随着2016年一季报的出台，酒业复苏的态势进一步地得到了证明。在这场以去库存、调价格、调结构为主要手段，藉层级挤压重新分配生存空间的深度调整中，新思潮、新模式纷至沓来。转型、取经成为了业界所公认的主流。

吴向东的英雄联盟生态圈整合、1919的合伙人玩法、茅台的云商平台……互联网的天空之下，成功或尚未成功的创举，成为或正在成为人们所跟随的目标。

然而，在国家政治、经济转型，消费升级，实体经济面临蜕变的大趋势下，面对一系列的新生事物，更多的企业却在有样学样中陷入了焦虑。

如果你也有着这样的焦虑，那么说明，你已经在不知不觉中落入了陷阱。

陷阱，就在你的思维里！

毫无疑问，在互联网的背景下，最大的发展陷阱存在于思维之中。

总的来说，思维陷阱分为两个方面，一是由固有观念延续而来的新老冲突，并因此而产生的焦虑、迷茫，甚至是恐惧；二是在学习、跟进过程中的意识偏差。

两大误导，“多元化”和“做大做强”

长期以来，中国的企业都在“多元化”和“做大做强”这两个问题上被误导，并在很大程度上影响到了互联网时代的发展思路。

其中，“多元化”的思维陷阱源起于2000年左右，彼时，很多企业都接受了“做好主业，不要多元化”的理念。时至今日，我们的大部分企业仍然坚持着“大树原理”，信奉“一枝独大”，并由此延伸出了大单品、大市场战略。而与之相对的，国外的很多企业采取的却是“大森林战略”，他们在做好主业的基础上，有计划、有步骤地推进多元化，进而形成产业链，构建起了互补的产业价值链。这与那些陷入困境的，只有主导产业和主导产品的企业形成了鲜明的反差。

而在“做大”还是“做强”的抉择上，在过去，我们则一直反对做大，提倡做强，并把许多企业失败的原因归结为“盲目做大”。我们把盈利作为“做强”的标准，将其视之为生存的根本。这种认知忽视了产业竞争和产业集中度，没有看到随着产业集中度的提高，有效益而无市场份额的企业，最终的结局就是在收购中卖个好价钱。

对于酒业来说，在即将进入“复苏后时代”的今天，以上两种过往认知的惯性仍未消除。从大单品战略到为提高盈利而所做的一系列放弃，我们都多少能看到固有认知的影子。当然，笔者并非是说重点打造大单品或强化盈利能力不正确，事实上，在产业深度调整的寒冬期内，这样的选择是有道理的，但倘若立足于复苏后的长远发展来看，我们就必须对其局限性和惯性思维有充分的认识和警醒。

让企业迷茫的三个认知偏差  

除了固有认知的惯性之外，对“互联网”一词的理解偏差，也是不少传统企业恐惧互联网时代，或在互联网化转型中做出错误决定的原因。

总结起来，企业对互联网的认知偏差主要集中于思路、场所和使用三个方面，而造成这一系列认知偏差的原因，则是因为对于互联网时代颠覆一切的误解。

事实上，许多企业是从技术层面来看待互联网的，认为颠覆企业的是日新月异、层出不穷的互联网新技术，并由此而深感恐惧、无力。但是，在笔者看来，颠覆企业的绝非互联网技术本身，而是互联网时代下的消费者们。

纵观近百年来工业与社会发展进程，每一次技术革命所颠覆的企业，都是不能根据市场和社会之变，更好地服务于消费者，为其持续提高性价比的企业，无一例外。

因此，恐慌、排斥互联网技术的企业没有从本质上对互联网有所理解。他们大多被泛信息所迷惑，没有看到互联网改变的是消费者，让消费者变得更聪明，让消费者的权利得到了最大化。

互联网是公平的、客观的，不会在主观上青睐任何一家企业，它只会和愿意真正服务于消费者的企业做朋友。被互联网颠覆的忧惧，其深层原因是对消费者的无视。

当前，大部分企业面临的困顿是打动消费者。而令那些极具市场敏感度的企业决策者迷茫的是，产品质量和性价比明明有了进步，消费者为什么还是不买单？思来想去，焦头烂额，无从着手之下，就把互联网看成了威胁之所在。而白酒企业作为传统企业之一，对于新生思维的接受、认知、理解更是存在着较大的滞后。比如，酒类电商平台时代大概在2009年左右才开启（酒仙网成立），而白酒生产企业对互联网的认知还要晚一些，不少企业最初更是严重的抵制和反对。

那么，具体到思路、场所和使用上来说，酒类企业又有着怎样的认知偏差呢？

有边界和无边界

我们经常说，互联网时代，首要的就是要有互联网思维。那么，什么是互联网思维？在不少企业看来，互联网思维就是“这件事我可不可以用互联网的手段来实现？”不能说这种想法不对，但其狭窄片面之处也是毋庸置疑的，从本质上来讲仍然没有跳出“就碗吃饭”的局限，其思维的边界严重地束缚了企业创新和抓住机遇的能力。

其实，真正的互联网思维就是无边界思维。在互联网下，自由组合时间、空间和事物结构，从而带来效率和价值的质变。小米之所以让家电业和手机业为之愕然，就是因为其用互联网思维跳出了传统的模式。

有形和无形

在过去，企业经营是一种空间上的概念，比如说市场。传统的市场，就是空间的概念，指的是交易的场所。而以互联网为经营平台，市场就不再是有形的空间或地域，而是无形的时空，是电波频次所达的无远弗届。因其无形，所以有容乃大，其整合、容纳和价值转换能力超出我们的想象。而企业最常见的误区则是不自觉地用原有的市场观念来规划互联网平台，或是低估其容纳整合能力。

放到网上和直面顾客

对于传统企业来说，往往是从“新渠道”的角度来看待和使用互联网的，将其作为原有渠道的补充。事实上，我们应当从工具的意义上去理解互联网，看到它能够直面需求、直面消费者的重要作用。从本质上说，透过互联网，实现与消费者之间的无缝隙对接，才是真正意义上的企业互联网使用方法。

以笔者所从事的咨询服务业为例，过去，我们服务企业要做市场研究，只能通过实地走访和调研得到结果，这种传统方式不仅费时费力，而且主观性很强。而现在，我们对服务企业的市场研究和新产品测试就完全可以借助微信订阅号和微信朋友圈来完成，简单快捷，客观真实。

实操的“泥沼”

笔者认识一名传统制造业的老板，他的企业已经发展了近20年。近年来，这位乐于接受新事物的老板四处取经，参加各种学习班，十分热衷于那些“一夜成名”的互联网传奇。冲动之下，这位老板也走上了“互联网化”的道路。他不惜血本地筹建了电商部，建立了企业订阅号，又高薪挖来了有互联网从业经历的专职人员。在“高人”的指点之下，他按照电商的市场要求，投入巨资，重新研发了新的产品。然而，历经两年的折腾，不仅没达到预期的效果，反而丢掉了原有的市场，让企业陷入了经营的困顿。

互联网的趋势之下，求新求变的实践固然值得提倡，然而，为什么能够“复制成功”者却是寥寥呢？为什么同一条路，别人走的时候是坦途，我们踩上去的时候，却变成了泥沼呢？

揭示成功逻辑的五个案例

这是一个信息高度发达的时代，近30年来，我们的信息量超过了过去5000年的总和。这意味着什么？意味着我们知道的太多了！知道的太多，带来了两个问题：一是知道的越多，焦虑就越多；二是知道的越多，就越缺少专注能力。这两个问题合起来，就导致知行合一成为了稀缺的行为。

事实上，一个企业的成功，不会有什么理论和模式，只会有成功的逻辑。在互联网的背景下，学习成功的企业，就是学习其成功的逻辑，固执于其理论或模式，往往就会踏入陷阱。

为了说明这一点，笔者选出了五个案例。

养元：像卖白酒一样卖核桃乳

从无人问津的不入流杂牌，到独霸核桃蛋白饮料的一方天下，在诸多企业的眼里，养元六个核桃的成功是神秘的，一定有着很多鲜为人知的理论和模式。然而，当许多的专家、学者从“大道”的角度来解读养元的成功时，养元的企业负责人却说了一句让人为之愕然的话：“养元的成功，归根到底是养元人的成功。”

在笔者看来，这是一句大实话。为什么呢？因为养元六个核桃的营销负责人和营销团队大部分都是从衡水老白干过来的，当时，他们招不来商，流通渠道也铺不进去货。于是，他们就像操作白酒一样，对六个核桃实施餐饮渠道的陈列展示，并进行试饮推广。后来，企业把这种做法标准化了下来，成了六个核桃的标准市场模式，这就是支撑养元快速成长的核心要素。

神秘吗？一点儿也不神秘。然而，这是养元在2009年时所采取的市场策略，时间不一样、地域不一样，这样的做法能照搬吗？答案显然是否定的。

海尔：就是质量和效益

海尔，是中国成功企业的典型代表。关于海尔如何成功的解读，几乎传遍了所有的企业。曾几何时，企业界掀起了一股学习海尔的浪潮，那个时候，无论是什么样的企业，开会学习海尔简直成了家常便饭，其风潮的热度和全国人民学习雷锋有得一拼。

但是，学习海尔的企业，没有一个成为了海尔，其中的许多企业，还闹出了东施效颦的笑话。海尔最引人瞩目的是什么？是海尔的管理。海尔的管理又是什么？是一种精神，一种信念，其本质是培养团队的习惯，其目的是质量和效益。海尔管理本身并没有什么高明的，海尔管理法目前也只有海尔自己在用，它只是手段。而诸多学习海尔管理法的企业，却误把手段当目的，为了管理而管理，没有看到其灵魂，甚至学来学去，连“日事日毕，日清日结”这种最简单的台账式管理都做不到。试问，这又怎么能见到成效呢？

蒙牛：撑起牛式战略的行业机会

经历风波之前，蒙牛的牛式理论曾经风靡一时，其速度论、能力论和战略论成为很多企业追捧、效仿的榜样。

然而，当企业们信奉蒙牛的速度论，崇拜牛式战略的时候，却忽略了这一切的背后支撑：行业机会。

众所周知，蒙牛起步时，中国的乳制品行业正处于高速成长期，巨大的市场增长空间成为了蒙牛速度论和牛式战略的内在动力，说到底，是蒙牛在发现机会上独具慧眼。

所以，蒙牛在原点起步时的成功逻辑就是产业机会，就是我们通常说的“飓风来了，猪都会飞”。不会看时机的话，学习其速度和战略根本毫无意义。

洋河：搭上白酒高速增长的快车

无独有偶，除蒙牛之外，洋河是另一个抓住了行业机会的成功典范。洋河的成功，结束了中国白酒的“茅五剑”时代，开创了中国酒业“茅五洋”的篇章。白酒界普遍把洋河的成功归结为创新的进取、主导产品的模式，甚至是市场“1+1”的模式，将其视为革新的榜样。

然而，我们必须看到，洋河于2004年发力的时候，正是中国白酒产业的高速增长期，这是洋河一切成功的支点。我们必须明白，洋河和蒙牛的成功是异曲同工的，都是前提式的成功。

仰韶：抓住领袖消费群

仰韶彩陶坊目前已是中高档豫酒的领跑者，同时也是中国白酒产业快速崛起的典型案例。关于仰韶彩陶坊的成功，众说纷纭，有人说是产品定位的成功，也有人说是包装新颖的成功，更有人说是专卖店模式的成功。其实，以笔者从原点起步，全程服务仰韶彩陶坊的经历而言，仰韶彩陶坊的品系成功、包装成功和专卖店模式的成功都只是表面现象，其真正的成功逻辑是抓住了领袖消费群。2008年和2009年，于白酒而言就是领袖消费的时代，在这个特定的市场环境下，仰韶彩陶坊通过专卖店完成了领袖消费群体的建设，这才是其得以实现3个亿销售规模的原因。

听别人的话，坏自己的事

成者王侯败者寇，成功的企业，怎么看都是成功的，还会有一大堆怎么都能说通的成功理论。一好遮百丑，是中国式的认知和评判方式，我们总能看到成功企业的成功，却很难发现成功企业的失败。成功的企业，也大都喜欢被追捧和解读，因为这是一种免费的宣传和推广方式。

可以肯定地说，追捧和学习成功的企业不是什么坏事，但如果忽视其成功的逻辑，一味地跟进，自己的方寸就会被打乱。这也是互联网背景下，为何那么多的企业会在实际操作中陷入泥沼的根本原因。我们必须明白，任何一个企业的成功，都离不开特定的环境和条件，葫芦画瓢式的学习，必然误入歧途。

研究和学习成功的企业，就是研究和学习成功企业在特定环境和条件下成功决策的思维，而不是决策本身。研究和学习成功的企业，就是研究和学习成功企业的路径和历程，而不是看结果。

中国有句老话：“听别人的话，坏自己的事。”这分外适用于当前的酒业。

互联网背景下的企业出路：把握变与不变的哲学

变，是永恒的。因为“世界上唯一不变的就是变”。变是一种进化，也是生命体不断强大的过程。

不变，就意味着守旧，就意味着不能与时俱进，就会被时代抛弃。

复苏后时代，酒企的互联网之路

随着价格与供需关系调整的基本到位，酒业正在逐渐步入复苏后时代，这是一个强分化的格局。那么，在这个分化的过程中，如何去适应、走好互联网背景下的转型、求变之路，就成了每一家酒企、酒商所无法回避的考题。在笔者看来，要想做到这一点，就必须看清互联网大背景下的三个市场特征，并且能够在清醒认知自己当前状态的前提下，采取恰当的战略、战术动作。

互联网背景下的三大市场认知

互联网背景之下，最重要的市场认知有三个，分别是营销使命、渠道变化和需求掌握。

首先，营销的使命和任务变了。过去的十多年来，营销的使命和任务就是解决方便买（深度分销时代）和方便卖（终端生动化）的问题，而现在，营销的使命和任务则是顾客体验，即撬开嘴。把产品摆到货架上，过去意味着营销使命的完成，而现在，则只意味着完成了营销使命和任务的1%，剩下的99%是要解决第一次购买和重复购买3次以上的问题。否则，不动销就是意料中事。

其次，是渠道发生了本质的变化。一方面是主渠道的丧失，渠道呈现出多元化、碎片化的特征。过去，是纵向主渠道的时代，深度分销成为主流的市场操作方式，现在，则是横向多元化渠道的时代，推广才是主流的操作方式；另一方面，渠道的功能也发生了变化，目前，渠道已经演化为形象渠道、推广渠道和销量渠道，企业必须根据渠道的功能来制定渠道策略。

最后，在需求方面，互联网为企业直面需求提供了可能。过去，企业对需求的把握大多是靠市场研究，但市场研究对需求的把握是间接的，具有很大的误差和不确定性。而现在，企业则可以通过顾客参与、顾客体验的方式来实现对需求的准确把握。产品是否受到消费者欢迎，是否能够成功，都应该在产品的开发过程中解决掉。

规模和份额，告诉你该做什么事！

在正确认知互联网背景下市场变化的基础上，在合适的时机选择合适的策略，也是确保企业在互联网路上不会走偏的重要保障。在此，笔者谨以服务数百家企业的经验和研究国内外2000多家企业的成长历程为依据，从规模和份额的角度，阐述企业内部条件所具备的动向诉求。

首先，以规模而言，1个亿是企业的生存边界。在这个阶段，企业依靠产品力生存，营销力逐步凸显。因此，企业发展的路径应该是从产品力到营销力；接下来，3个亿是企业发展的起点。这个时候，企业的成长方式由营销力转为品牌力。增长方式的转变，会迅速成为企业成长的内在动力；而5个亿，则是企业高速成长期的起点，这时，企业的成长方式会由品牌转向资本。5个亿的企业，品牌拉力强大，区域品牌形成，但要想获取更大的发展，就必须借助资本的量，通过生产基地的扩大来实现企业资源的再整合。当企业具备品牌和资本双核驱动增长的力量之后，高速成长的引擎就会开启。

其次，从市场份额的角度来说，大致可以划分为10%、30%和50%的阶段。起步期的企业，无论是运作一个县级市场还是一个地市级市场，又或者是一个省级市场，都必须以市场份额为参照，定义自己的市场地位。10%，是一个企业在市场生存的基本标志；30%，是一个企业在市场范围内领导地位的体现；50%，则意味着在自己的地盘上建立了垄断地位，企业的市场竞争力强大，没有什么竞争对手可以与之抗衡。

这就要求我们的企业在市场选择与定位的时候，不要盲目扩大市场范围，而是要聚焦提高市场份额。哪怕是从一个县起步，也要持续的培育市场份额，提高市场占有率。同时，企业也必须明白，根据地市场是大多数企业的生命线，没有根据地，就没有立足之地。