在河南省销量为零的情况下，雁凌溢香接手东古品牌，经过十多年的聚焦运作，东古在河南区域的销量迎来了爆发——平均每年增长都在30%以上。

2015年底，东古哈尔滨代理商说服东古老板，要在全国复制哈尔滨市场的销售模式。复制标杆市场销售模式本来是好事，但厂家接下来的几记黑拳，却着实有些难以理解：

一、哈尔滨代理商与东古老板商议，将从河南市场开始，复制哈尔滨销售模式。具体方法是：在广东鹤山成立全国销售公司，在各省成立销售分公司，哈尔滨代理商与东古老板各占50%的股份；在哈尔滨代理商准备抢占河南市场之初，东古老板说让哈尔滨代理商给雁凌溢香八九百万的东古经营权转让费。哈尔滨代理商给雁凌溢香讲在河南分公司中给我们20%股份。

二、当雁凌溢香正在权衡利害之际，东古使出了龌龊招数：东古在2015年12月限制给本人发货，人为造成河南区域销量任务未能完成。因为代理合同是一年一签，东古厂家直接取消了雁凌溢香2016年的代理权，并从此拒绝发货。

三、东古向雁凌溢香区域的二级代理商发出取消雁凌溢香代理权的通知，恐慌的二级代理商开始直接从东古厂家拿货。更让人难以接受的是，即便雁凌溢香要求缩小经营区域，或者以二级代理商的待遇从厂家拿货，东古都不同意。这直接导致雁凌溢香公司失去90%的销售，公司面临解体危机。

四、三个多月过去了，东古老板拒绝商谈相关事宜；年前承诺的经营权转让费从八九百万直接缩水至200万，还迟迟不到位；与此同时，东古的河南销售分公司已经开始运作，曾经承诺的20%股份更是无从谈起。

五、东古厂家迟迟不兑现完雁凌溢香的2015年销售返利，反而在2016年元月8日开会通知雁凌溢香的原二批经销商向我公司索要返利，意图制造矛盾，破坏雁凌溢香的商业信誉。

那么作为旁观者，其他业内人士都是怎么看待这件事情呢？

诚信、和谐的商业环境很重要

《新食品》：在您看来，东古割喉事件映射出了什么样的商业环境？

张枫：中国的商业社会最缺什么？缺德、缺诚信、缺契约精神。我想表达的观点就是，商业环境如此，我们身在其中，遇到此类事情不妨先把心态摆平。不诚信的厂家大有人在，不诚信的经销商也不在少数。倒不如静心一刻，冷静分析，能挽回的咱想办法挽回，不能挽回的咱把损失降到最低。

厂家和经销商都口口声声地叫着打造共赢的关系，厂商是一家，但不都是在天天算计着对方吗？都站在自己的角度想问题，都想着谋一己私利，店大欺客、客大欺店，这合作能好到哪儿去？授人以鱼更要授人以渔！有的企业除了会天天催着打款发货、给点活动，偶尔再贿赂一下经销商的伙夫，还会干点啥？要不就是要挟经销商，取消代理权、分品项、分渠道操作。

胡世明：在我看来，在消费品领域，“东古事件”不是第一起，也不会是最后一起。所不同的是，在市场发展的早期阶段，会体现得更激进、更野蛮、更血性；在市场发展临近成熟或晚期阶段，相对会体现得更温和、更文明、更柔性。

刘大雷：契约精神，不管在什么社会都需要遵守。契约精神是一种秩序，不管赚钱与否，这是超越生意本身的。在国外，人家可能没有合同，一句话就是一辈子。但是，在国内市场上，能作为依据的，只有合同。很多人会因为各种理由去违约，这是很让人头疼的。他们只要算算账，觉得生意上合适了，利润可以了，宁可违约无底线。实际上，这对整个商业是没有好处的，是一种病态。你没有契约精神，给人的感觉是你钱多，但是做事情却差了些。

经销商要壮大自身实力

《新食品》：在厂商合作过程中，很多时候经销商往往处于劣势，您觉得他们应该怎么做，来扭转这种局面？

张枫：在企业眼中，经销商什么最值钱？不就是渠道、分销体系、服务、人员、终端网点吗？再说一点，不就是我们在当地有各种地源和成本优势吗？这就是我们的产品！这就是我们赖以生存的根本！这就是我们和企业合作的基石！我们不把自己的基本功修炼好，有什么资格和企业平起平坐？有什么资格和人家谈资论辈？咱们如果能把渠道和网点牢牢地控制在自己手中，服务体系做到位，企业想抛弃我们，他自个也得掂量掂量！总比出了问题求着他或闹得你死我活的好吧？

刘大雷：实际上，任何厂家的品牌，大到李锦记、老干妈等，这些品牌都是经销商做出来的，只是经销商没有这种意识。企业怎么开拓市场、怎么开发新品，企业的这样经理、那样经理，都是市场成型之后才有的，都是经销商通过地推、促销等把产品和品牌做大之后才“真正存在”的。相比之下，只不过经销商不是品牌的持有人罢了。

听到这个事情之后，我们本能的反应是保护弱者。在双方合作过程中，很多是无法避免的。以经销商被替换掉来说，被替换不代表自己就“没用”了，那句话说得好，“上帝为你关上一扇门，就一定为你打开一扇窗”，这个厂家不跟咱合作了，咱需要转变思路，还有其他的路子发展、壮大。

对于经销商而言，要做好自己的公司，让自己的公司去盈利，体现在社会上的价值。现在电商流行，很多厂家自己会做实体+电商的模式，那经销商自己也可以开辟更多销售渠道啊。比如电商，比如OEM。像我们公司自己的OEM品牌中调，自己有劲发力，在美国纳斯达克做了中国品牌万里行，同时在央视也有广告投放，包括达沃斯会议我们也是调味品的独家赞助商，现在市场发展得很不错。作为经销商，我们做这个有梦想，有发力的支点，很充实，也希望可以给同行一些借鉴作用。

如何构建“牢不可破”的厂商关系

《新食品》：合作过程总是相爱相杀，在这个过程中，厂商如何构建一个尽可能“牢不可破”的关系？

张枫：第一，商业社会的终极目的是利润的最大化，说一千道一万，赚钱才是硬道理，这是厂商合作的核心，没有利润作为前提，谈什么都是空的，怎么让彼此在合作中赚到钱、利润持续增长，才是最核心的。

第二，任何一个厂商的合作关系，都离不开对彼此经营理念的认可，对彼此企业价值观的认同。可以存小异，但必须有大同。

第三，卖产品不如卖品牌，卖品牌不如卖思想（管理、模式），思想左右行为。一个企业最成功的是能将自己的思想转嫁给客户，洗脑之后，让客户对你顶礼膜拜、把企业输出的管理思想变成自己的信仰，让代理商变成你的业务员。

第四，有新政策出台，市场战略调整的时候，企业一定要有一个宣传机制，及时将企业的战略、政策与内部员工、外部客户进行有效地沟通，待给予客户一个消化和接受的过程后，再作调整，平稳地实现企业的思路战略，保证企业正常的运转。

第五，企业不但要提供好产品、丰厚的利润，更要为客户提供更好的售前售中售后的贴心服务工作。

第六，让代理商“占便宜”，这是企业俘获人心的一把利器。

第七，牢固的厂商关系，“利”和“义”一个都不能少，契约精神中既谈感情又谈钱，已是不争的事实。

胡世明：针对说不尽的快消品厂商关系，有三个方面需要表达:其一，快消品业内的厂家和商家作为市场经济环境下产业链上的两大有序分工体，永不会消失，所不同的是在不同的技术和科技手段环境下，相互间的协作方式及共同满足第三方消费者的手段会不断升级，与时俱进。厂商间的关系会越来越成为利益相关的共同体。未来的竞争不是单个厂家或商家间的事，而会更多的体现为产业链条间的事儿。

其二，人类文明的进步，使得解决利益冲突的方式会越来越人性化，柔性化，竞争会更多的向着竞合演化，激烈的冲突和对立会越来越少。

其三，商誉将会越来越成为重要并稀缺的市场资源，不守商誉的商业体，无论是厂家，商家甚或个人，将会越来越缺少生存空间。供应链上的合作体也许不会是永远的，但对彼此的尊重及充分考虑对方的需求和利益下的决策将会是永远的。无论合作抑或分手，满足市场规律下的双赢才是最好的结局。