序/银基豹变

“君子豹变，其文蔚也！” 大意是：君子应当随着时代的演进，继续革新自己，致力于新的文化建设，就像豹的斑纹，随着季节变成鲜艳的光彩。这说的是能顺应时代需求而又敢于革新自己的人。而银基，曾经作为传统大商的“范本”，一直备受行业关注。在行业深度调整之际，银基顺应渠道微利的趋势，再依托互联网技术扁平渠道，成功实现渠道“换血”，成为了现代渠道商中具有互联网基因的“新范本”企业。

银基的成功不仅限于互联网趋势下变革而惠及自身，而是如今以“平台化”手段将这种成功的“传统行业+互联网”改造经验传递给更多的传统渠道商，帮助他们互联网改造；而这也正是银基行业价值与意义之所在。

5月29日，由银基集团控股有限公司（以下简称银基）推出的“品汇壹号云合伙平台”全国巡演首站在河北保定落下帷幕。

会上，银基集团董事局主席梁国兴抛出重磅炸弹：“将用两年时间，甚至更短时间完成品汇壹号云合伙平台（以下简称云平台）布局。” 他还对云平台作了进一步的蓝图规划：“云平台涵盖B2B供应链平台、期货交易平台、O2O营销平台、互联网金融服务平台、专业资本对接平台等五大体系；建立覆盖全国368个主要城市、1680个重点县市、38万家优质B端会员的云合伙体系；将为超过1.38亿的消费者提供服务，实现年交易额突破300亿元。”

值得注意的是，作为拥有多家名酒资源的银基依靠新型渠道实现了从“巨亏”到盈利的极速“转身”（详见本刊第14期商道《银基换血：1000天里的渠道之变》），而在刚刚经历了渠道成功“换血”之后，又欲上演“君子豹变”，抛出了100亿级规划的云平台，以求从代理商转型为平台商。

在平台化蔚然成风的当下，银基的云平台其内在逻辑在哪里？解决了哪些行业的痛点？又有何值得行业借鉴的地方？

从代理商到平台商之变

众所周知，银基是传统流通领域的大鳄，而在近三年又完成了渠道结构性调整，实现了从传统渠道代理商向以“新型渠道为主、传统渠道为辅”的渠道多元化变革。也就是说，银基已经拥有了向“传统渠道+互联网”的成功转型经验。

但不管之前如何变革，银基在商业模式上始终没有跳出“代理商”范畴；而如今银基以云平台为支点，除了拓展传统业务，还延伸到以云平台“拗动”B2B、期货交易、O2O、金融服务以及资本对接等五大业务体系；而这标志着大商银基正在转型为平台商。对于银基而言，转型平台商的内在逻辑在哪里？又解决了哪些问题？

用平台化实现盈利多元化

梁国兴曾多次强调：“过去名酒‘溢价’空间大，可以支撑多环节渠道模式；而如今名酒利润一落千丈后，唯有去掉中间的扁平渠道供应链才适应时代需要。”我们认为，银基过去三年内成功变革的核心正是基于其短链、高效的渠道思维，而这也是代理商在差价模式下纵向精细化所能达到提升通路效率的手段。

但现实情况是，当下畅销名酒在渠道的溢价幅度极其有限，即使是银基手握的茅、五、汾、泸等优质“牌”；与此同时，对于银基而言，纵向精细化也难有突破空间，而以平台化实现业务结构多元化尚待开发。

因此，银基首先选择的是整合二批商以B2B为突破口，从产品代理商思维转向平台供应链思维；其次，在B端优质客户积累到一定程度再延展O2O业务；最后，平台B端用户的规模化衍生出对金融、资本等业务的需求，银基又利用自身作为上市公司的优势去引入银行、资本等资源到平台，既是吸引经销商同时也是帮助经销商解决资金流转问题。

由此可见，银基的云平台表象是解决业务多元化拓展问题，而本质是跳出代理卖酒思维，向“实业+金融+资本”的服务多元化转型，解决单一差价盈利向复合多元盈利结构的转型。

用平台化放大“全渠道”效应

从“巨亏”到盈利的逆转，银基的“杀手锏”是“全渠道”极致化探索。传统渠道果断“砍掉”低效、冗长环节；而新型渠道通过以下四个方面实现渠道宽度和深度的叠加：第一，投资中酒网模式探索O2O；第二，自建品汇网模式打造混合型垂直电商平台；第三，与第三方平台合作模式延展卖酒新型渠道宽度；第四，与互联网公司的跨界合作模式挖掘新通路。而这种“全渠道”的探索模式银基成功了，从去年的年报披露的销售业绩可佐证。

如果我们将银基之前以互联网技术基础的新渠道改造称之为“一（银基）对多（多个渠道出口）”的渠道宽度拓展；而如今银基通过云平台的接入，将这种模式复制到各个区域市场，则变成了“多对多”的渠道宽度延展。显然，后者经过平台化的放大效应，银基的“全渠道”极致化探索将更上一个台阶。而且更为难得的是银基自身的变革经历就是最好的“样板”，这也是银基敢于在激烈竞争的当下果断加入二批商争夺战的底气所在。

用平台化“释放”

手里名酒资源

银基用平台化可以有效解决盈利多元化和“全渠道”极致化两大难题。前者依靠平台化规模化运营可以降低成本，分摊到单个产品之后是可以降低产品对利润空间的预期；而后者则是通过各个区域的放大效应，显著增加产品出口。

作为渠道大商，银基手握多款名优白酒和十几款进口葡萄酒优势资源，其平台化最直接体现无疑将是“释放”其手里的名酒资源。在当下行业品牌集中化趋势之下，名酒优势凸显，银基以平台化“释放”产品资源找到了理论上的支撑点。

从中心化到去中心化之变

云平台是银基转型为平台商的标志。根据规划蓝图，银基云平台将整合38万家优质B端会员帮助其实现“传统产业+互联网”的改造，打造具有银基特色的云合伙体系。

对于B端客户，梁国兴透露了一个重要信息：“平台将对B端客户开放，B端客户的产品符合一定要求的可以上传到平台，通过平台的资源共享，帮助他们的产品打破区域限制，实现泛区域后甚至全国化、全球化的销售。”

由此可以看出，银基所打造的云平台至少在B2B业务领域是一个去中心化的平台。

而在之前，银基无论是通过云平台“释放”产品资源还是放大“全渠道”效应、业务多元化，这些都是以银基为中心化的资源整合和释放。且不论中心化的平台公司的优劣，但银基的云平台去中心化的思维逻辑和价值观值得关注。

解决云平台产品多元化的问题

对于B2B平台而言，优质的产品资源始终是核心，也是黏合下游小B端客户的基础。

首先，银基自身虽然拥有几十块拥有自主定价权的优质产品资源，但优势和局限也很明显。

优势在于银基启动B2B业务平台是有底气和谈判筹码的，这也类似于阿里在构建大平台之初是通过培养一部分平台用户的手段而吸引更多用户入驻，银基有了自主定价权的优质产品是可以吸引一部分B端用户入驻的，而且可以避讳电商价格战。

而局限在于平台上几十款产品难以满足白酒消费区域化、个性化和多元化的需求，也就是说难以“笼络”更多的B端客户到平台发展。但银基把云平台对B端合伙商敞开，配合区域云合伙模式，让更多有产品资源且渴望实现互联网改造的经销商入驻平台，至少在理论上解决了云平台产品多元化的问题。

解决云平台“参与者”规模化问题

作为一个去中心化的平台，银基的云平台想要让更多的人参与，必须符合商业利他性原则。那么，必须回答两个问题：第一，参与者的需求在哪里？第二，银基有没有实力满足？

对于前者，经过三年行业深度调整和互联网冲击的传统渠道商亟待找到正确“触网”的出路；而在纯酒业互联网从狂欢走向寂静之后，近期由传统流通领域发起的互联网改造浪潮呼声渐高，华泽、百川在整合二批商的道路上已走到前头。由此可见，“传统产业+互联网”在经销商层面存在整合的基础和机会点。

对于后者，首先，银基在这条路上有成功的经验；其次，银基对于合伙人将输出“专业团队+思想”帮助其转型。对此，梁国兴补充说：“云平台已构建全新的技术、市场、运营、服务四大专业细分团队，而且成员均具备互联网或互联网转型从业经验，能为B端会员提供专业的服务和技术支持。”

银基云平台的优势与客户需求的匹配解决的是“参与者”利益问题，而这种对于合伙客户的“赋能”效应是平台规模化的基础。

从“银基服务”到“本土化服务”之变

其实，银基平台化还有一个重要的基石——云合伙模式：即银基在各个区域市场寻找具备仓储物流能力和服务团队的酒水渠道商作为城市合伙人，双方共同出资、共同经营、共享利益、共担风险；而城市合伙人要负责当地市场的开发、维护、推广以及仓储物流，为B端会员提供物流送货、推广支持以及线上渠道拓展服务。

有观点认为，被阿里、万科等大佬推崇的合伙人模式对于较为落后的白酒行业而言，是高效、理想、前沿的商业模式。那么，银基的云合伙解决了白酒行业当前遇到的什么问题？

用利益激活区域资源

对于银基而言，虽然拥有优质产品资源、先进的变革模式和经验，但是要拗动全国各个区域市场的优质经销商资源与银基整合二批商，搭建云平台，必须要有将双方捆绑成利益相关者。除了模式和思想输出，以合伙人让出利益，再加上云平台未来的预期就是银基拗动区域资源的底牌。

解决“本土化”服务的问题

无论是B2B还是O2O，如果银基仍然是“一对多”的服务B端客户的话，天花板是很低的。而云合伙模式则是将银基的服务输出从“银基服务”变成“本土化服务”，这也是符合去中心化平台“多对多”的服务原则。不但如此，“本土化”服务还能解决服务区域化、特色化以及纵向精耕等问题。

解决营销4C问题

最后，对于银基云平台这个新模式，如果用营销4C理论去审视的话，我们还会发现：第一，用城市合伙人的仓储物流体系和市场团队可以有效降低银基产品区域化覆盖的成本；第二，城市合伙人了解各个区域市场特色和熟知资源，更适合了解、研究、分析消费者的需要与诉求；第三，利用本土的仓储物流服务客户，更体现了便利性的提高；第四，城市合伙人相比银基而言，更适合完成与用户的互动、沟通。