好多经销商朋友抱怨生意越来越难做，运营费用不断攀升，销量提升越来越难，竞争内容不断细化，对产品本身以外因素的要求越来越高。再加上经济增长放缓的大环境影响，原先很多采用复式销售模式的品牌厂家纷纷走上“渠道扁平化”的改革之路，高举“决胜终端”的旗帜，堂而皇之地来革经销商的命，以压缩渠道费用、加强对终端的掌控。合作多年，经销商含辛茹苦拉扯大的“孩子”，被亲生父母无情带走的事情，我们耳闻目睹了很多。

那么，经销商该怎么应对？我想从五个方面和经销商朋友交流：

一、做好战略规划，

有下好一盘棋的准备

重战术、轻战略是大多数经销商的一贯做法，认为战略是一种空洞、“务虚”的东西，不能马上带来效益。经销商往往比较注重战术作用。例如，定一些简单的二批和终端压货政策、搞个花里胡哨的促销等。因为这样做能马上见到效果，然而这种短期效应顾了一时却顾不了长远。正是这种重战术轻战略的短视经营症，导致大多数经销商感觉生意越来越难做，钱越来越难挣。

经销商战略是什么？战略是经销商发展的方向和目标，是经营的宏伟蓝图。经销商战略具有鲜明的目标导向性、前瞻性、全局性、计划性等。经销商制定战略的目的在于建立经销商在市场中的发展和地位。因此，战略制定是否准确直接关系着经销商的发展和命运，这也是经销商走品牌化经营管理之路的首要工作。

二、借鉴学习，

有与“市”俱进的劲头

随着市场竞争发展到一定新阶段的时候必然会有新营销模式出现。经销商不仅需要与“时”俱进更要与“市”俱进，根据市场的变化和需求不断学习、创新、适应、顺势。

当今零售业市场，唯一不变的就是“变”，一是变化快，一日千里；二是变化多，千变万化。一个经销商必须了解时代，把握时代，只有真正把握时代的脉搏，才能不被时代所抛弃。诸如诸葛亮所吟唱的那样“大梦谁先觉？平生我自知”！所以，经销商要在这样一个时代生存，学习是唯一的途径，唯有知识才能改变命运，只有学习才能成就未来。

目前的经销商，大多是从批发商、商业零售中转型过来的，而且大部分还停留在夫妻制、家族制的操作层面，过多地依靠自己的历史经验和惯用手法操作市场，在运作时就暴露出战略欠缺、管理滞后、品牌意识淡薄、系统思维缺乏的“死穴”，所以整体呈现点多面广、大而不强的状况，管理和运营都迷失了战略和方向。

不过，还没有到盲目悲观的时候，一大批思维超前、意识到位，富有创新精神的经销商，能在变幻莫测的市场环境中抓住先机，快对手一步完成了“建系统、布网络、树品牌、打造团队”的跨越，甚至成立自己的品牌托管公司，沉淀了自己终端体系化运作的支持系统，当他们完成这种跨越后就具备了很好的网络资本与竞争资本，而自己潜心布局的终端网络和细心研究出的“终端制胜秘籍”就成了自己在市场上搞定对手的“杀手锏”，也成了吸引厂家、争取市场资本的核心与关键。

三、狠抓管理工作，提升盈利水平

市场竞争越激烈，对经销商要求就越高。这就要求他们必须在组织建设和管理上狠下工夫、苦练内功、狠抓管理、向管理要效益。

如：建立健全各种管理、考核、奖罚制度，明确岗位要求、工作内容、工作流程，加强“计划、执行、检查、反馈”四个环节的完整性，尤其是要建立一个客观有效的检查系统，实时、实地地跟踪执行情况，确保执行的到位，也就是做到事前建标准、事中有掌控、事后有总结，实现“以制度激励员工”的规范管理。因为业务员一天要跑几十家终端店，假如他们在拜访终端店时都严格按照终端拜访八步骤执行，进店前准备、进门前检查店外广宣、进店和客户打招呼填写终端客服卡、检查店内产品生动化陈列、检查库存等，订单量和订单提升的效果跟他跑马观花蜻蜓点水拜访的差别是非常大的，认真拜访几十家终端店，成交量可能就大，走马观花的拜访，成交量可能就小。所以狠抓管理工作是提高盈利水平的关键。

四、做好渠道管控，

将渠道握在“手掌之中”

挖潜渠道是经销商提高盈利水平的重要方法，所谓渠道挖潜就是对渠道进行精耕细作、分类管理，然后依据销售数额不同，分配相关支持资源，进一步释放渠道潜能和力量。因为产品可以算是血液，而经销商的销售网络则是把血液送到全身的血管，没有血管来传递的血液，即使再重要也毫无意义。

如：根据客户分类进行管理：一、和客户建立经销联合体，根据年度销售额的多少适当奖励；二、建立退换货制度。对客户的滞销产品进行调换；三、定期举办经销伙伴联谊会，沟通情感；四、加强对客户的工作指导和协助；五、建立储备客户，对不合格、不忠诚的联销商及时调换……

五、优化产品结构，

提高整体盈利能力

“结构决定功能，功能反映结构的状态”。从技术角度来讲，结构是指事物的各个组成部分之间的有序搭配。任何事物的功能都是由结构来决定的，有什么样的结构，就有什么样的功能。产品结构一般指各个产品的搭配，产品结构的组合效应决定公司发展的好坏。那么，什么是结构决定功能？也就是结构一旦发生变化，功能一定会发生变化。

经销商走精简产品之路，核心是一个“精”字。精，既是对“量”的要求，更是对“质”的要求。

对于经销商来说，减少SKU数量是为了降低成本，提高资金的周转率。同时还要注重产品质量，优化公司的产品结构，加大绩优产品的销售比例，加强最佳产品的组合效应，才能做到产品组合消化营销费用成本，最终给自己争取更大的地盘和生存空间，构造起适合自己生存发展的产品结构。

如：对公司经营的产品做利润分析，根据销量大小、利润高低、品牌影响力的大小，在经营过程中要区分对待、合理搭配。确定哪些产品是“有量无利”用来搭建销售网络稳定客户；哪些产品是“有利无量”的朝阳产品；哪些是“有量有利”的黄金产品。对那些销量大、利润较低、资金占有量大的产品，要适当地控制销量；将那些“有利无量”的朝阳产品，作为重点推广对象；对那些“有量有利”的黄金产品，要严格控制渠道价格；对一些销量很小，利润不高没有前途的产品，坚决予以淘汰。另外每年适当更新自己经营的产品结构，使产品结构更加合理化，实现利益的最大化。