职位：烟台张裕葡萄酿酒股份有限公司副总经理

自酒行业进入深度调整期后，为了迅速破局走向常态化，行业企业进行了多方探索，尤其是酒类电商的左冲右突，从B2C、O2O到B2B，每年都在不断尝试新的商业模式。今年，以1919酒类连锁、酒仙网、网酒网为代表的酒类电商，都不约而同提出了“酒业生态圈”战略，引起行业热议。与酒类电商的创新相比，传统酒企有着自己的看法。对此《新食品》杂志记者在第三届中国葡萄酒论坛上专访了烟台张裕葡萄酿酒股份有限公司副总经理孙健。

“生态圈”不等于产业链

《新食品》：最近流行的一个新词“酒业生态圈”，以酒仙网为代表的互联网企业发出了构建生态圈的呼声，您是怎么看待生态圈现象？

孙健：“酒业生态圈”这个概念是互联网经济的必然产物，是大势所趋。是新兴企业借助互联网的优势，试图整合更多的资源而产生的需求下的创新与突破行动。我对此的理解就是池塘效应，是一个生物圈，各种物种在池塘环境中相互依存，共生共荣。

如今的葡萄酒市场就像一个池塘。在池塘的水很深的时候，是可以同时养若干条大鱼的，但不能在同一个层次活动。酒的市场也一样。池塘足够大、水足够深，养多条大鱼都没问题，但如果这个水池的水很浅，就只能满足养一条，若养多条就会对池塘的生态造成破坏。

中国酒业这个大池塘已经具备了多条大鱼共生的条件，大鱼、小鱼和其他生物生活在不同的层次，有竞争也有合作。

《新食品》：有人认为生态圈就是产业链，您认为生态圈与产业链之间有什么异同？

孙健：生态圈不等于产业链。产业链是线性的，更多的只是讲产品的上、中、下游。生态圈是属于立体的、三维空间的。生态圈所包含的内容更加丰富，对于葡萄酒，它不仅仅包含了从土地到餐桌的各个环节，还涵盖了当地政府、社会大环境等。生态圈是动态的运行的系统，产业链是静态的客观存在。

《新食品》：您认为作为一个全产业链的国际化企业或者叫具有生动的生态圈企业，应该具备哪些核心要素？

孙健：首先生态圈的成立必须具备这样几个条件，一是颠覆性的进入者和颠覆性的商业模式，打破旧的传统的壁垒，建立新的商业秩序。它能够将各种优质资源结合在一起；二是遇到技术革命，就如互联网这样的。但是在这个过程中取决于技术革新到已经能够把旧的东西全部去掉，新的东西马上搭建起来，这样是可以的。如果技术革新起不到这样的作用，那么就很难出现，即使出现，在构建上也会很慢。

我认为，今天的葡萄酒行业还没有出现这样的条件。葡萄酒不是标准化的产品，它讲究文化与个性，所以互联网对它的行业冲击并没有想象中那么大。同时，一个企业要想去研究生态圈，必须具有足够的实力、角斗力，自身能力要很强、有很强的整合能力才行。在自身能力和整合能力这两个能力同时具备，或是能遇到颠覆性的技术革命才行。

对于酒业生态圈，更多的应该理解为链条关系的研究，跟自己间接或直接的合作伙伴、上中下游、零售商、政府等，如何营造和谐的生态；链条利益的研究，如何分配链条利益，企业只有把这些都研究透了，形成自己生态文化，才能说搭建生态系统。

张裕

从产业链升级为生态系统

《新食品》：从张裕葡萄酒这么多年的发展成果来看，全产业链规模在国内首屈一指，我们认为它本身就自成生态系统，张裕在构建自己的生态系统过程中，经历了哪些重大变革，因而成就了今天的张裕？

孙健：举一个反面的例子。在张裕的发展道路上我们走过弯路。2003年到2006年期间，张裕在全国400多家经销商扩展到了3000多家，把原先主要在一个地级市和个别县有一个经销商的这种状况作出了改变，把每个市区和每个县的经销商进行了切开，让市和县的经销商都和张裕做生意。用生态圈的理论分析，就是把张裕全国400多家的经销商的生态圈一下子扩大了很多，我们可以理解为这些增加的经销商就是生态圈的引进。这样做在这段时间让张裕有了快速的成长，但后来张裕把经销商从3000家扩大到5000家后就出现了一些问题。

原因就是，第一张裕从本身出发不会只做一个品牌的推广，而是多品牌运行；第二是张裕在同一个地方同款酒让多个经销商同时做一级经销商，试图通过渠道进行切分，于是，在一个城市有了多个经销商做同一个品牌。用生态圈理论来说，这么做就是把原来生态圈破坏了，一下子把水搅浑了，导致了品牌在供应渠道上出现了一定的重合，在产生冲突时就容易引起以杀价为主要手段的恶性竞争，最终受害的既是经销商同时也是品牌。在这件事上得到的教训是很深刻的。

《新食品》：如果我们理解不错的话，与卡思黛乐的合作是张裕葡萄酒国际化战略的第一步，同时也是章鱼生态系统的一次升级。在与卡思黛乐合作上，谁是输家谁是赢家？

孙健：这是个很值得回味的事，从站在张裕的角度来说，张裕是很大的赢家。原因有两点：第一、与卡思黛乐合作，建立中国第一家酒庄，由于当时中国没有酒庄，又不能单纯的模仿国外，得要有自己实际的东西才行。所以当时的酿造师、建筑师、种植师都是卡思黛乐提供的，确实帮助张裕搭起了中国第一个酒庄。最主要的是与卡思黛乐的合作有了很大很大的盈利，让酒庄成为当时全世界范围内盈利都很高的酒庄，同时也赚了名，可谓是名利双收。对卡思黛乐来说，与张裕的合作，让其在中国的名气得到了很大提高，最高峰的时候销量三千多万瓶，与张裕的合作奠定了它在国内长期保持进口酒第一的地位。

   后来由于知识产权问题两家分手，对于双方来说都是输家。由于双方在对合作和品牌维护上都没有足够的认识，导致了事态的扩大。但经过几年的冷静，两家的关系现在已经重归于好，很好了，并且还有继续合作的规划。

张裕生态圈的成长

《新食品》：张裕在互联网方面也做过了很多工作，现在到了一个什么程度？

孙健：张裕很早就在互联网方面做了许多工作，成立了专门的电商公司，建立了自己的电商平台，有专门的公司在运营，还作出了不错的成绩。与国内主要综合类电商合作方面，一是类似于天猫这样的，自己开专卖店；另一种就是像京东这样，把酒卖给平台。在自建平台上，张裕有自己独立的电商网站“酒先锋”。当然，酒先锋是开放的平台，并不是只卖张裕自己的酒，也推其他的酒。

这也是张裕生态圈建设的重要组成部分。作为一个传统企业，新经济形态占比还比较小，生态圈的模型还不很明显。未来，我们会在这方面有更大的动作。

《新食品》：张裕作为中国葡萄酒行业先驱者，在不断的完善着自己的同时也开始了国际化的道路，下一步张裕的国际化的战略思想是什么？

孙健：张裕要成为一个国际化的企业，给自己制定了三个三目标。第一，就中国市场而言，张裕进口酒份额要占三成。在巩固现有市场地位并继续提升的前提下，还将加大进口葡萄市场拓展力度，毕竟中国市场很大，潜力很大，蛋糕可以做得更大。张裕有区位优势，制定三成目标，是因为张裕把自己不再定位于一个单纯的本土酒的生产销售企业，而是一个国际化供应商；第二，张裕海外营收要占三成。同时还要具备资本的国际化和生产设备的国际化。第三，市场份额占三成。成为国际化的企业，要追求市场份额的国际化，不能把眼光局限于中国市场。就如国际化的企业星座和嘉露集团，他们在海外的市场份额占比也是三成。