近日，业内厂商关系的话题因大连某百威经销商的欠款风波而再度抬头，这不禁让我们思考：这场了无终局的博弈，是不是真的无解？

我们急于找到一个案例，寻到一种声音，来否定以上的悲剧性结论。

芜湖吉丰商贸有限公司似乎正符合我们的需求。

吉丰商贸代理安徽金种子的产品已超过15年，一直与厂家保持着整体上的良好合作关系。更为关键的是，其董事长胡继峰关于厂商合作的认知，颇有见地。

《新食品》：在业内，厂商关系已是老生常谈，对于竞争激烈的徽酒板块而言尤其如此。作为徽酒板块厂商关系的正面代表，您如何看待这一困扰业界多年的问题？

胡继峰：我认为，厂家和商家的合作前提是双方利益的最大化或者说是投资回报率的最大化。我们之所以和厂家合作，就是为了追求相互的利益，这个利益并不单指我们挣了多少钱，也包括品牌是否得到了良性的发展、企业是否能够长期的生存，以及我们的团队是否能够得到进步和学习。

事实上，厂商间的合作在前期阶段矛盾是比较少的。因为这时产品和品牌在市场上还并不成熟，厂商双方共同的目标是把品牌做好，把市场打开，这是双方获取利益的前提。所以，绝大部分厂商在这一阶段是能够紧密配合，和谐共进的。

而在产品的市场格局已经形成一定规模，消费者对品牌的认知程度也大幅提升，销售和市场表现出现一定利好局面的合作后期，厂商矛盾出现的几率则大大的增加。这是收获果实的时候，面临利益分配，双方的心态都容易产生变化，都想把利益包揽在自己身上。厂家认为自己品牌的成功为商家带来了回报；商家则认为是自己对市场的努力耕作和对风险的承担才让品牌得以成功。这种认知上的不统一，为双方矛盾的产生埋下了种子。

具体说来，市场做开后，厂家一般都会去规范经销商，对经销商提出更多的要求，希望经销商能为品牌提供更大的发展空间。这时，假如厂家不能给予经销商正确的引导，一味采取高压政策，提出各种要求，就会对经销商造成伤害。

《新食品》：这几年来，金种子在渠道方面是有波动的，您是如何在长达15年的合作中与他们保持整体上的和谐的呢？

胡继峰：首先，在我看来，白酒行业的经销商先要明白一个问题：自己想要的是什么？

前面我说过，利益最大化、持续的财富收入、推动公司持续发展，经销商要的无非就是这些。

其次，在明白自己想要什么以后，我们就要思考用怎样的心态去获取。

第一是信心。在所有的商务合作中，都必须保持充足的信心。厂商是平等的个体，小商家也好，小厂家也好，先不要把自己放在弱势的心理地位上。另一个是要么不合作，要么就对合作的产品、品牌有信心。做到了以上两点，才会有坚持的动力。

第二是包容和理解。人无完人，金无足赤，对厂家来说也是一样。比如我们也知道金种子在渠道上有波动，业内的杂音也比较多，但作为经销商来说，我愿意去包容这些问题。我们不能一味地去抱怨和指责厂家一时的低潮，家家有本难念的经，怎么把这本经念好，怎么把这本经念下去，需要彼此的包容。

第三是打铁还需自身硬。经销商最重要的就是要练好自己的基本功。和其他经销商相比，你可能具有一定的优势，但这并不代表就可以高枕无忧。厂家在进步，市场在演变，我们既要看到自己的优点，更要看到我们的不足，在保持自身优势的同时，我们要不断地向更优秀者学习，不断地完善自身的能力。这样才能在激烈的市场竞争下更好地生存和发展，推动厂商双方去真正的共创、共享、共赢。

我和金种子相对愉快地合作了这么多年来，也有很多圈子里的朋友交流这件事，我想给他们传递一个信息：我们今天确实遇到了很多问题，产品结构的调整、市场的进化、消费结构的升级，但我认为这些都是可以克服的。企业的发展本就是一个螺旋式增长的过程，有问题的企业，才是真正在发展的企业。

《新食品》：现在不少厂家都想做直分销，对终端直管直控，比如古井。厂家直管直控以后，经销商就变成了物流商配送商。以前的终端建设和消费者服务是由经销商来做，收归厂家后，厂商之间的分工和利益分配方式就发生了改变。现在许多经销商就只能赚取物流费了。对此您是怎么看的？

胡继峰：实际上，我认为不管什么模式，只要成功了就是好模式，这个问题要用结果导向来看。不管厂家还是商家，品牌的市场占有率越高，消费者的接受程度越高就是好事。现在白酒行业的竞争不仅仅是经销商之间的竞争，更多的是厂家之间的竞争。而在这个竞争中要用什么样的人，要与什么样的企业合作，商家和厂家的价值观应该是统一的。

首先要看清楚利益是否能够达到最大化，厂家做直分销以后，直管直控产品和市场，经销商的管理和人力成本也会减轻很多，在这种情况下，得到的回报比以前少是正常的。

我举个例子，如果金种子现在做直分销了，对于我来说，就可以有更多的闲余时间，而且也不需要再去垫付更多的资金。原来投入2000万的资金，我可能得到500万利润，厂家做直分销后，可能就是投入500万，能有200万或300万利润。而从时间上说，我以前可能要花100%的时间去做市场，跑业务，厂家做直分销后，这些我都不用管了。如果我能用以前四分之一的资金和时间来得到原来50%的利润，这对于我来讲同样是利益的最大化。

其次，从另一个角度来讲，厂家做直分销后，经销商的时间、精力、资本就能从市场中释放出来，就能用这些资源去做其他的事，创造新的利益增长点。

《新食品》：在您看来，品牌的持续发展和保持优秀竞争力是厂商合作的关键，那么我是否可以理解为经销商必须依附于品牌，去顺应厂家的发展，这一点是无法改变的？

胡继峰：对，但也不是完全无法改变。我认为，当双方都在为品牌的发展而努力时，做出一点牺牲是正常的。假如我用以前30%的资金和精力，得到了原来50%的回报，那么我可以接受；而假如用和以前一样多的资金和精力，只得到了原先20%的回报，那我就得考虑还有没有其他办法发展得更好了。如果有，我就得跳出这个圈，去做其他的事，参与其他的项目，获得更多的回报。

在短期内牺牲小部分利益，让品牌走得更远是划算的，要是追求短暂利益而不顾产品和品牌的可持续发展，可能两三年后这个品牌就倒了，那时就什么都没有了。

所以，经销商必须要计算清楚投入产出比，只要这个算清楚了，就不会纠结了。新模式下，厂商之间的分工内容有了变化，但厂家还是没办法取代经销商的。新模式必然意味着新的变化，一味的抗拒只会得不偿失。