6月28日，有读者爆料，称“亿滋从7月1日开始会对华中大区实施大经销商制，目前包括河南、安徽、浙江、江苏等华中、华东等地区的经销商已经前往江苏开会……”消息一出，新食品记者立马通过四处打探，对此次亿滋在渠道层面进行重大调整的战略进行分析解读，以及获得了来自渠道层面的第一手意见反馈。

不仅如此，新食品记者还打探到，亿滋华北大区将从明年开始实施大经销商制，这表明亿滋从大经销商制到电商的“喜马拉雅项目”架构正逐渐清晰。

亿滋对经销商“抓大放小”

据河南一位不愿具名的经销商称，此次亿滋的“大经销商战略”主要包括以下两大内容：

第一，以大区为单位，在单位内每一个地级市只保留一名经销商，撤销以前的县级经销商，将市场全部划归至地级市经销商。据该经销商称，以前该地区除他之外，还有四名县级经销商，目前亿滋已经不再与这四名县级经销商继续合作，同时将这些县级市场全部交给该经销商运作。被取消的县级经销商其中一位将成为该经销商的分销商，其他经销商可能将不再代理亿滋产品。

第二，将厂家销售人员纳入经销商编制，由经销商发放工资。该经销商称，目前有七位前厂家销售人员已经到岗，亿滋将通过补贴经销商的形式由经销商为这些销售人员发放工资，“并且厂家承诺这些‘转编’的员工工资水平不会低于以前。”

此次亿滋“抓大放小”的渠道新战略事实上是一次亿滋挥刀进行销售网络、销售团队“优胜劣汰”的大动作。被撤销的经销商往往是规模较小、或者市场运作无法达成企业预期目标的县级小客户，而留存的地级经销商因为掌控了县级市场资源，因而销售规模和销量走量将显著提升。

南阳经销商雷先生告诉记者，此举对地市级经销商而言最大的利处在于“提升了与终端卖场的议价能力”，毕竟“市场区域增大、销售规模提升，有利于稳定区域市场价格，保障经销商的代理利益”。同时，成为亿滋的“大经销商”，对于经销商来讲也能提升商贸公司的市场影响力。

在去年下半年，亿滋中国总裁马儒超曾明确表示，未来亿滋要更好地和经销商建立关系，让亿滋的产品能够快速进入三四线市场更多的门店。“亿滋的产品目前出现在60万家门店里，我们希望明年能够达到100万家。我们会和正确的经销商合作，让经销商卖亿滋的产品能够赚到钱。”

同时，对于亿滋而言，大经销商制除了能优化渠道资源外，另外一个重要的功能就是“利于节约市场费用、企业管理费用”。2015年4月，亿滋国际披露一季度成绩单，CEO艾琳·罗森菲尔德与华尔街分析师讨论时再次提到节省开支，正在执行3个转变的优先事项中，其中一项就是减少供应链成本和日常开支费用。艾琳·罗森菲尔德指出，供应链成本正在降低，亿滋也在大力管理日常开支费用。“减少的费用不但能让利润率得以扩大，还为向增长投资提供了弹药。”

中国食品商务研究院研究员朱丹蓬接受记者采访时表示，将销售人员转入经销商编制，这种模式之前有快消品做过，比如说宝洁，“通常一个世界五百强公司，通过这样的操作，平均能够在供应链上节省30%左右的费用。”

业内人士肥鱼告诉记者，渠道大调整在经销商层面的影响不大，亿滋只是在渠道管理链条上进行了收缩，在管理上回归了保守，和10年前的亿滋一样。这些变化都是根据中国市场和消费环境做出的主动性有利调整，10年前，深度分销让亿滋分享了渠道红利，而今，主流品类渗透率都已到达瓶颈，收缩战线，节约成本，回归大商代理制势在必行。

或为电商战略铺路

据悉，大经销商制只是亿滋“喜马拉雅计划”中的一部分。华中地区部分人员在今年5月份已调整完毕，部分人员编制调整到经销商，这次调整让一部分城市主管人才流失，岗位空缺，目前在前程无忧招聘网站上可以看到亿滋方面最新的招聘信息。

亿滋中国相关人士称，亿滋中国的战略调整已进入到后半段，通过调整，亿滋中国将有更多的资源投入到成倍增长的电商业务中去，并加强与阿里、京东的合作，依靠稳定、优质、创新的渠道将产品分销到各个领域，力求更接近消费者，更容易为消费者所购买，从而跟上市场快速变化的节奏。

对于很多外资食品巨头来说，随着在中国市场深耕多年，已经在一二线市场完成布局，并取得了较大的市场份额，但由于中国幅员辽阔，广大的三四线市场一直是外资品牌的薄弱环节。三四线市场对于外资食品巨头来说，渠道下沉的成本较高，电商渠道的出现给外资渠道下沉带来便利。然而，随着中国人均收入的提升，消费升级加速，三四线城市的购买力也逐步上升，定位中高端的外资品牌已看到这块市场前景，并开始加速布局三四线市场。

不过，下沉渠道的策略并不一样，大致分为三种：第一种是自建渠道，在三四线城市招募市场推销人员，建立销售通路；第二种是采取收购在三四线城市有较大影响力并且拥有完善的渠道布局的企业。例如，北美最大巧克力及巧克力类糖果制造商好时耗资35亿元收购本土糖果企业金丝猴；第三种则是通过电商渠道。随着互联网以及中国物流产业的发展，电商渠道帮助外资品牌打通了广大三四线城市的通路。

马儒超在今年的外资企业在华发展高峰论坛中曾表示，“在过去20年当中，大部分食品快消企业主要关注怎样能够覆盖300万家小店，未来10年怎样能够覆盖到6亿顾客，主要的方式就是通过互联网覆盖到客户，未来主要聚焦互联网和电子商务。”

在他看来，电子商务帮助一个公司覆盖三线城市、四线城市甚至乡村等市场，效率更高、成本更低。“在传统模式下，我们需要更多的销售人员去覆盖广袤的小县城和乡村。在新常态的情况下，这种人力模式不具可持续性了。而电子商务可以把我们的产品以更有效、经济的方式送到这些地方，释放乡村的需求和购买力。人们可以居住在自己的家乡，同时也能够享受到来自世界各地的产品。”

新战略能否改善线下渠道隐患？

事实上，亿滋在中国一直备受渠道问题困扰，这几年内也数次调整销售策略，但改善状况有限。

2012年10月，卡夫的中国市场完成了业务拆分，正式更名为亿滋中国。伴随着中国市场的成功和业务拆分而来的是人员、品类、产能的不断扩容，对中国市场的乐观和自信充斥着整个公司。

由于2012 年中国市场表现出色，亿滋依旧按上一年的增长情况，为2013 年的中国市场定下了超高目标。2013年3月，亿滋中国市场换帅，前总裁离任前对中国经销商的仓库进行了一次压货；2013年5月，新的中国区总裁上任，为了取得业绩开门红，又对经销商进行了二次压货；再加上全年的超高任务目标，2013年前两个季度，亿滋的经销商基本上是在压货中度过的。

频繁且大量压货的严重后果很快显现了出来。亿滋旗下饼干在商超、大卖场等现代渠道占有很大市场份额，而商超、大卖场只要保质期在前1/3 的产品，因此造成大量产品滞销。由于库存过剩，为倾销临期产品，许多经销商开始大规模的以低价甩货，在商超、大卖场大搞促销活动，而流通渠道也是倒货、窜货现象不断，市场逐渐陷入一片混乱。而这些市场乱象至今仍常有出现。

外资模式水土不服，调整遭遇挫折

作为外资企业，亿滋中国区高层基本上都来自国外，他们所熟悉的也是国外企业和市场的运营模式，对中国市场了解并不深刻，换句话说，在运营中国市场时亿滋的方法不太“接地气”。

首先是销售目标的制定规则。中国这两年饼干市场变化十分迅速，终端可以说是瞬息万变，有些企业甚至已经按月来制定销售目标，而亿滋却依旧是以年为单位制定任务，当市场急速变化时，这种业绩制定规则自然是调整困难、反应迟钝。

其次是亿滋在中国的销售策略的问题。在记者采访过程中，不少经销商都表示，亿滋作为全球的食品巨头，无论是产品品质、行业口碑还是人才储备都是一流的，但它众多的管理规则、超强的理论性在急速变化的中国市场并不适用，完善而复杂的管理模式让亿滋面对市场变化时反应迟钝。

近年来，消费者偏好转移，夹心饼干市场份额逐渐下滑，为了挽回市场，亿滋开始推出更多新品。2008年，卡夫完成对达能饼干业务的收购，王子、优冠、闲趣等品牌正式归入卡夫名下，随后，卡夫开始对这些品牌进行大刀阔斧的改革。王子饼干推出了多种新型包装，优冠进行了提价，可惜的是，这些改变并没有将王子、优冠的市场份额扩大，多种规格包装的产品反而分散了其推广精力，产品市场占有率开始下滑。正如山东某经销商称，这四五年来亿滋在不断调整市场策略，但效果一直不理想，原因在于“一是厂家对经销商的任务考核非常严格，但厂家对市场投入不够，后续服务跟不上，让经销商感到无力。二是大品牌还停留在自己给经销商带来的并不是利润，而是寄希望经销商通过经营大牌产品去拓展市场，从而带动经销商利润高的产品销量，反过来大牌产品的品类繁多，让经销商没有精力去匹配一些高利润的产品！”

大经销商制是否能针对这些市场问题“治标又治本”，需要我们持续观察。