即使在互联网快速迭代的时代，大单品依然是恒定的制胜商规。

本次第95届糖酒会上，包括张裕、中粮名庄荟在内的多家国内外大酒商都在加速推进大单品战略。而此前，业界认为，进口葡萄酒正逐渐走向品牌化，打造大单品其实也是品牌化的过程，缺少品牌建设能力的中小进口商的日子会越来越难过。

为什么张裕要推五大单品？

10月19日，张裕连推5款大单品品牌，启动进口酒大单品战略。其中包括西班牙爱欧公爵酒庄、法国蜜合花酒庄，以及澳洲富邑集团的纷赋酒庄鹰赋葡萄酒、意大利最大的起泡酒品牌多来利、来自智利的魔狮等五大进口葡萄酒品牌纷纷亮相，并宣布在未来三年中，将在全国300个城市布局1500家经销商，并配套较高的支持政策以加速扩张。

张裕公司副总经理孙健表示，从进口量的分布来看，目前排在前100家的进口商进口量差距不大，并没有出现1000万升以上的超级进口商，这说明国内并没有形成单品销量特别大的超级进口葡萄酒单品。

就国内来说，国产品牌集中度相对高，而进口酒采购门槛低，品牌众多，进口商众多。消费者在进口葡萄酒的选择上越来越开始注重品牌，部分进口酒品牌也已在国内市场崭露头角，进口酒大单品形成的时机已经到来，这就是此时张裕在大单品发力的原因。

并且他希望，张裕初期阶段大单品的年销售可以突破100万瓶，在产品进入成熟阶段后，希望每个大单品可以给张裕产生一年超过2000万瓶的销售量，这也被孙健戏称为“厂商合力钓大鱼”。

打造大单品历史由来已久，张裕早从1999年就开始打造解百纳大单品。然而纵观中国葡萄酒30年，大单品屈指可数：张裕解百纳、长城星级、威龙全汁红及橡木桶、华夏92年份酒等等。当下时局，让消费者叫得上的葡萄酒大单品少之又少。

怎么理解大单品？

互联网时代里，产品的价值得到进一步的释放，好的产品才会获得更多的粉丝，迎来好产品赚钱的时代。那么，什么样的产品才能成为大单品？

第一是 “大”，大人群、大销量、大众消费价格！

大单品要满足这个时代大部分消费者的需求，适应的人群要广。开发的产品要吻合这个时代大众的口感。如果你酿造了一大款很高品质却不适合大多数人口感的葡萄酒，在市场上它就是小众产品。明星产品所倡导的文化必须要契合时代文化，做主流文化才能成功。还有最重要的是价格，没有大众价位怎能获得大众消费？

葡萄酒是多样化的，例如酒庄酒讲究的风土，如果一款酒庄酒产品想获得大众青睐，就必须要走向大众化，甚至快餐化。澳洲若诗庄园在美国推出大众化的酒庄酒就很快主宰了美国市场，每支7－15美元价格出售霞多丽和来自麦克拉伦山谷的西拉酒成为全美国最热销的葡萄酒之一。在短短30年时间里，若诗庄园迅速抢占了“Penfolds”在美国等地的市场份额，尤其是“Penfolds”的中低端葡萄酒市场。

第二是  “单”，

追求“少”而不是“多”

做一大堆产品，销量由数十款积累而来，这显然不是大单品的做法。让消费者在大量的产品中去选择，这不是明智的做法。

大单品的产品要比拳头，而非比手指头。换而言之，你的单品，在市场上能不能单干，能不能独当一面，至关重要。同时，名字要非常明确，卖点和特性非常直接、清晰、简洁。

对消费者来说，很多时候单品的名称比品牌名还重要，尤其是新品牌。张裕解百纳是大单品，消费者已经很明确。而张裕原本应该做解百纳的升级大单品，即解百纳二代，而不是用醉诗仙来升级。当然，张裕也可能不是这样设想的。

康师傅牛肉面是大单品的典范，在商品上牛肉面字样比品牌名字还大，牛肉面味道十足，在这个大单品上下足了功夫。

最好的白葡萄酒、最好的霞多丽、最好的西拉、最好的起泡、最好的桃红等等都是机会，但是关键在于定位明确、清晰、简洁。

第三是  “品”，品质，品牌，口感，口碑

品质必须要好，这是基础。还要吻合大众口感，适应于大部分人的饮食习惯。今天吃粤菜，明天吃川菜，后天吃湘菜……你都要适合，你不知道消费者明天会吃什么，所以，你不能为消费者设定饮用场合，这不符合大单品。

不是追求“好”，而是易饮。不能被人说难饮，而是要让大家都觉得这个不错。更重要的在于持续产量的稳定品质，例如可口可乐百年如一的品质和口感是成功的密码，倘若一旦不能保持稳定品质，就失去市场。

大单品一定要让品牌来承接，没有品牌那么大单品必定走不长久，是企业最大的浪费。在营销上，大单品的口碑效应是关键，其中的重要衡量标准就是要好喝易饮，能够佐餐。

打造大单品的四个密码

1、产业链资源整合能力

   如今，葡萄酒企业已从传统的渠道驱动向价值驱动转变。在这个过程中，上中下游的资源整合能力是非常关键的，也是未来竞争力的核心所在。

本质上说，大单品并非是小企业做不了的。甚至很多恰恰是从小开始做大做强的。但这要区分行业。例如，对于电子科技行业来说，如果发明了有竞争力的产品，可能很快便会树立优势、迅速发展起来，例如微软开发的windowsXP等。当然，产品开发本身是需要很高的技术和对需求的判断的。

但有些行业，例如食品类的快消品行业，想打造大单品，的确对企业的实力是有些要求的。否则，你就必须在商业模式上做创新，当然，难度更高。

这种实力，不仅仅是指资金的实力，更重要的是市场运作能力和管理能力。如果仅仅有资金实力，但没有良好的运作能力，也不会达到效果。

从葡萄酒的角度看，最重要的是上中下游的资源整合能力。例如原料保障、生产酿造、运输、管理、服务等要素要配套。大单品往往需要快速流通，销量也比较大，没有上下游的保障是很麻烦的。

所以，大单品的打造不是孤立的，也不是随便说说就可以的，其背后一定要有资源来支撑。

2、品质优秀的大众产品

大单品需要一定的量来支撑。虽然高端产品也可以打造成大单品，但现阶段还不适合。

中国的葡萄酒市场已经开始进入普及时代。这个阶段的主流产品一定是大众化产品，以具有高性价比的易饮的葡萄酒为主，但又要具备葡萄酒的经典内涵。这是主流，而你非要用高端酒或者非常个性化的小众产品来玩大单品，可能花了很多钱也难以实现目标。

即使产品的品质不用非常出众，但必须要有基础，能够基本代表这个档次的产品对品质的要求，其实，最好的是要超越性价比。

作为战略大单品，产品价格制定不能太高，要符合普及型的接受价格。例如干红葡萄酒的卖场零售价格大概在60-120元这个区间价位可能更好。如果太低，反而会破坏了战略形象，也不利于品牌化运作。太高了，难以被最大多数的消费者购买，买不起或者没有比较价格优势，也就难成就大单品。

3、佐餐型葡萄酒

葡萄酒的本质是什么？如果说葡萄酒的本质是愉悦，那么只要我愉悦就可以了。但恰恰不能忽视的是：物理属性和饮食文化。

物理属性是具有决定性的。虽然我们对大单品的定义不同，但一般来讲，一款葡萄酒能不能成为大单品，首先要考虑的是商品的特性能不能成为大酒种。世界闻名的几大酒种，白酒、黄酒、葡萄酒、伏特加等等，都是首先在物理属性上符合大单品的。而椰子酒、马奶酒都很好，很有营养，但受到物理属性例如原料的限制，无法普及、无法流行，一旦做成“标准化”的产品，就会失去本质的属性。

适不适合佐餐是非常重要的又一衡量指标。

如葡萄酒中的冰酒，并不是简单地说由于地理自然气候的原因，非常稀少，所以全世界只有2000吨的量。如果现在中国、美国、加拿大、奥地利、德国的所有适合冰酒的产区都开足马力生产，量远远不止这些，最终的原因之一是它不适合佐餐。从物理属性上，它是适合餐前餐后饮用的，所以，它的饮用量是小的，长期饮用的人一定要么是酒痴，要么就是酒狂。朗姆酒和伏特加为什么能够成为比较大的品类，这首先就和原料有关。

不适合佐餐便很难成为大品类。

在中国人眼里，酒是用来喝的。以往大家喝预调酒的理由，一是好看；二是酒精度也不高，喝着不累。但为什么现在不行了？其中的重要原因是这种比较甜的口感和好看比较起来，不算什么，好看可以喝一次，但不会经常喝。

超级大品类，能不能形成你的特有的佐餐文化，这是很关键的。

4、品牌化操作能力

做大单品一定要做品牌。企业要有这个思想准备，为做品牌配置相应的推广经费。如果你还抱着低进高出的贸易思路做酒，大单品是很难做起来的。同时，要真正从品牌的定位、形象、卖点等方面深入挖掘，有自己的特色。

凡是大单品都需要有足够的渠道来流通，例如张裕拥有上千个经销商的庞大网络，因此张裕解百纳才能成为中国葡萄酒领域名副其实的大单品。同时还要有构筑强势区域市场的能力，这主要体现在渠道的数量和控制力上。

这也涉及到企业的营销模式，特别是其中的渠道模式。包括渠道分销的密度、到达率和有效率等。

再有就是对价格体系的管控能力。大单品的打造会随着销量上升而出现窜货、砸价等现象。作为厂家或品牌运营商，应该有相应的机制和手段进行管控，例如外箱包装、酒瓶喷码、保证金制度等防止窜货和砸价。

做好大单品，强势的宣传和推广也是少不了的。虽然这是比较灵活的，但一定的宣传与推广是保证品牌成长的必要手段。关键是不能一通乱拳，而应该是有计划、有谋略的一整套组合拳，从而保证曝光率，并通过不断的促销活动来获得销量等等。

大单品升级是持续成功之道

其实，有了第一款大单品之后的下一步，就应该是将大单品进行升级。在这一点上，我们应该向科技企业学习，软件版本的升级，如苹果公司手机、电脑、平板都是一年一升级，产品一代比一代好。汽车亦是如此，畅销车型款一定会不断升级，做市场持续的大单品，如丰田的凯美瑞已推出几代产品。

中国葡萄酒企业中，第一款大单品的推出具有一定的历史原因，例如渠道问题、符合特定区域市场等，而现所面临的问题是“有了第一个大单品，却做不出第二大单品了”，究其原因在于没有做大单品的升级工程，还在吃老本。

很多的企业把升级理解为换形象这么简单，这种理解必将走入深渊。经营者没有正确的理解就不会有第二款大单品的成功。

在当前市场背景下，做大单品的消费升级需要一个核心，那就是“消费升级”，消费者对产品需要有了更高层次的需求，品质、体验、公道的价格，这些都是主要的元素。因此，大单品的升级要跟着时代走，才能引领时代。

当然，作为战略大单品，和企业设定的目标和目的有关。有的是以战略地位为出发点，以此形成整体品牌的影响力，然后在其他产品上或者后续产品开发上来赚钱。有的是以短期发展为目标，那就必须讲究速度，快速入市，快速获得成长，然后迅速改良或者调整。

作为战略大单品也有自己的历史使命。打造战略大单品不能靠模仿和复制其他成功企业大单品的做法和经验，必须要结合自身的情况，做出自己的特色，模式上也要有创新。

大单品时代经销商的自我升级

在整个经济下行，酒业迟迟不见复苏的形势下，许多酒类经销商不只是面对生意难做的困境，更有不少面临生存问题。市场风起云涌推出的大单品，无疑给这些酒商带来了新的机会。而如何抓住这些机会，成为风口上飞起来的“猪”，大单品的运作者和市场专家给出了一些建议。

首先，树立大单品机会意识，看好大单品趋势，只有在思想上准备了，才有可能对大单品有敏感，才能看到机会。更重要的一点是要与大单品的理念一致，目标一致。张裕孙健就说，张裕大单品选商的第一标准就是要厂商思想统一。

其次，根据大单品特点进行对应的企业系统改造。大单品肯定是全渠道、线上线下立体流通，而很多酒商的渠道比较单一，大多是团购为主，商超、餐饮酒店、夜场等渠道健全的酒商非常少。要接大单品，必须具备至少两个以上的渠道。这就需要酒商对原有渠道进行改造和拓展。

第三，建立专业的大单品运营团队。渠道改造、新增渠道，都需要专业团队和专业人才来执行。建立渠道管理团队是大单品流通的关键。

第四，建立和完善服务体系。以前的夫妻店、老板是最大业务员的酒商，主要业务模式是团购，量小，运行简单，靠的是关系和人情。大单品运行必须是多渠道的走量，渠道维护标准化、服务内容标准化和专业化是保证渠道畅通的核心。这里包括专业指导服务、物流配送服务、订单服务、下级经销商的指导等等。

第五，资源的整合。虽说大单品运营有供应商的全方位支持，但是酒商自身的资源需要整合起来以适应大单品需求。在品类上要根据市场情况和销售业绩，做好加减法。大胆剔除一些分散精力、占有财务资金大的产品，专心于大单品的销售，这样才能聚焦。