一个从未有过运作自有品牌经验的人，在苏打水行业衰败的时刻逆势入市，挑战比同类产品高得多的价位。光能如今取得的成就，不仅仅是西南片区苏打水第一，也不仅仅是6年时间就取得了2个亿的销售规模，而是将苏打水这个品类成功地延续了下来，推动了行业健康饮品的发展。

短短六年时间，从商贸公司转型运作自有品牌的李世文，已成功把光能苏打水运作成为西南片区同品类销量第一的产品，目前在重庆、成都、云南片区的年销量持续递增，合计年销售额两亿多元。而他下一个目标，是要走向全国市场。

逆势入市，定位高端投入工厂

李世文原本是经销商，他经营的重庆标典商贸有限公司，代理品牌有娃哈哈、妙士和新希望等，年收入几千万的他却并不止步，在2010年5月成立光能集团，选择苏打水这一品类，开始做自有品牌。

光能入世之初就把产品定位于中高端人群，一瓶360ml的苏打水终端定价在4元左右。这在当时就引发了不少反对的声音，因为正值苏打水市场走下坡路，市场被许多山寨跟风的企业搅成了浑水，连娃哈哈的苏打水定价都只敢定为2.5元/瓶，光能却逆袭入市，在所有人认为苏打水品类快死掉的时候介入，并且天大的胆子，定价比同类产品高太多。面对这样巨大的风险，李世文却显得胸有成竹：“我看好苏打水的潜力，因为能够酸碱平衡的苏打水有益于人体健康，关注健康饮品绝对会成为主流趋势。”

一出手就不给自己留后路，李世文再度做了一件让周遭人群大跌眼镜的事情——投工厂！大部分经销商转型做自主品牌为降低风险，会从找代工入手。但李世文做了市场调研后，直接收购了一家有生产实力但因策略问题濒临倒闭的苏打水生产厂。李世文认为，找代工虽然省事，一旦你把产品操作好了，却没办法掌控技术核心，无法根据市场推进研发创新。

聚焦中高端人群，免费赞助促推广

尽管标典商贸已有成熟的渠道网络，但李世文在运作光能时，全部招揽新的代理商，避免跟自己原代理品牌形成冲突。

初期阶段最重要的是推广口碑。从2010年5月开始正式运作市场，李世文奉行聚焦法则，不是市场范围越大，销量就越大。他从区域做起，从最熟悉的重庆入手，找有成熟商超网络的分销商，结合光能的定位，一开始便选择入驻重庆各大百货商超，如重庆百货仅花半年时间就全部铺完。在他看来，饮料属于随机性购买产品，因此需要铺开售点。铺货面积大，让消费者能随机购买是重点。经过一年的操作，光能在重庆所有的商超和KA卖场已经初步打开市场，2010年底结算，已售出了5万件产品。

在市场投入初期，为了进入高端特殊渠道，李世文甚至免费给一些商务会所、高档酒店的会议室供货，只为了让产品接触到高消费水平的人群。光能非常重视各类党政、商务会议，例如贸易洽谈会、三峡旅投会、成都的G20高端峰会等，只要能参与，光能都不落下，大多以赞助的形式参与其中，在现场提供光能水，而且还广拉横幅。虽然前期投入很大，甚至可以说不断在砸钱，但却给消费者留下了深刻的印象。

2011年底，光能已经成为重庆苏打水销量第一的品牌。但总量也不大，约20万件。在2012年初，光能开始向成都进发，仍旧是采取聚焦法则，先找准红旗连锁。因为红旗连锁大多是社区周边开店，同时红旗有一千多家门店，推广开来能很快深入到成都市场。

李世文非常看重口碑营销，一开始想尽办法把产品覆盖率提高，甚至以新品免费试销等方式入驻成都的各大终端，他并不着急推销量，而是找准机遇，借助公益活动积极树立正面形象。同时，注重进入一些社交圈，完成口碑营销。李世文说，自己看重的不是当下的利润，而是发展空间：“我认为把控好渠道是让一款产品畅销的根本，也是经销商的核心竞争力。我花大力气投入渠道，看似在替经销商铺货，实际是给自己产品快速被市场熟知提升速率。”

异业联盟，借势营销翻销量

“我从来不直接投广告告诉消费者我的产品有多好，而是时刻注重品牌宣传，从多维度让消费者对品牌引发共鸣，引发消费氛围。我觉得这会引发消费者对产品的好奇心来主动购买，并且将品牌记得更牢。” 李世文对于消费者心理把握得非常到位，他的营销理论，从来都不是“强行推销”，而是展示产品魅力之后，“吸引”消费者的好奇心来主动尝试。

趁着近两年公众对微博、微信等自媒体传播的热潮，李世文充分借势新媒体，精心策划营销举措。据李总介绍，当听闻青年大学生有拍摄微电影的评比活动，他就主动找到专业公司策划，把光能苏打水嵌入式广告植入了一档叫做“全城热死”的微电影当中，请大学生来拍摄。视频完成之后，参与其中的大学生主动将视频传到了时下热门的网站如优酷、风行、PPS、土豆、微博、猫扑等网站上，转发率持续走高，点击率甚至达到了上万次，光能苏打水产品的知名度急剧攀升。

如此一来，光能的发展进入良性循环：知名度提升——前来问询购买的人群增多——销量得以提升——品牌力得到提升——吸引更多的终端商家主动咨询洽谈代理——产品铺货更广销量更高。这种循环优势得以体现，成都的高端购物场所例如奥特莱斯和一些汽车4S店都主动找到光能，希望将光能苏打水引入该渠道进行销售，光能销售通路越来越广。

如果借势新媒体营销已经不算新鲜，那李世文采取的跨行业合作就更具看点。例如2013年光能曾尝试跟重庆电信合作。“我们在每瓶水的瓶贴包装上给电信做广告宣传，他们每年给我们交纳很少的一笔费用，相当于一个瓶贴的广告费就几毛钱，其实也就是瓶贴制作的成本费，我没有在中间抽取利润。然后我换取的资源就是可以在所有重庆电信的网点拉横幅、摆堆头或售卖。”这种合作模式能让双方互利互惠，电信借助了光能随处可见的铺货率来推广宣传，光能占领了其余食品企业没有想到的电信渠道销售。

通过一段时间的试行，效果反馈很好，据说电信也已经加大力度准备二次投入。而光能也开始跟新的企业洽谈置换，现在，包括重庆的旅游集团、重庆旅投集团找到光能洽谈尝试在长江黄金旅游线路设置广告置换，还有新东方也正在跟光能接洽讨论最佳的合作方式。通过这些举措，截至2013年，光能苏打水的销售额已经达到两百万件货，跟第一年的5万件相比，翻了好几十番。

聚焦苏打水，立足西南辐射全国

据李世文介绍，光能在这6年的成长当中，始终如一地坚持公司成立之初就确定好的操作大纲：“我们公司有三个定位——市场定位，营销定位和产品定位。我们从不对比竞争对手，我们的竞争对手就是我们自己，不受到外界的诱惑，不急功近利、不投机取巧，踏踏实实地运作市场，我相信就会达到让我满意的效果。”

光能始终坚守苏打水领域，在这个品类推陈出新比翻书还快的时代，李世文却认为不应浮躁。“现在消费者喜新厌旧都是厂家惯出来的，因为生产者都把精力花在如何做漂亮的包装设计而忽略了产品本质，消费者当然不稳固。好的设计可以发散很多，但真正好的产品才能够成就百年品牌。”李世文如是说。因此，光能的产品矩阵当中，只是会在苏打水当中做细分，比如含矿物质的或者不含的，以此来做产品定位。目前产品体系，已经有了4元、5-6元、10元的三个价位段产品，形成了苏打水产品矩阵，去应对不同价位段的市场竞争。

“我们的产品包装设计一直走中庸路线，不会特别扎眼，但却非常耐看。比如说我们主推产品4元那个蓝色瓶子苏打水，从公司成立之初就那样了，我相信经典的才能成为永恒，并且，不可以让瓶子的外表夺去了产品内在的注意力。”

据了解，光能的经销商稳固率相当高。“我们对经销商的支持体现在对市场的投入和回报给他们稳定的利润。他们能明显地感觉到，每年销量的大幅增长，因此收获的不是短期利益。因此，我们经销商合作成功之后，流失率在5%以下，甚至可以说只有2%。”李世文如是说。

光能在成都的一位经销商刘总说：“跟着李总，让我们能够看到清晰的规划和稳步的递增，这是难能可贵的。我认为随着企业共同发展维持长久的生命力，比爆发性利润更有吸引力。”

光能在西南片区的市场基本已经稳固，从2014年开始，已经开始发展云南片区。

据了解，光能目前在重庆本土的知名度已经相当高，年销售规模已经过亿，而今年的团购渠道表现尤其抢眼，许多政要会议都点名要团购光能苏打水。“他们认为喝苏打水才能匹配高端人士的定位。”谈及这里，李世文显得很骄傲。

至于第二重点市场成都，今年截止现在已经达到四千多万的成绩，预计到年底有望冲到七千万。而最晚入驻的云南，销量也基本能达成5000万左右的目标。

谈起区域拓展规划，“我们以前的战略是把重庆当做大本营来辐射成都，继而扩张云南，现在格局基本稳定。之后打算继续把西南片区打造成为样板，再做整个华南，过渡到华东，还有华中，最终实现一统江湖的目标。”

据了解，当初投产的工厂规模也在一步步的扩大，已经拥有了年产四千万件货的生产能力。而这一工厂，只服务于光能本身，不接代工生产，李世文相信自己的产品生产规模只会越来越大。

论及李世文的成功，在于他跳出行业看行业的思维，以及大胆舍得耐心培养的气魄。他集结各方力量，专注产品品质和独特的市场操盘策略，才使光能苏打水的增速能够在六年内达到两亿多的销售业绩。但，这只是开始。