作为中国国酒，茅台集团如何实现千亿级企业目标，如何成长为受人尊敬的世界级企业，备受国人期待。本文拟从茅台路径和核心业务板块两大角度解读茅台“十三五”规划

茅台路径

根据每个阶段有不同的战略特征和战略任务，茅台集团“十三五”规划的时间表可分为三个战略阶段：

战略转型期（2016-2017年）

这一阶段是茅台集团的战略转型和发展的规划期。在这个阶段，贵州茅台将整合和重组现有战略资源，完成战略转型的准备工作，夯实新一轮战略发展基础，培育新时期企业发展关键能力，全面完成产业布局，在稳定主业的同时，建设和完善与战略发展要求相匹配的支持体系。

根据规划，茅台集团将根据战略发展需要，结合业务梳理和归集的难易程度，对现有业务与利润主体进行合理对接，对现有业务板块进行有序梳理，使各子公司及各业务板块的管理模式及业务定位更加清晰，形成集团多元化、利润中心专业化的局面，形成协调、完整、合理，具有高效率高协同的业务模块与业务线。此外，还将针对此阶段的任务，培育几项“关键能力”：提升内部集约能力，战略中心型组织管理能力，集团母合能力，金融业务规划和培育能力，酒业发展与规划能力，以及精细化管理能力。

据内部人士透露，将包含以下几大具体举措：

一、适时设立“酒业事业部”，以此作为酒业业务发展的二级产业管理部门，待时机成熟之后，根据母合优势最大化原则，在资本层面进行酒业的二次整合。

二、完成品牌整合与再造，即待茅台酒、系列酒品牌规划完成，拥有独特定位与价值后，非高端酒类品牌在未来一个时期将逐步去“茅台”化。

三、建立集团业务筛选、培育机制，建立健全内部管理机制，完善法人治理结构，改变人力资源政策，建立人员能进能出，能上能下的用人机制，建立制度执行的监督机制。

四、以企业家团队为核心，打造一支拥有现代企业管理人才、国际化人才、市场营销人才、资本化运行人才、投融资人才、金融管理人才的职业化管理团队。

战略发展期（2018-2019年)

这一阶段是茅台集团的战略发展期。在此期间，茅台集团确立的各大产业将获得健康有序发展，新兴业务取得明显突破，各子集团协调发展，产融结合成为多元业务的主导。

酒业：覆盖白酒、葡萄酒、保健酒等多酒种、多价位；茅台酒继续保持高端白酒第一品牌地位；系列酒品牌定位和价值提炼完成，品牌架构完整；保健酒业务发展格局完成占位，葡萄酒完成转型；酒业渠道实现成功转型；酒业并购全面完成。

一体化业务：物流行业成为具有区域竞争优势的第三方企业；同时投入信息系统集成技术，为第四方物流发展奠定基础；原料供应在保障自给自足外，在贵州省内形成区域供给优势；包装产业由生产型向研发主导型方向发展。

同心多元化业务：通过并购、资本投资等方式在集团内形成除酒类业务外的多点强势业务和企业；关注研究国内、国外相关的投资机会，抓住具有发展活力的新项目；新的战略业务获得长足发展。

金融业务：金融业务自身布局完成，各金融子业务板块基本成熟，形成有核心能力的金融子公司；产融结合开始展现驱动力。

战略格局成型期（2020年）

这一阶段将是茅台集团整个规划的成型阶段。在此阶段，贵州茅台将全面形成产融结合的投资控股集团，成为国际化的酒业多元投资控股集团，为新一轮发展奠定坚实的基础。

形成酒业帝国：茅台酒“中国白酒第一品牌，中国国酒地位”进一步夯实；中高端系列白酒代表性的全国化品牌形成三个；葡萄酒规划成为行业二线领先品牌，保健酒整体规模成为行业一线品牌。

物流与主业形成协同效应： 物流产业形成第三第四方完整布局，实现最后一公里酒业配送目标；包装业务带动酒业技术进步，解决防伪难题，实现内外业务共举；循环经济业务解决了可持续发展要求，自身能够产生足够的经营效益。

形成产融结合的混业投资控股集团：金融产业完成布局，结合自身金融业务的发展要求，开展战略并购，提高金融业务发展规模和核心能力，金融业务自身开始实现产业规模和竞争力，投融资业务趋向成熟。

形成新的战略产业：大健康产业形成三大健康子业务格局，成为贵州省最大的健康管理企业之一；茅台文化旅游产业形成围绕茅台镇为中心的旅游产业基地和旅游平台。

打造酒业品牌航母

按照茅台“十三五”规划，托起“茅台大厦”的将是“四大板块”，即以酒类业务为核心，积极发展上下游一体化业务，推动关联多元化业务发展，加快金融板块发展步伐，努力打造产融结合新格局。其中，酒业是茅台集团的核心业务板块，酒业板块的各项业务目标都展示了茅台集团的雄心壮志。

“十三五”期间，茅台集团将完成品牌整合和再造：茅台酒实现单一品牌销售收入第一，“中国白酒第一品牌，中国国酒地位”进一步夯实；海外市场销售比例从目前的4%上升到10%以上；葡萄酒规划成为行业二线领先品牌，保健酒整体规模成为行业一线品牌；酒业品牌价值居全球酒行业前茅，酒业公司市值居全球酒行业前列。

另一个值得注意的变化是，茅台集团的商业形态将定位为综合酒类运营商，酒类业务分解为3个层面，酱香型白酒是集团的核心业务和未来发展的战略支撑点；浓香型白酒、葡萄酒和保健酒是集团重点培育的新兴业务；预调酒、蓝莓酒等其他酒是集团全力布局的种子业务。上述3个层面的业务形成一个梯队化、联动化、集约化、母合化发展的格局，决定茅台集团未来商业形态的变化次序。

寻求国外新兴市场，

实现茅台酒品牌国际地位提升

毫无疑问，酱香酒是奠定茅台酒业帝国的王牌，茅台酒、系列酒、习酒都是集团的战略核心业务。茅台酒目标是中国高端白酒第一品牌，是支撑集团千亿目标发展的驱动器。

“十三五”期间，茅台酒将借助“国酒”概念诠释茅台的酿造工艺、历史文化和独有的资源稀缺性所赋予的高价值基因；同时，借助普世价值理念的品牌诉求，打破茅台国际化品牌传播中的文化障碍。

在销售模式的创新上，一个值得消费者关注的变化是，更加便捷更加可靠的新兴渠道，那就是打造茅台云商城。茅台集团将整合内外部资源，形成O2O营销模式，实现茅台酒业互联网+的营销升级。

“十三五”期间，茅台酒将立足中国市场，寻求国外新兴市场，积极探索技术创新，开发迎合国际化消费需求的新型产品。同时，探索研究国外蒸馏酒的包装形式和消费者对包装的偏爱特点，尝试在包装上进行创新；加速品牌国际化，实现茅台酒国际化品牌地位的提升。

酒业帝国品种多样，

加快培植新兴增长点

习酒是打造酱香酒第二个全国化品牌的重要业务单元，也是集团酒业板块的重要增长点。习酒要在“十三五”前期进入资本市场，并借助资本力量实现跨越式发展，力争成为茅台集团第二大上市公司。

现有系列酒将重新定位：“三茅”定位为机会性运营产品，汉酱、仁酒系列化开发价格下探，进入到主流商务消费价格区间。洞悉当代年轻人的思想和情怀，研发青春小酒，抢占青春时尚白酒市场，引领年轻化消费趋势；尝试在青春酒业第一轮洗牌之际，以资本并购方式切入，再利用茅台资源优势进行全面培育的方式实现快速发展。全力完善和提升定制酒的营销和配套能力，打造高效、个性化的定制模式。

葡萄酒业务成为茅台集团的重要业务单元，国内业务要成为国内具有一流营销能力的葡萄酒企业，在葡萄酒行业中成为二线名列前茅的品牌。同时，厘清茅台与葡萄酒的品牌关系，对其进行与葡萄酒属性匹配的品牌战略重塑，逐步推进葡萄酒品牌“去茅台化”。以建立“新世界葡萄酒的东方典范”为核心价值重塑品牌，全力打造一个独立的葡萄酒品牌。在生产工艺上，茅台集团将借收购法国海马酒庄契机，在充分借鉴、吸收、消化基础上实现技术再创新。

除了做好自有葡萄酒品牌之外，茅台也经营进口葡萄酒，国际业务要成为中国进口葡萄酒第一梯队的品牌渠道商。与国外酒庄建立战略联盟，打造国内进口葡萄酒商的公信力平台，提升茅台进口葡萄酒业务的品牌实力。

茅台集团的酒业板块还包括保健酒、预调酒、蓝莓酒等。保健酒被定位为茅台集团重要的新兴业务，成为大酒业板块的主要差异化业务单元和新兴增长点。具体目标是，2020年之后，保健酒成为行业一线品牌和高端养生酒标杆品牌。其他酒则作为茅台集团重要的新兴业务和种子业务进行培育，逐渐发展成为茅台集团大酒业板块的重要业务单元。