序/

“天下大势，分久必合，合久必分”、“利者，义之和也”，无论《三国演义》还是《易经》，都曾对社会、人类间的合作关系做出过描述。事实上，人类社会本身就是一个集中了万千合作的综合体，我们打从出生起，就生活在一个充满了合作的环境中。

所谓联盟，只是一种合作的形式，它往往以某个明确的目的为头，以符合绝大多数成员利益的规则为躯，并从成员间汲取合力。

在酒业深度调整洗牌的背景下，在生死存亡的压迫和“弯道超车”的欲望下，经销商之间的联盟纷至沓来。小到湖南300终端烟酒店联盟“投靠”步步高，大到华泽集团董事长吴向东发起的“酒业英雄联盟”。

并不新鲜的酒业经销商联盟之所以在当下掀起热潮，无疑与剧变的市场环境有关。然而，在这些大大小小的联盟里，至今仍然缺乏相对成功的案例——我们不禁要问：为什么在调整期内转型成功的个体案例俯拾皆是，而理应力量大于个体的联盟却鲜少建树？为什么明明路还没有走通，前仆后继者依然络绎不绝？酒商联盟的痛点到底在哪里？

为此，本期独家栏目特地对现有的几个代表性酒商联盟体进行了观察和分析，以期能从中找到答案。

冷看酒商联盟潮

酒商联盟体为何即使前景不明，也景从者众？

当前的酒商联盟们正走在怎样的道路上？

在我们为产业融合而喝彩的同时，我们是否明了酒商联盟潮的成因和现状？

四大推力下的热潮

酒业环境的剧变当然是最根本的原因，具体而言，共有四点原因促成了酒商联盟热潮的形成。

首先是生存压力下的存量争夺。酒业“黄金十年”滋养了大量的中、小、微型经销商，他们拥有一定的资源，但“三公”受限和团购崩盘从两个方面迫使他们走向联盟，一是他们无法独自面对新市场环境对信息、产品、资金、规模、覆盖区域等方面的考验；二是市场存量呈“挤压式”争夺的局面给他们带来了巨大的生存压力，推动他们走向资源互补的结盟道路。

其次是酒业竞争一体化趋势的推动。利益重新分配的过程，导致了竞争的加剧，而竞争形态从单一个体的竞争逐渐转向横向或纵向“一体化”竞争的变化，也驱使酒商开始联合。近两年来，高频次的并购案例从侧面证明了这个趋势：茅台携手永辉加强终端掌控、青青稞酒投资中酒网弥补电商短板和拓展新渠道、金沙投资河南五州国酒行、1919并购供应商、安徽百川并购渠道商等。这种竞争“一体化”态势的直接结果就是许多企业的命运或利益绑在了一起，为了生产或发展，他们将逐渐组成相互依赖的网络，共享相关的产品、服务和技术，而这种竞争态在促进新组织关系重构时，也为酒商联盟提供了土壤。

第三是互联网浪潮对传统酒商的冲击。近几年来，随着互联网与酒业的逐渐融合，各种以互联网为基础的新型模式层出不穷。对于传统酒商而言，新渠道带来的不仅是业务上的分流，更是心理上的摧折。因此，对互联网的恐惧也为传统酒商之间打破彼此竞争隔阂，甚至是联合提供了基础。

第四是联盟为共享经济的产物。近年来，滴滴、优步等掀起了共享经济的风潮，酒业共享经济也在逐渐萌芽。有观点认为，共享经济的新风口推动了社群经济的产生，而以聚合社会闲置资源进行价值再分配为目标的联盟体则是社群经济的重要产物，在消费碎片化之后，联盟体组织将是未来营销的重要手段之一。

酒商联盟的类型

面对剧变，无论从本能还是现实的角度来说，酒商间的聚合抱团似乎都是最可行的一条路。

记者对近几年来出现的酒商联盟体进行了梳理，发现这种介于弱关系和强关系之间的联合体组织主要有以下几种类型。

第一，联合开发、分销产品。以产品开发和分销为主的联盟体最为常见。行业的周期性调整始终是以产品为载体进行的，而经销商在遭遇恶劣市场环境时，促成联盟体的直接粘合剂也是产品。联合开发、分销产品的联盟基于为酒商所普遍认可的逻辑：市场网络组织规模化之后，能提升渠道话语权、扩大分销覆盖能力和增强对抗竞品的能力。所以，酒业进入调整期后，这类联盟组织不断涌现，例如河南浙江商行发起的“黄金联盟”、包头一品商会以及湖北大商联盟、河南商帮等。

第二，整合资源成立股份制公司。经销商之间为寻求利益更大化、经销模式转型或者突破困境，在价值观趋同的基础上，通过整合各方资源成立合资公司，并按照资源贡献多少分配股份，再按股份分配利益。成立合资公司严格来说已经脱离了联盟体范畴，但其联合的过程、利益分配的模式和运营的模式等都对联盟体的认知和研究具有借鉴价值。这类以成立股份制公司为目的的联盟体构建了系统的游戏规则，把利益平衡放到了关键的位置，因此是较具严肃性和战略性的。湖北的和其鑫是其典型代表。

第三，信息共享或学习型组织。严峻的行业形势催生了许多抱团取暖的联合协会、商会以及社群，这类联盟体的特点是组织松散，没有强制的利益捆绑，多以信息的互通共享为主，但也不排斥联盟成员间闲置资源的聚合和交换，其联盟组织也能产生衍生的服务。譬如新九石集团发起的九石天使会。除此之外，浙江杭州地区的酒类经销商共同体和洛阳市糖烟酒副食品行业协会也属此例。

第四，打造综合性服务平台。这类联盟体成立的目的涵盖了产品的开发和分销、信息分享、内容制造、平台衍生服务等。目前以吴向东发起的酒业英雄联盟为典型代表。

酒商联盟路

新的酒业联盟体不断涌现，老的酒业联盟体蹒跚前行，“1+1>2”的联盟公式在酒商联盟的实践中似乎并非那么好用。行业至今仍未出现标杆性联盟体模式的事实说明，酒商联盟尚有诸多关节并未打通。湖北和其鑫在发展过程中一直试图解决伴生的各种矛盾和摩擦；黄金联盟以利益分配组建联盟，却因市场和产业链的不确定性而流产；湖南酒商联盟明确了股份制规划，却未能获取联盟者的响应……

无论是屈指可数的成功者还是不胜枚举的失败者，抑或是刚步入联盟体的探索者，酒商联盟的道理正在他们的脚下逐渐显现。

黄金联盟：卖不动产品什么都白搭

2013年，河南浙商酒行股份有限公司董事长黄黎明着手组建“黄金联盟”，打算形成以河南浙商酒行连锁店为载体的酒类三方一体化销售平台，即上游联合厂家获取丰富产品，下游团结经销商实现统一销售。然而，看似美好的黄金联盟因产品线单一和市场接受度差而并没有让成员赚到“黄金”。该联盟仅仅存在了一年的时间便告解体。

利益捆绑，集采分销

   黄黎明提出的“黄金联盟”是一种完全机制化、利益化的联盟体，采用利益捆绑的商业模式，其渊源可追溯到浙商的抱团运作。

   为了提高河南省内各个分销商的积极性，浙商酒行在河南省的18个地市，108个县市实行了一县一家、一市一家代理商的制度，如果与浙商酒行达成合作伙伴关系，分销商将有权利代理浙商酒行的所有产品。

在与分销商长期合作、利益共享的前提下，浙商酒行的“黄金联盟”采用了股份制合作，浙商酒行本身占51%的股份，剩下的49%的股份则由各合作商家构成。

此外，“黄金联盟”还推行了一系列的优惠政策，希望用更多的利益来吸引优质的经销商。如打5万元的进货款，浙商酒行可以保证有15%以上的利润率（即7500元），所得利润按联盟体（49%）和浙商酒行总部（51%）的比例来分配；年底的时候，还有进货款的10%的保底分红。

为便于管理，“黄金联盟”在各地市还选出了一名监管理事，这名监管理事由该区域的联盟成员共同选举，主要负责与浙商酒行总部的城市经理对接并监督、维护市场秩序。

先天不足，动销不畅

“黄金联盟”之所以夭折，主要原因可归纳为三点。

首先，产品线单一。在产品线上，“黄金联盟”除老八大名酒产品以及当地的区域品牌外，还联合茅台、杜康控股、仰韶等酒企推出了自己的系列产品——黄帝大典酒。单从产品的种类来看，其单一的结构不足以使之成为一个规模化的渠道平台商。

其次，没有深入市场，忽略了产品的动销。在“黄金联盟”的股份制合作方案中，对商业链条体系的考虑只涉及到了产品的收益分配，其所谓的联盟不过是一个利益分配的招商法则。因此，“黄金联盟”只想到了产品的覆盖，却没有去思考产品能否被消费群体所接受、产品如何动销等关键问题。

最后，一家独大的中心化。在“黄金联盟”中，浙商酒行依然占据着主导权，试问，如果那些商家本身的市场做得好好的，又为何要受制于联盟体的管制呢？

“黄金联盟”企图用利益分配的优势来构成联盟，但却在市场和产业链的不确定性前无以为继。一旦成员无利可图，纷纷离去也就在意料之中了。

湖南酒商联盟：自由不是万能的

湖南酒商联盟由原湖南胜景干黄酒业股份有限公司营销总监郑应平、长沙轩辕酒酷董事长张可为等数十个湖南经销商在行业深度调整期发起成立，其本意是抱团取暖，但在发展中转向建立股份制公司。然而，这个决定却因人心的涣散和利益的无法分配而成败笔。从2014年3月到2015年，湖南酒商联盟在不到一年的时间内便告土崩瓦解。

总体来说，湖南酒商联盟的发展大致分为两个阶段：中、小、微型酒商松散联盟“抱团取暖”和股份制构想未果，成员分道扬镳。

自由的感觉很好

联盟成立之初，其会员制采用松散形式，准入制度不严，也没有太多的约束性条框，准确地说，该联盟成立的原因多少是缘于酒商们的惶恐——行业调整期下的市场压力以及前路不明的转型。

“湖南酒商联盟成立的最初目的就是两个字——服务。既服务于酒商，也服务于厂家。”作为湖南酒商联盟曾经的会长，郑应平这样解释道。

“成立联盟的目的无非就是在当时的环境下实现经销商的抱团取暖，同城之间消化库存、盘活存量，并形成行业自律。另一方面，我们也想以联盟的形式对接上游的厂家，并不是资源的对接，而是在信息沟通和服务上的话语权对接。” 郑应平说。

联盟的成立让在产业寒冬中单打独斗，备受煎熬的酒商们纷纷有了一种“找到组织”的感觉，联盟迅速吸纳了四五百名本土中、小、微型酒商，并通过建立微信群平台来实现了信息的沟通、发布以及生意撮合。这种组织模式在前期以其公益性和低成本的沟通而迅速在湖南酒圈被放大，其高峰期的会员数达到了3000人以上。

自由的感觉不那么好

湖南酒商联盟可谓是成也“松散”，败也“松散”，没有门槛的湖南酒商联盟因当时酒业的特殊环境而实现了联盟成员的快速聚合，但在实际效果方面，也因松散而相当有限。记者了解到，联盟确实实现了酒商之间的信息流通和部分产品资源的共享，并给去库存带来了一定的帮助，但在“服务厂家”，并通过酒商聚合的规模化效应来提升与厂家谈判话语权方面也因缺乏组织向心力而步履艰难。

据联盟酒商透露，其实所谓的抱团取暖，限制也是很多的，经销商与经销商之间能够真正盘活库存的现象很少，跨区域成了变相的窜货，而同城之间的库存转移也基本不能为经销商带来多大的效果。

联盟想以区域网络来提升对厂家的话语权，但实际上，在终端动销方面却很难形成统一的调配货和库存的消化，通过联盟平台的信息沟通，能够解决一部分问题，但绝大多数问题都很难实现利益的最大化。

要自由还是要股份制？

为解决组织协调、内部矛盾等问题，联盟高层开始构想打造三权分离（经营权、股东权、决策权）的股份制公司。

“股份化公司的核心就是实现上、下游间的整合：产品统一采购，利用现有联盟的网络资源直至进入全省的各个终端，形成一个利益的共同平台，使得产品能够直接从厂家直达终端。”郑应平表示。

联盟高层打算首先甄选出一部分有能力、有思想、敢作为的酒商，以股份化的形式成立新酒商投资管理有限公司，其中，从湖南十个地州级区域市场选出十个大商，共同实现51%的相对控股，另外的49%股份则由其余经销商来分摊。

而在利益的分配上，一方面是产品的销售利润，包括差价、厂家返点以及市场费用等；另一方面则是股东年底获取的股份公司的分红。

在组织架构的设计上，联盟高层打算把经营权交给聘请的独立职业经理人；股东则主要问责业绩结果；各个董事则在战略上负责重大的决策。

“最重要的是制定好游戏规则，既然抱团取暖，那么这就是一个投资的事情，有赚有赔，风险大家一起承担。但在这个之下，就还需要有各种各样的机制去解决具体的问题，比如新产品滞销了，能否通过股份公司的力量去形成滞销产品的厂家回购制？还有如果区域产品滞销了，如何建立一套内部的联动机制去实现部分经销商库存的释放？”郑应平表示。

在郑应平看来，联盟股份的构想在逻辑上是比较完善的，“其实联盟曾拿出了多种解决方案供大家讨论和修改，目的是让参与股东在决策、风险、协调上达成一致。”

不自由，毋宁死

尽管考虑得比较周全，但当湖南酒商联盟打算将构建股份制公司的构想落实时，核心发起人中却逐渐有人退出了游戏，尤其是到了出资投入的环节，更是让多数人望而却步，股份制的构想最终流产。

究其原因，这是因为联盟成员对联盟的认识不同，他们中的绝大部分人只是为了优势互补、资源共享，把产品卖出去，而建立股份制公司则远远超出了他们的预想。出资建立股份制公司涉及到承担相应的风险，联盟的成员们缺乏心理准备，互相之间也缺乏信任。

某曾经的联盟发起者认为，“道不同不相为谋，部分人私利心太重，只想着利用联盟为自己的企业谋福利。”

而联盟另一核心发起者张可为却认为，建不成股份制公司的核心原因在于联盟发起者的号召力有限。

和其鑫：活得长是有原因的

湖北和其鑫商贸有限公司成立于2011年4月，是目前最长寿的酒业联盟体之一。和其鑫采用股份制，是由18名商家共同出资成立的。经营、账目管理独立，产品资源和渠道网络共享。和其鑫内部成员间的经济往来比较频繁，对外的形象也比较统一，具有很强的约束性，是一种紧密的合作关系。虽然和其鑫目前的股东已从18名缩减到11名，但其仍在正常运作，并开辟了农村电商和农村物流的新方向。

要想活得长，架子搭稳当

   和其鑫的路子概括来说就是横向整合经销商，纵向整合上游厂家与下游终端网络，他们希望以此来改变商家各自为战、内耗严重、效益低下的状况，有效提升商贸集团的服务质量和运营效率。目前，和其鑫拥有6家自营店、67家加盟店，年销售收入达两亿多元。和其鑫商贸公司特别顾问魏迎生将这一整合模式称之为“和商合纵”。

作为一家股份制公司，和其鑫首先要解决的就是股权问题，这涉及到公司的稳定性。为此，其职业经理人想出了根据各经销商的销量、销售利润及网络状况三项指标来决定股份的办法。  

确定股份后，各商家根据自身股份数量向和其鑫注资，各商家此前的货物、欠款可按一定比例抵作和其鑫的注资现金，公司年末的分红则按股份多少决定。而各商家（股东）此前与厂家的合作关系，也逐步转交给和其鑫。

   各股东在逐步移交厂家合作关系后，全体股东的账户采用统一的经营和管理，和其鑫也用返聘的方式让各股东参与公司的运作，并视其能力给予相应的职位。

为平衡各股东心态，和其鑫共设立了五大营运中心，其中前台运营中心下设10个营业部，后台各营运中心负责人为总经理头衔，各业务部门负责人为部门总监，其基本工资为同一级别，具体报酬则根据业绩上下浮动，这就使得各投资者即使职务、职位不一样，但也能享受到同样的薪资待遇。

要想活得长，退出细商量

和其鑫成立后，发展顺利，盈利也较快。但以董事长谢才明为首的一批股东却认为，要让和其鑫有更大的发展，就要继续投资。因此，和其鑫在卖场建设、物流体系建设和电商上加大了投入，延缓了分红。

“我给股东们说，如果我们不投入的话，那其实这个公司本质上和以前差别不大。那我也好，大家也好，为什么要牺牲这么多来做这个事？我们不要只是为了一时的利益而联合，而是要通过建立更大的盘子，获取更长远的发展空间。”谢才明这样说道，但他也坦承，并非所有的股东都认同他的想法。

在谢才明看来，公司在发展过程中出现股东分歧是很正常的事，“道不同，不相为谋，股东的进入和退出都是自由的。但在退出的机制上，必须考虑到不能对其他股东的利益造成损害。所以，我们召开股东大会，通过法律顾问形成了文件，规定退出公司的股东在三年内不能在本土从事本行业，同时也不允许带走带进公司的任何产品。”

要想活得长，避险有妙方

据谢才明讲，和其鑫在这几年根据孝感地区的发展规划，渐渐地转向了关注民生和与政府工程合作。

“现在快消行业不景气，我们肯定要转身。这两年，我们的经营思维在转变。”在谢才明看来，和其鑫现在运营得还不错，但为了降低风险，有必要转移重点。在谢才明的规划里，和其鑫10年内的重点工作有两项：农村电商和农村物流。他说这两项工作是和其鑫股东一致通过决定的。

据记者了解，和其鑫的电商平台叫“淘实惠”，于2014年布局，目前已经开始运作。截至2016年8月底，他们已在汉川部分乡镇开拓了网店。除此之外，和其鑫还把精力放在了物流上。和其鑫目前做的是本行业的物流，但谢才明希望可以将其拓展，把农村物流做到极致，例如和申通、韵达等合作，由和其鑫来做乡村的快递物流等。“汉川的土特产也会由和其鑫物流负责运送，这是一个惠民工程，政府对这个是有补贴的。我们做的产品都是和老百姓生活息息相关的，只要我们抓好品牌，做好自己的网络体系建设，管理好团队，我们的生意就能做下去，和其鑫就会一直在。”谢才明说。

湖北大商联盟：产品赚钱就是硬道理

湖北大商联盟于2015年11月由汉市华夏糖酒副食品有限公司牵头成立，其目标是打造一个三级联盟体——全国范围内的一级大商、超商；省级、地县级二级大商；以城市区域为单位的三级核心终端。目前，湖北大商联盟由包括汉市华夏糖酒副食品有限公司在内的21家湖北大商组成。这个新联盟的追求很明确：赚钱，共同开发和代理高赢利产品，一切工作以产品为中心展开。

三级联盟，环环相扣

在联盟的三级体系规划里，是要在全国范围内整合8-10家一级大商、超商，在省级范围内整合地县级二级大商30家，在每个城市区划里整合30-50家三级核心终端（每省约1000家），三级联动，层层递进，环环相扣。

三级体系共同构成联盟的主体，整个联盟由理事会监管，据湖北大商联盟发起人，华夏糖酒副食品董事长夏敬荒表示，湖北大商联盟的第一届理事会将于10月底在海南三亚召开，届时将由联盟成员推举选出理事会成员、监事会成员及其他的协会管理组织体系。

目前，联盟的具体工作暂由华夏糖酒的品牌运营部来操作，理事会和联盟管理的费用也均由华夏糖酒公司支付。当前来说，联盟的运作尚不需要联盟成员大量出资，这降低了联盟成员的资金风险，确保了成员参与的积极性。

产品为本，利益共享

湖北大商联盟当下的主要代理产品是52%vol五粮液·五星级铂金版和42%vol五粮液·五星级这两款产品。自签订联盟体协议起，在湖北地县市场联合经营满一年者，可获得净回款10%的红利，这笔红利在年度结束的一个月内由华夏糖酒以现金形式向各单位兑付。

此外，联盟成员还可享受比非联盟成员更低的产品订购价，且联盟成员之间的产品可以互相调剂，例如在某地产品销售情况不好的话，就可以把产品调剂到销售情况更好的地区。

夏敬荒表示，目前联盟已经在规划具体的全国性扩展事宜，并且已经与六七家全国性的超商达成了联盟意向，届时将会成立专门的管理团队并聘请职业经理人进行经营。这个计划预计在今年年底启动，具体的产品则可能会在明年的3月份推出。

积分分红，有利可图

颇有意思的是，联盟在利益的分配上采用了积分制，即按成员积分在总积分中的占比来分配利益，而成员的积分则主要来自于该成员对联盟的贡献度。例如产品首单进货金额可获双倍积分（譬如首单进货10万元可获20万积分），平常进货则按金额的一比一累积积分。而联盟体成员若是转介绍新客户的话，新客户首次进货款项按全额一比一换取积分，归转介绍者所有。

此外，在湖北大商联盟成立之初，建立了比较完善的退出机制。在尊重联盟成员意愿的基础上，经联盟体理事会批准，成员可脱离联盟，相关的利益分配按照该联盟的管理条例实行。“在共同的利益前提下，只要有利可图，一般来说是不会有成员轻易退出的。”夏敬荒说。

酒商联盟的痛点

“酒商联盟仍在路上”——这或许是当前最客观的描述。那么，从以上的案例中，我们是否能找到一些酒商联盟的痛点，归纳之，剖析之，以期让后来者走得更顺一些呢？

目标与现实错位

其实，酒商联盟在发展过程中所遭遇的诸多窘境与联盟规划的目标有着很大的关系，可以说，联盟目标的设定是联盟能否成功的首要关键。

前文提到的“黄金联盟”、包头一品商会以及河南商帮等都是以产品联合开发和分销为主要目的，但“黄金联盟”试图整合产业链上下游从而重新分配利益的“愿景”显然脱离了联盟体自身的实际能力；而包头十几家二批商联合组成的一品商会虽然整体实力也弱小，但其目标仅仅是去开发并集体分销一些厂家的产品，在市场上形成协同作用。两相比较，“黄金联盟”亡而一品商会生，其中的道理值得我们深思。

因此，在我们看来，酒商联盟不仅需要有明确的联盟目标，而且这个目标更应符合现实状况，过高地估计联盟能力将导致理想与现实的错位，从而把联盟带向歧途。

逐利心是把双刃剑

“天下熙熙，皆为利来；天下攘攘，皆为利往。”联盟者为利而来，这是大家都明白的事，因此，用合理的模式来平衡利益是联盟得以存续的基础。如湖南酒商联盟试图以“股份制”分红模式来平衡股东利益，而“黄金联盟”则试图以产品集采分销的利益分配模式来分钱。

然而，即便是有了明确的利益分配模式也并不意味着“皆大欢喜”，每一个联盟成员对利益的诉求始终是在变化的。以和其鑫为例，即使是以严格的准入制度和按股份分配利益的模式来筛选，也不能完全平衡联盟成员的逐利心态。一位行业观察人士分析认为，打着抱团取暖名义的联盟体，其参与者多是抱着急切的求利心态，他们希望在短期内就能看到利益的回报，如果不能摒弃这种“短视”，这类联盟体往往徒有其表，联而不谋，很容易分崩离析。

作为今年联盟整合的大佬，吴向东在组建“酒业英雄联盟”的过程中就很注意这一点。在他看来，一个纯粹为了利益的组织是不可能长久的。他强调，联盟成员在商业之外需要更多的道义，这其实就是在弱化联盟参与者急切的逐利心态。吴向东在“酒业英雄联盟”的现实利益尚未落地之前，就已经着手于通过知识培训、信息分享、活动交流、公益活动等一系列“精神”回报去维系联盟成员间的黏度。当然，吴向东也为联盟成员设计了横跨业内外的诸多利益回报点。

事实证明，诸多联盟未能达成既定目标的原因就在于联盟参与者的逐利期望与利益回报的错位。逐利心可以说是一把“双刃剑”，用得好了可以驱动资源聚合，激发活力，但若是不能很好的对其进行控制，也极容易导致联盟的迅速瓦解。

“游戏规则”很重要

对于联盟体而言，在有合理的目标定位和利益分配模式的前提下，还需要有精确的运营模式。

对于相对松散的联盟体而言，内部的“游戏规则”就是保障联盟运营的基础。吴向东在发起“酒业英雄联盟”不久后就制定了一套联盟成员的社群管理规则，其目的就在于规范联盟个体在组织中的角色定位。

湖北和其鑫算是历时最长、体制最成熟的酒商联盟。其案例的价值就在于向读者展示如何扫除利益协调层面的问题，以及如何在酒商联盟中建立协调决策、利益、话语权的机制，这是联盟生存且实现利益最大化的根本。

而反观湖南酒商联盟，其初期的松散形式虽然迅速聚合了大量的参与者，但事实证明，他们中的绝大部分人却不自觉地成为了联盟发展路上的“绊脚石”，这就是缺乏游戏规则所导致的结果。所以，一个立足长远的联盟是应该有游戏规则的，不仅要有，而且需要在一定的阶段内贯彻始终。而为了确保游戏规则的实施，相对严格的准入机制也就在情理之中了。