“普五”是五粮液核心产品——52%vol水晶瓶五粮液的俗称。在中国白酒史上，“普五”堪称经典之作。

2016年五粮液半年报显示，其半年营收额为132.55亿元，净利润38.86亿元，仅次于贵州茅台。五粮液之所以能取得这样的成绩，和“普五”强劲的市场表现是分不开的。据统计，在上面的数据中，“普五”的贡献占到了70%左右，目前，五粮液的预收账款达到了44亿元，同比增长38亿元，上半年，五粮液已经完成全年打款任务的近75%，“普五”堪称五粮液体系中的最强“吸金王”。

在白酒高速发展的近30年中，“普五”可谓是成功穿越行业调整期的明星产品、常青产品，其健旺的生命力来自于历史名酒基因、独特浓香风格所带来的品类红利，以及起自2000年与茅台酒纠缠式的发展过程。按照白酒产业调整的发展历程，笔者对“普五”在1989-1999年、2000-2012年，以及本轮调整中的主要市场亮点做如下梳理。

第一周期：以质量为核心

50年代初，“中国专卖公司四川省宜宾酒厂”由数家古传酿酒作坊联合组建而成；1959年，更名为“宜宾五粮液酒厂”；1998年，改制为“五粮液集团有限公司”。通过一系列的技改，五粮液在第二届全国评酒会上获得了“国家名酒”的称号。

1985-1989年，计划经济逐步向市场经济推进，国家取消了对酒类的定价权和专卖权，酒厂获得了极大的自主发展空间。五粮液集团抓住了改革开放和机制转变的大好时机，有计划地实施了“质量效益”、“质量规模效益”、“质量规模效益多元化”的三步发展战略，企业得到了长足的发展。在王国春时代，五粮液获得了“中国酒业大王”的地位。

在质量效益型时间段（1989年至1999年），五粮液以质量为重点，深挖内部潜力，全面深化质量管理，促进优质品率的提高。据五粮液总工范国琼回忆，当时，五粮液提出了“科研改生产，生产围绕市场转，降耗促优保安全，管理到位增效益”的发展方针，致力于不断改进“普五”的外观、质量和科技含量，增加其附加值。这成就了五粮液代表之作“普五”抢眼的市场表现，在逢年过节时，甚至出现了一瓶难求的俏销情况。

五粮液全面的质量管理观念收到了很大的成效，帮助五粮液经受住了1989年紧缩银根、名酒不准上宴席、由国家专卖改为自己找市场等一系列的严峻考验，使其成功跨越了产业第一次调整周期。

第二周期：规模效益之路

通过第一阶段的质量管理，五粮液积累了扎实的相关经验，企业、产品的知名度得到了大幅度的提高，其名牌战略的成效充分显露。1998年，随着五粮液集团公司的组建和五粮液股份有限公司的上市，产业多元化的路径加速了五粮液的发展。

然而，始于2000年的产业第二次调整让茅台、五粮液两大巨头在2002-2004年间的价格始终徘徊于低位，甚至一度出现了价格倒挂的现象。

“普五”带动系列酒和开发品牌

面对困境，五粮液开始考虑更为“市场化”的另一条路。

2000-2005年，五粮液开始尝试全新的OEM生产，并开发了大量的系列产品、买断产品。在此期间，金六福、浏阳河、川酒王等OEM产品畅销全国，同时，五粮液以“普五”为核心，进行了长达十年的提价战略，把“普五”的出厂价从2001年的249元/瓶提升到了2012年的609元/瓶，给系列酒的发展腾挪出了巨大的发展空间。

五粮液曾经的操盘手傅钟回忆道：“我是2004年进入五粮液负责营销管理的。当时，五粮液作为龙头老大，一年完成的销售量是行业第二名到第十二名加起来的总和。从2004年到2010年，五粮液的营收从30个亿涨到了150个亿，价格也基本翻了一番。可谓是量价齐升。”

这一时期，五粮液获得了巨大的规模效益，这个阶段也被行业称为“五粮液的多元发展做强阶段”。

“普五”的高端价格战

“普五”与飞天茅台一直是中国高端名酒的两个代表品牌，彼此间的价格呈现出纠缠式的上涨——2000年税改后，五粮液率先提高“普五”的出厂价，拉开了中国高端白酒价格竞赛的序幕；2003年，五粮液再次提高“普五”的价格，使其零售价达到了358元/瓶，这让当时价格低于五粮液的茅台颇为难受（当时茅台的零售价为288元/瓶）；2005年，五粮液在“12·18”经销商大会上宣布：“五粮液将把单瓶酒的出厂价上调10元”， 2006年，茅台跟进，把每瓶酒的出厂价上调30元左右；2007年8月，茅台终端零售价超越了五粮液20元左右；2008年，茅台再次调价，年底时茅台的终端零售价已超过五粮液近100元；2009-2012年间，茅台通过连续的涨价，终端价直奔2000元而去，“普五”在望尘莫及的同时，也开始反思如何才能做好自己？

快速涨价的烦恼

“涨价”是把双刃剑，一方面刺激了市场对高端白酒的价值追求，树立起了高质、高价的王者形象，同时，也因此而引发了价格倒挂等问题。为此，五粮液开始了一系列的整治工作。

首先是调整战略，确定了“1+5+N”战略。五粮液明确提出了以主品牌(普五)为主的“1+5+N”战略，发展的重心从单一注重市场范围向注重价位与区域相结合转变。“1+5+N”中的“1”指高端产品“普五”和五粮液1618，其发展战略是树形象，抢市场；“5”则是指5个中低档产品——五粮醇、五粮春、特曲+头曲、绵柔尖庄、六和液。重点打造这5个品牌,做稳、做实市场；至于“N”，指的是其他的区域性代表品牌。

这个战略集中体现了五粮液在当下行业深度调整期的全产品线、全价位段的品牌发展模式。

其次是营销体制的转变。五粮液把此前十多个部门的销售部重组削减为三个事务部，分别是：五粮液品牌事务部、五粮液总经销品牌事务部、五粮液自销品牌事务部，以此来提高管理效率。随后，五粮液又把全国划分为八大片区，重新根据行政区域划分出了30个市场直属区，并建立了平台运营商机制，构建了扁平化的组织模式。

第三是改变销售政策。此前，“茅”、“五”、“剑”等全国性名酒实行的都是“搭配政策”，具体到五粮液，商家要“普五”的计划配额，则需要搭配一定系列酒的任务量，这个政策大大地影响了经销商的积极性，特别是做高端团购的一些经销商的利益，他们拿到系列酒怎么办？自由消化，系列酒窜货问题随之而来，为了确保“普五”价格的稳定，保障主要大商的销售积极性，五粮液方面取消了这一政策。

第三周期：潜行中的调整

2013年后，高端白酒在禁止“三公”消费的政策背景下受挫。此前，以茅台、五粮液为代表的全国性名酒主要是靠名酒的稀缺性和超强的品牌号召力来实现销售，第三个产业调整期的到来，迫使名酒企开始重新思考如何加强营销落地的问题。

2014年年报显示，五粮液的业绩和利润双双下降。对于五粮液来说，这是改革所必须付出的阵痛代价。2013年是五粮液经营与营销体制改革的起步之年，五粮液把七大营销中心进一步建设成为七大子公司，并以子公司为区域平台，建立起了小区域平台商的营销体制，以更为落地的方式增强了总部与区域大商的联系。这一改革其实是放大了区域平台商的功能，如广东粤强、广西翠屏、安徽百川、山东新星、河南亿星等，它们为确保“普五”销量与利润的稳定做出了很大贡献。

同时，公司为彻底改变“普五”一枝独秀的局面，于2013年初隆重推出了五粮特曲、五粮头曲等新品，并在中低档市场推出了绵柔尖庄等重要产品。

2014-2015年，五粮液在调整中潜行，并于2015年底交出了一张令人长舒一口气的成绩单：五粮液的营收与净利润飘红，实现营收216.59亿元，同比增长3.08%；净利润61.76亿元，同比增长5.85%。

随后，五粮液股份公司董事长刘中国在股东大会上明确了2016年的整体目标：“力争实现营业总收入不低于238亿元，较上年增长不低于10%;利润目标88亿元，力争较上年同期增长10%”。而五粮液股份有限公司副总经理朱忠玉则表示：“经过白酒行业4年来的调整，现在我们看到了行业的变化，高端白酒稳中有升，总体大环境正在朝着好的方向转变。目前，五粮液的产品定价已初有成效。‘控量稳价，价格稳中有升’依然是我们的目标。”

2016年半年报的趋好，再次点燃市场对名酒的追捧，7月中旬，因茅台供应紧张，茅台经销商率先捂货，引发渠道价格自动上涨，今年8月，五粮液再次宣布提价，将“普五”的出厂价由609元/瓶提高至679元/瓶，批发价上调幅度近20%，并要求在9月15日前个终端把“普五”的终端价调整到729元/瓶。外界普遍认为，“普五”的此次提价是战略性的，一方面是为了应对市场上茅台售价过千的压力，另一方面也有利于中低档酒的放量。

五粮液似乎已经走出了本轮调整的阴云，名酒的热潮似乎在2016年又要兴起，傅钟表示：“五粮液是我们白酒行业的骄傲，它始终是五粮型浓香白酒的典型代表，目前无人能出其右。在品质不失的根本下，新的时代机遇终将降临。”