2012年底，行业进入深度洗牌期之下，“三公”受限，消费主体的转移，高端酒价格的“腰斩”，团购的“崩盘”……

正所谓“倾巢之下，焉有完卵”。高端、精品定位以及依赖团购模式，成了酒业高端连锁企业在转折期的困顿。

不过，在“沉寂”近三年之后，酒业高端连锁企业佼佼者华致酒行却爆出：从去年下半年开始已经实现逆势增长，今年1-5月份更是同比增长高达40%。而世界品牌实验室在6月22日公布的2016年《中国500最具价值品牌》榜单上，华致酒行以81亿元品牌价值排名356位，相比去年品牌价值增长11亿元。

由此可见，过去几年受高档下滑困扰的华致酒行已经扭转颓势。那么，在竞争激烈的酒业，华致酒行是如何做到逆势增长的呢？作为高端连锁成功转型的典范，华致的经验对于行业颇具借鉴价值。

华致的逆袭三招

作为华泽集团旗下高端连锁品牌，华致酒行曾抓住当时酒业假酒泛滥、渠道冗长和缺乏公信力购酒平台的痛点，以连锁门店直面终端消费者，以“保真”、“精品”满足当时高端消费诉求；再加上华泽集团手握茅台年份酒、五粮液年份酒、古越龙山年份酒、湘窖、金六福、张裕等诸多优质品牌资源，在酒业“黄金十年”搭上高端酒腾飞的快车道，以“直营+加盟”的连锁模式仅用5年时间便拓展500家线下门店，覆盖全国市场。

然而，酒业的深度调整，华致酒行也不可避免受高端“断崖式”跌落的影响。原本直击痛点的举措反而成为了当下的痛点。

不过经过几年的励精图治，华致酒行再度直击行业痛点，打破困境，实现了较大的逆势增长。

从困顿到逆势突围，华致酒行近几年历经哪些调整？为此，记者专访了华致酒行总经理彭宇清。

产品：从单一高端到复合多元化

在“三公”受限之后，以“零售+团购” 为主模式的华致酒行为适应新常态下向商务消费、大众消费转型，开出的第一张处方是产品结构调整。

首先，产品价位从主打高端向下延伸，引入中高档、中档产品。“过去华致酒行卖的酒都没有低于500元的。”彭宇清直接点出华致酒行在前几年的受困根源之一。近几年，华致酒行在白酒方面：一是迎合市场需求，下调原有茅、五等名酒主打产品价位；二是相继引入珍酒、古井贡、湘窖等中档价位品牌，弥补100-500元价位空档。

其次，丰富产品品类，引入进口葡萄酒。2014年3月，华致酒行继1月份携手世界葡萄酒大师阿伦·格里菲斯共同创立了性价比极高的品牌“阿伦选·葡萄酒”之后再度出手，“联姻”美国葡萄酒商星座集团，拿下星座集团旗下葡萄酒品牌“罗伯特-蒙大菲”（以下简称蒙大菲）在中国30年的独家代理权。而且蒙大菲具备完整的细分产品价格带，从100元价位的木桥系列，到200-400元的私人精选系列，再到高端的一两千元的酒庄酒，可以全面覆盖不同消费者的需求。显然，接连“投注”进口葡萄酒品牌，既可以丰富华致酒行的产品线，增加利润增长点，又可以拓宽产品价格带，以缓解对高端酒的依赖。

再次，开发独家专营产品，调节利润结构。在名酒畅销产品价格迎合市场调整之外，华致酒行近两年积极与名酒厂家开发独家代理品牌，如茅台、土豪金、古井贡1818、华致会员定制酒等。据彭宇清透露：“在专营产品中，终端零售价高达1480元的个性化产品茅台（土豪金）迎合了潮文化需求，几月前就供不应求，处于断货状态。”

作为拥有10余年市场基础的华致酒行，虽然遭受高端下滑挫折，但其快速反应，通过拓宽产品价位覆盖、丰富产品品类以及增添个性化产品等三大举措完成产品结构调整；再加上其多年来累积的“保真、精品”品牌基础，迅速让连锁店产品适应市场需求。

团队：单一团购型人才向复合销售精英优化

据记者了解，受限于华致酒行过去“零售+团购”的渠道模式和当时高端酒“疯狂”的市场环境，华致酒行过去的团队主要是服务高端客户的团购型人才，缺乏市场一线的拓展能力。

“对于我们而言，前两年最大的挑战在员工队伍建设。”彭宇清透露前两年华致酒行主要在着手员工队伍的优化和新人才的培养。

值得注意的是，华致酒行线下门店在酒业“黄金十年”得到快速拓展的原因，除了华泽品牌、名酒资源以及市场潜在机遇外，就是门店加盟运作中的“合伙人”模式。而华致酒行当时在各区域市场挑选的合作对象均是非酒业人士，但却是具有人脉基础、资金基础并在当地具有影响力的人物。

“说实话，华致酒行独创的寻找业外有资本和人脉的意见领袖作为合伙对象，在很大程度上起到了保护品牌价值的作用。”彭宇清解释说，一方面是他们并非纯粹酒商，自己对高档产品的消化能力也很强；另一方面他们不会卖酒，但也因此不会担心资金链而抛货。

有了这些基础，华致酒行销售人员队伍的改革也更为顺畅。

但需要明确的是，华致酒行销售人员改革的方向是从单一团购型人才向复合销售精英优化。

那么，淘汰一部分不能顺应市场变革的人员是不可避免；其次，留下能够胜任转型要求的人才；但更重要培养一批能够进行一线市场开发、代理商拓展和客户服务的销售人员。

“经过几年的优化调整，华致酒行的团队已经扩展到400余人。”彭宇清透露说，“只有团队调整到位了，才能承载新模式的推动。”

渠道：从专注“零售+团购”模式向多渠道拓展

“黄金十年”支撑华致酒行发展的“命脉”是“团购为主，零售为辅”的渠道模式；显然，团购崩盘之后，华致酒行必须要拓展更多可以释放产品的渠道。

首先，直供优质终端网点。以优质的名酒产品资源和直供模式的优势，华致酒行从去年开始便在郑州、南京、西安、长沙、成都、北京等十大省会和直辖市开发具有名酒售卖能力的终端零售网点，开启直供终端模式。以“类平台”供应模式拓宽手里名酒资源的释放“管道”。

其次，成立现代渠道部，专做家乐福、沃尔玛等大型连锁商超的供货和服务。据悉，与华泽酒合作的大型连锁商超就有1000多家线下店，大大拓展了渠道的多元性。

再次，试水国际KA卖场的店中店模式。目前，华致酒行在广东市场已经开始尝试，主要定位连锁品牌的宣传。

最后，精挑能售卖名酒的名烟名酒店，通过授权牌照，并提供产品输出。 名烟名酒店作为酒水产品重要的售卖渠道，华致酒行试图通过标准化授牌整合、直供的模式，最大限度地拓展渠道出口。与此同时，华致酒行也逐渐平台化，其商业逻辑也将彻底摆脱“零售+团购”连锁模式，而转向名酒产品供应平台。据悉，目前为止，华致酒行已经在全国试水了几千家名烟名酒店，为渠道模式的转型奠定理论基础。

在渠道多元化、平台化拓展的过程中，华致酒行还非常注重对于电商渠道的整顿，逐渐规范线上渠道价格标杆，杜绝对线下渠道产品价格的影响。

综上所述，华致酒行通过产品多元化、团队优化和渠道多元化三个维度的调整，不但完成了全新盈利逻辑的构建，更是突破困境，实现较大幅度的增长。

华致下了“平台化”的棋

通过近三年的调整，华致酒行已止住下滑之势，实现逆势增长；但这并不是此次调整的核心。

“华致酒行将更名为华致精品酒水商贸公司。”彭宇清透露说，华致还要下更大棋。

显然，从酒业连锁到商贸公司，华致酒行的盈利在被彻底颠覆的同时也宣告其将走向平台化公司。那么，这盘从连锁向平台化转型的大棋，华致酒行又将如何落子布局？

“两端”极致化延伸

华致酒行在渠道模式变革时，平台化趋势很明显，而其平台化战略可总结为：向“两端”极致化延伸。

第一，上游产品端。

虽然，华致酒行手握茅台、五粮液、珍酒、湘窖、金六福、古越龙山、蒙大菲等多张优质资源牌，还有背后华泽集团的产品输送，但想要满足其平台化之后产品多元化需求远远不够。因为，华致酒行布局的全国市场覆盖，这对于产品个性化、区域化、多样化的要求颇高。

为了解决这一问题，同时又维持华致酒行“精品”供应的诉求，华致酒行祭出开发专营产品牌。“像茅台·土豪金、古井贡1818这样类似的名酒专营产品开发将是华致酒行未来的重点工作之一。”彭宇清表示，以华致酒行500多家连锁门店，10余年的行业积累，80多亿的品牌价值以及一直以来对于名酒厂家核心价值利益的维护，华致酒行通过专营化产品解决产品多元化是有实力和底气的。

第二，下游终端。

除了华致酒行已有的连锁终端网点以及近两年开发的烟酒店、连锁商超以及优质零售网点外，华致酒行将重点开发全国各个区域市场的优质烟酒店终端。“未来三年要整合3万家能卖名酒的优质烟酒店终端，把华致酒行的网点洒遍全国。”彭宇清说。

下游终端的整合除了需求的对接，还考验团队的市场开发和服务能力。而在团队培养方面，华致酒行已积淀两年。不过彭宇清表示，仍将继续扩大队伍，至少要打造一个600人的团队去服务这些终端网点。

在需求对接方面，华致酒行有的是名酒资源优势、专业的名酒运作经验以及产品专营化之后的利润空间。这在“挤压式”的竞争环境中和品牌集中化趋势之下，对于经销商都是有吸引力的，存在理论上整合的机遇和机会。

顺势打通B2B、O2O，“真”和“快”极致化

就目前而言，华致酒行所做的是终端零售网点的整合，开启平台直供。而在互联网技术工具日趋成熟的当下，传统酒业互联网化趋势也逐渐明朗。

“当线下的基础网点布局得差不多的时候，华致酒行将借助互联网工具，顺势打通线上B2B以及O2O模式，前者针对终端商做名酒产品供应，后者针对消费者做‘最后一公里’的高效服务。”对于华致酒行的互联网化，彭宇清规划为线下整合先行，再连接线上。

“经过十多年累积，华致酒行已经贴上了保真、精品以及优质服务等标签，而未来为了迎合消费者线上购买、及时消费的习惯，华致酒行线下几万家终端网点将是快速服务消费者最大的依仗。”彭宇清总结说。