说起短保工业糕点市场 ,人人都会说发展很快、市场很大，的确，短保糕点不像薯片等休闲零食卖的是克单价，领导品牌乐事、好丽友的克单价不过7分8分,短保糕点像新鲜烘焙产品一样卖的是附加值，此点给诸多食品企业带来了丰富的想象空间和实践前景。

近两年中国市场的糕点企业呈现迅猛发展之势,短保市场的方兴未艾，的确让很多老牌糕点企业凭借加工工艺创新、产品包装差异化等手段，使得他们在短保这一领域屡有斩获。

但也有更多的休闲食品企业,虽然洞察了这个行业的发展机会, 希望被短保市场高速发展这个大潮裹挟着前进,但他们的短保业务发展并非一帆风顺，销售收入始终徘徊或处于困顿期，甚至陷入“死亡迷宫”。这不由得让我们产生一个困惑：为什么这些企业的业绩增长惨淡？为什么其糕点之路始终不顺畅？作为关注优秀食品企业成长的同道中人，笔者试图通过对行业规律、企业核心能力、竞争态势的研究，来剖析出这些企业扩张不成功的根源，这些企业到底做错了什么？

迷失 因制约门槛陷入困局

短保食品与常规工业化食品不同，它的保质期介于新鲜烘焙和工业快消品之间，操作模式与二者不同。因此对于产品的制作工艺门槛、以及市场操作策略等也有更高的要求。

首先，短保产品要求消费更新快，企业的新品更迭必须有足够快的速度，才能把握趋势。此点和饮料非常类似，由于中国休闲食品的渠道已经不是若干年前的铁板一块，而是如今的零敲碎打，如今的卖场、连锁超市、乡镇大店、休闲零食铺、互联网等渠道,很难说清楚到底哪一个是主流, 现今的渠道我们可以称之为零敲碎打型, 消费者的个性申张使得这些零敲碎打的渠道越来越有底蕴和深度，每一个细分的渠道只要经营好都可以带给企业相当的经营空间。企业需要不断迭代短保产品才能满足不断个性化渠道的需求，才能满足经销商对短保丰富产品线的期待。

其次,短保企业是订单型生产,通常客户款到才能确定订单，若没有足够的订单规模会导致企业设备稼动率低。产品规模化受限，为产供销带来困难，销售不畅,企业无法量产,成本也下不来。毕竟食品比拼的还是在某一个价格上同一款产品哪一个品牌厂家做得最美味,比如在1元钱上我的产品要做得最好吃,我就能够胜出,企业一旦无法保证每天都能开机量产，无法保证旬计划的准确性，这个行业怎么玩呢？

第三,产品个性决定了渠道的捆绑力度,迭代的产品对资源配置要求高，包括技术和研发。为什么有些老牌不知名休闲糕点企业在短保市场上能分得一杯羹？为什么短保市场的出现养活了一大批三四线存活艰难的烘焙企业？其隐藏在背后的逻辑是这些老牌不知名烘焙企业有真正技术资源，比如50岁以上年龄段的具有丰富设备经验和技术底蕴的老机械师，这些老机械师和30、40年龄段技师的最大区别在于他们更擅长于为了研发产品和创新的设备配套，比如拆装机器和组装搭配设备，而30、40岁年龄段的技师在他们的成长阶段往往面对的是整机的生产线，对于设备的嫁接并不擅长和熟悉。

理解能力决定运营能力，产品的快速迭代当然就处于摸索中了。休闲食品行业技术门槛十分重要,比如张君雅,难道它的流行仅仅是赋予了文化吗？其实张君雅品牌厂家拥有独特的焦化技术,国内只有前苏州纳贝斯克的奥利奥有这个技术门槛,这个技术能够中和胃酸,使得消费者可以多吃并且吃得舒服,张君雅的这个隐藏在背后的技术才是真正的核心竞争力。当年金帝公司重整旗鼓与跨国公司竞争的第一步，就是聘用了一名能得利公司的退休巧克力技师，他在中国待了三年来提高产品的质量。短保和长保一样，没有资深的技术人才，何谈产品的发展和创新迭代。

第四，很多公司对短保市场的策略指导有制约。我们讲凡是能用道理说明的东西叫做策略，大的策略就叫战略,公司营销团队往往缺的不是策略，而是方法，策略也不能是理论，应该还是方法，所谓“企业成功靠战略，战略成功靠模式,模式成功靠体系,体系成功靠执行”这个提法，作为宏观层面来说说是可以的,但仔细想想,战略就是老板的思想，这个战略必须随着当今时代的变化而变化，只有时代的企业，没有成功的企业。

10个亿以内销售收入的企业能有资源搞体系吗？10亿以内的企业要生存必须是扁平化管理，一人多职，老板往往一竿子插到底，是不能靠一个萝卜一个坑的层级管理的，那是外商的干法，外商是万斤拨千斤或者千斤拨千斤，民营企业讲究的是四两拨千斤；而模式则产生于由框架到模型到模式的过程，明明是来源于实践而非书本；执行可不是按部就班，面对日新月异的环境执行要求的是创新的执行，创新是狗用后腿走路，多难啊。

所以笔者讲这个提法是有问题的,迈克尔·波特在中国反复提到了“战略”这个概念，“战略不是一个目标，而应该是方法”，“战略是要选择什么样的做法可以使你与众不同、脱颖而出”，很多长保休闲企业运作短保产品最缺的还是方法。

比如，提高分布率是消费品运作的不二法宝,所谓永远的铺货率,国内衡量新产品上市是否成功的标准也是产品的基本分布率能否自然形成,但短保行业要求的是照顾得过来和服务得过来的分布率,这个分布率如何优质成长？比如短保产品的大店业绩往往来源于核心销售日,那么有什么好方法来提升和督促促销活动每天的工作效率？比如短保产品的货龄很难管理,那么有什么好方法能让经销商的业务员自行管理产品的保质期而防止商超的退货？比如渠道价值链的四个环节，依照目前短保厂家的常规资源，到底要在哪一个环节发力，才能做到四两拨千斤？市场往往是不确定的，但面对不确定的事情，管理层是否能有清晰的视野和方向感,并且能在实践中提炼出战术和方法至关重要。

支招 走出迷宫的路

短保工业糕点的出现是以三年前的港荣作为代表，去年大批厂家加入，今年形成混战。为什么市场上会出现短保产品？当然是因为出现了短保的消费需求！为什么会出现这个需求？台湾没有短保产品的生存空间部分原因是台湾的饼屋星罗棋布，每个地方都有，有一种说法认为短保糕点是在和新鲜饼房的新鲜糕点竞争，其实也不然，因为包装的不同，消费者会把饼屋的散装新鲜糕点和短保工业糕点看成是两类不同的产品，会觉得短保的包装相对更高档些；另一方面，大陆讲究的是狼型文化，生活节奏快年轻人应付压力还得靠休闲食品抗压代餐；而台湾则是休闲文化年轻人为了修身吃得少。

所以做短保，还是要找到特定的消费者，还是要选点看看这些消费者聚集在哪里，找到这些有需求的人流区域，这个不能以县为单位，要找到镇和街道。找到合适的区域、合适的点就是四两拨千斤！从这个角度来讲，短保的业绩还是决定于长尾效应而不是二八原则。

那么怎么干才能帮助企业走出困境，短保企业才能走出“死亡迷宫”呢？我们提以下五点方法：

一、对业务员的管理就是要开客户，对业务员管结果为主，给客户的经销区域不能太大，最好是几县一户。

不管是“先由精华积聚的一点，慢慢向外散放”的打法，还是“大处落墨，先摆布一个大局面，再逐步向内里充实”的策略，总是先有一定客户数量之后才能形成经销商结构和基本的销量稳定数，故补充招商、定向招商、会议招商等经销商招商手段常常为短保操作的基本动作。

短保糕点对客户资质的要求高 ，高价值型的渠道成员往往体现在三方面：1.其操作的产品至少在某一渠道具有较高的铺货率；2.其至少在某一渠道具有良好的口碑及客情；3.其至少具备某一渠道的良好服务维护能力。

可能你会问，没有理想条件的经销商，或者高价值型的渠道成员漫天要价，同厂家合作的要求高代价大怎么办？我们的方法是就必须要找补缺型的渠道合作成员，要找愿意配合的经销商，告诉他短保怎么操作，手法手段是怎么样的，只要有好的配合度和经销商团队，资质问题可以在厂家的指导下逐步克服的。

厂家必须要求营销团队开发以上不同结构类型的四种客户，从而形成不同的渠道结构。

二、区域聚焦拓展，考虑竞争导向，商超型有潜质的经销商合作模式要重新设计，门店推广要相伴相行，打造样板市场。

台大汤明哲教授在《策略精论》中提到，传统策略理论最大的缺失在于没有考虑竞争对手的反应，竞争态势的选择基于竞争优势，没有竞争优势，策略就没有发挥的空间。实际上目前短保市场的增长除了来自于水平增长和垂直增长以外，主要是竞争增长即此消彼长，特别是大店的资源争夺激烈，厂家的陈列和促销活动容易被淹没。实际上厂家和竞争对手并不是在经销商这个环节上竞争，丢了经销商，可以再发展（或者找更专业的经销商），但零售商是厂家丢不起的，零售商则又是脚踏多只船，谁的产品好卖、利润好、TP支持幅度大，在零售商那里都是透明的，可比较的。对经销商光画大饼、光谈理想没有用，经销商通常也不会和厂家共同成长选择，零售商则更加现实。乡镇地标店和200平米以上的休闲零食店处于终端垄断竞争，必须采用售点控制，资源适当优先向优质终端买断或促销投入，必须选择具有区位优势及市场优势的区域进行精准行销和精耕细作。

三、营销团队做大店的同时也要注意铺面，要引导经销商形成渠道间大店中店小店销量的稳定结构而不光是大店出量。

由表一我们可以看出，爆款短保糕点产品50%以上销量由批发产生；而普通短保糕点批发销量不超过10%。爆款糕点销量来源于更多销售网点的集合，销量来源于长尾效应而不是二八原则。

再来看表二，短保散装休闲食品点上是正面交锋，此消彼长，大店包括200平米以上的休闲零食铺的活动和执行尤为重要，否则产品在大店容易淹没，建议先点后面切入市场，面要兼顾，大店强攻树形象，联合做销量，小店则要靠精美的陈列工具让消费者注意到陈列优势来增加选择概率，在缺乏一枝独秀的产品的现实情况下，我们建议用以下的办法：

1.提升铺货率：利用淡季资源找到各渠道优质客户，确保产品在各渠道的铺货率；

2.改进陈列状况：要根据各渠道实际状况投入资源，扩大产品在终端的曝光率；

3.提升活动影响力：选择有影响力的门店进行核心销售日的有效消费拉动。

四、 推新品，经销商有利润也具有风险，需要制定适合的铺货政策来适合当地市场、来提高经销商的业务员短保新品铺货的积极性。  

经销商对短保产品的依赖感不强 ,而且现今的休闲食品的渠道联盟客户呈现横向竞合态势，牵一发而动全军，这些专业经销商和短保企业又是少对多的关系（多指短保厂家，少指专业经销商）,故短保产品除了在渠道的利润、新品利润的分配格局上更倾向于经销商 外，还要设计合适的铺货政策，还是要抓铺货率，永远的分布率。

1.抓门店数量

短保下货当量要谨慎控制，终端要分级，不同终端控制不同的数量，不要狂轰乱塞。下货多少比较合适呢？一般而言，4个柜子6箱-8箱、2个柜子4箱、1个柜子2箱，这个就是分销标准，不能太少也不能太多！铺2件货物算一家合格门店，单店4件货物算2家合格门店，经销商已有合作门店数（有散柜或者纸柜）的80%做铺货指标，完成铺货指标，设定奖励政策。

2.激励经销商业务员

以前的时代是10%的人领导90%的人，现在是3%的人领导97%的人，为什么？就是这个时代已经可以充分借助互联网的管理工具来管理分析。企业可以要求经销商的业务员每天实时在微信群里上传铺市照片，铺一家企业奖励5元，并可参加日冠军评比，一周内完成30家可参加周冠军评比。日冠军另奖励50元，周冠军奖励100元。

3.要鼓励多设堆头，最好是免费堆，堆头的自然销量给予销量奖励。

堆头半月累计销售25件，每件奖励5元；半月累计35件，每件奖励6元；半月累计销售45件，每件奖励8元；半月累计销售60件，每件奖励10元。

五、为提高稼动率释放产能，线上线下使用不同的糕点品牌。

产能释放是短保企业的一大难题，很多企业短期的业绩没有培育出来，产能光靠线下的销售很难提高稼动率，没有足够的订单量不敢生产患得患失。

从推广和价位的角度来讲，线上线下属于不同的通路、不同的消费者，线上线下短保产品不同品牌，即“一品多牌”是释放产能的突破口。有些企业讲我要线上线下运作一个牌子未来实现O2O，那么我们认为你要的太多了，连线下铺货率都实现不了何谈O2O。我们讲，兵无常势水无定型，运用之妙存乎一心，你连产能都释放不了还要O2O,是不是太不现实了。所以我们认为运作市场特别是中国市场    更要以虚无为本 ，以因循为用，一切都看实际需要，针对不同的区域、客户、消费文化、消费者，采取不同的办法，怎么合适怎么来。要与时迁移，与境迁化，应物变化，如此才能“前后左右逢源”利于不败之地。

企业要跟着时势走， 企业一定要寻求规律， 在规律面前任何人都是渺小的， 而战略型企业家就是按照规律来办事的。中国的短保企业毕竟都是民营企业，民营企业是很难像康师傅、可口可乐那样过于细腻的操作。细腻不一定有量但是会很稳，就像我们前面所讲的样板市场的操作；粗放水平增长会有机会形成销量突破，但是没有新的热点增长也会很快失去。但不管是细腻还是粗放，对于短保企业来讲，在缺乏外商企业暴力销售的前提下，要走出“死亡迷宫”，还是要深度学习方法。