徽酒市场是铁板一块，且格局相对稳定，无论对外酒还是徽酒的中小型企业来说都缺少机会——这是不少人对安徽白酒市场的基本认识。但总有一些人和企业致力于挑战这样的“共识”，在他们看来，缺少机会并不代表没有机会。

丰联集团旗下的全资子公司安徽文王酒业就是这样的一家企业。在这个看似无隙可寻的区域市场，在其表面竞争最激烈，格局最稳定的百元档市场，文王自认找到了属于自己的机会——2014年，文王在“破天荒”的公开年份酒配方后，正式舍弃过去的低端酒形象，定位“婚喜宴专家酒”，直切百元市场。

时隔一年半，文王在根据地临泉、阜阳市场成功拿下攻坚战，站住了脚跟，并开始在合肥等地有序扩张。尽管还不能说已经成功，但文王已用有条不紊的发展步骤证明了自身战略定位的正确性。日前，丰联集团副总裁、丰联文王事业部总经理方焰接受《新食品》记者采访，首次公开了文王“婚喜宴专家”的战略规划结构，并称：“文王的战略是明谋，可以公开讲。好的战略天生具备不可复制性，或者说复制起来难度很高。”

企业目标：

中等规模+中等毛利

“定位什么人群，定位哪类市场，跟企业的规模诉求和利润诉求首先相关。”方焰说，“文王的诉求就是做一个中等规模、中等毛利的企业。在规模上，大约8-10个亿就已足够，而为了满足毛利诉求，我们选择了百元档市场。这也是（丰联）集团对文王的要求，是我们规划企业战略的前提。”

在记者看来，文王选择“中等规模”，应该跟徽酒的竞争格局有关。安徽传统市场竞争相当激烈：首先，从价格带上看，在40-120元的价格区间，每隔10-15元就有一条细分的价格市场，并有1-2个超级大单品占位，其他品牌缺少价格空间切入；其次，虽然受到消费升级以及大单品普遍价格高开低走的营销策略影响，导致产品之间，尤其是百元档以下细分价格市场的边界出现了一定的模糊，但总体竞争仍呈白热化，留下的机会不多；再者，从区域上看，各大超级单品在安徽省内的不同区域各有强弱，呈犬牙交错之势，且不同城市又有自己的地产品牌占位，导致小区域竞争格局极其复杂。综上三点，安徽整体市场客观上缺少大机会，除非原有格局崩盘，否则今天的安徽市场要想再出一个数十亿级的龙头企业是不可能的。

而在“中等毛利”的选择上，则应该跟文王过去的低端定位、利润过低有关。终端价约45元/瓶的文王正一品是文王过去的核心产品，处于安徽核心价格市场的末端，后来的实际销售价格更是一度滑落到40元以下，面临从徽酒的核心价格市场中分离出去的危机。代表丰联的方焰入主文王后，上述危机的处理成为头号难题。

“事实上，文王在全盛期也就是一个7亿元左右的中等规模企业。往上走，自身缺乏基础；往下行，则是没有道理。加上市场也没有提供更大的客观机会，那么选择成为一个有竞争力的中等规模企业就是丰联为文王提出的理性诉求。”一名熟悉徽酒的咨询人士告诉记者，“至于中等毛利，则不好实现。因为今天的生产和市场营销成本太高，尤其是安徽这样高竞争烈度的板块。另外，丰联还是想做长线发展的，所以会要求企业各方面都能健康，比如你想通过降低成本的方式去展开短线竞争，除非你有本事在将来让企业恢复长线健康发展，否则丰联也好，联想也好，恐怕都不会乐意。这就需要职业经理人首先能够找到一个非常好的市场切入口。”

市场定位：

百元档“婚喜宴市场”

文王的选择是做百元档，用“中等价位”来支撑“中等毛利”，而对应的细分市场则是“婚喜宴市场”。当然，这里的“婚喜宴”，其实并不只是婚宴，还包括了寿宴、满月宴、谢师宴、升迁宴等等。

方焰解释说，安徽白酒市场大约有200亿元的容量，婚喜宴市场大概占到了50亿元。这个市场的消费者对产品价位、产品档次的需求不会太低，归属于百元档，也满足文王“中等价位、中等毛利”的需求。同时，婚喜宴市场也不被安徽百元档的龙头企业（口子窖、古井贡）所过于重视。一方面，这两家企业已经发展到了四五十亿元的规模，总量50亿元的细分市场对他们而言缺少战略意义；另一方面，就整个婚喜宴市场而言，口子和古井依靠自身品牌力已经是份额相对最大的品牌，再聚焦于此发力也没有太大的必要。但对文王而言，50亿元的细分市场只要能够占到20%左右就能有8-10亿元的体量，就能够满足企业中等规模的核心诉求。

“这个市场定位的原理是基于游击战的基本策略。大意可以理解为选择一个足够小但又足够大的市场切入，用以建立自己的根据地。”方焰说，“所谓小，是指小到同档位竞争对手会忽略或没有必要去过度重视；所谓大，则是要求这个市场要大到能容下一个中等规模的品牌，大到能够让文王在其中建立一块8-10亿元的根据地。”

战略落地：

以实打虚，品牌才有竞争力

选择的细分市场好不好，还得看自己做不做得下来，消费者买不买单。过去，文王是徽酒40元左右产品的代表性企业，要一步跳到百元档市场并不容易。“我们做过消费者调研，发现消费者对是否自酿、是否零添加很重视。另外，酒是陈的香，目前这依旧是消费者最认同的一个概念。”方焰说，“对应这些消费需求，文王在梳理自身品牌资产的时候，发现文王长期以来一直标榜自酿，在消费者心目中已有认知基础；再者，文王过去虽然销售规模不大，但酒体的品质特色有口皆碑；第三，文王曾花大力气推出‘专家级年份酒’系列产品，在自己的销售优势区域也留有一定的影响力。”

于是，在“自酿”、“专家级”已经成为熟悉文王的消费者心中的认知符号的情况下，在“酒是陈年的香”依然是消费者辨识白酒好坏的重要标准的背景下，文王做出了把自身打造成全自酿、无添加、足年份的“婚喜宴专家酒”的决定。而随后，则是把品牌概念落到实处。

方焰是这样解释文王的品牌概念落地的：“一个企业的酿酒规模是相对有限的，尤其对上市公司而言，每年酿多少酒都是有数据公布的，做不了假。文王今天公布的数据是3000吨，计划扩大到6000吨。按照1吨酒酿造成本一两万元来算，6000吨仅成本就要八九千万元，而年份酒并不能酿出即卖，其中所需的时间也是成本。文王现在一年卖三四个亿，规模正好能支撑这样的规划和发展。”

“对一般的小企业来说，算上企业其他各项成本，恐怕很难做出真正自酿的足年足份的酒。强行去做也会出现产能小、成本高、资金运转不灵等问题，就算是勉强推进，也很难在婚喜宴市场竞争得过文王。文王的品牌概念已经落地执行了近两年，有了一定的市场基础，先手之下，也不怕其他同等规模的企业竞争。而且，安徽在客观上也缺少和文王同体量的企业。更重要的是，这个定位还能与一些百元档的龙头品牌做出明显区隔。”某不愿透露姓名的咨询人士给记者算了一笔年份酒的账，“文王现在一年的产能也就3000吨的样子，按公布的配方往后倒推，每年卖几百万瓶酒，按几十块的出厂价算，差不多也就卖4个多亿。产能数据与市场公认的销售数据是匹配的，这样的年份酒也是值得信任的。相反，一些大企业的年销售额动辄数十亿元，和其公布的产能数据一对照，简单的除法之下——你说你是年份酒，谁信？”

借鉴价值：

复制战略易，从0到1难

“这个战略，对许多区域的中小型酒企而言理论上确实是可以复制学习的，但要想真正做成，并不容易，甚至可以说是难。”方焰说，“因为除了高空的战略，还得有地面的执行与推进，包括广告传播策略的匹配等。”

首先说营销策略的执行。以消费者的送酒服务为例，理论上讲，无论哪个区域市场，每年婚喜宴都会集中几个时段。消费人群是哪些？婚纱照在哪儿拍？酒宴在哪里举行？无论是消费者还是相关消费场景，都很集中。因此，对应到消费者送酒服务的工作是不难的，而且一旦成功与之对接，就能形成一个类似于物流网的良性运作模式，类似“镖镖必达”的喜酒配送也就不是难事。但网络并非一来就能建成，收益也不是一上来就很明显，相反，即使在根据地市场，文王的早期工作也不容易。“从0到1，这里面的坚持，这里面的心路历程是很多企业主坚持不下来的艰辛。”方焰说。

再说传播策略。婚喜宴用酒既与结婚者（年轻人）本身相关，也与结婚对象的父母有关。对应到文王的传播策略上，就曾在纽约时代广场做广告，诉求“健康浪漫喝喜酒”，用以影响年轻人；如今又有了“别忘了身边最辛苦的人”的广告诉求，试图去连接老一辈的父母。“简单说，就是要求企业运营行为的方方面面都要与‘婚喜宴专家’的定位相匹配。”上述咨询人士认为，“一般的中小企业也许能吃苦，但在传播创意和策略上却未必能够跟上。”

“战略可以是明谋，文王的战略无论哪个层面都能摊开来讲。”方焰告诉记者，“这条路上可能会有一些人陪跑，但能最后跑到终点的却并不多。就像口子窖做酒店盘中盘的时候，也引起过行业的学习浪潮，但最后真正学会的，也就洋河等寥寥几个。”