6 月 2 日，主题为“共商共建共享”的 2017 年五粮液股份公司运营商代表工作会在宜宾召开。此次会议，是李曙光上任以来首次公开面对五粮液核心运营商，因此广受业界关注。

   多家媒体报道，行业人士和媒体纷纷作出了解读。

   作为一名五粮液的铁杆粉丝，五粮液经销商顾问团前任团长，钱雷先生认真地研读相关报道，并且作出了自己的解读。他指出，这次工作会议信息量非常大，内容很丰富，远远不只大家目前关注到的“价格形成机制”、“下半年价格还会上涨”、“扩产 10 万吨”等等。无论是李曙光董事长的讲话，还是此次作会内外的各种细节，都透露出大量与五粮液未来发展相关的新信息，值得关注。

   钱雷呼吁经销商认真解读李曙光书记的讲话，积极响应五粮液转型升级的二次创业。他指出，这一次，集团核心领导层把问题看得很透，自我定位准，姿态低，目标高远，动作务实。对于经销商朋友，五粮液不仅表达出了足够的尊重和善意，也委婉提出转型升级的要求，经销商们万不可等闲视之。

   作为白酒大王，五粮液一直在行业中有一种“王者”风范，甚至很多人对其是仰望和敬畏的心态。然而，当五粮液一路走来，进入到“曙光时代”，董事长李曙光带领下的五粮液又将如何进行二次创业，经销商如何才能跟上新时代跨越式发展，以下对“新政”的五点解读，您不可不知。

核心内容之一：内部对关键问题和目标达成一致

   第一，这个会议在此时召开，传递出的第一个重要信息，是五粮液内部在关键问题和目标上，已经达成了一致。

   老实说，这个会议召开的时间是有点出乎我意料的。召开这个工作会议，意味着前段时间五粮液集团上下关于“二次创业”的讨论告一段落。集团上下，至少核心领导班子之间已经达成了共识。李曙光董事长在工作会议上的讲话，不仅代表他个人的意见，也是代表集团作出的战略部署。

为什么要学习和讨论？是为了研究问题，

   统一思想认识，为后面的工作打好基础。五粮液集团这样庞大的组织，如果没有对关键问题和目标的一致性认识，工作是推不动的。俗话说，“问题出在前三排，根子就在主席台。”大多数企业都是这样。企业经营搞不好，市场反应慢，常见的问题就是领导层、中层观点认识不一致，主席台和前三排相互掣肘，导致经营管理的一系列问题，表现到市场上，就是议而不决、决而不行，市场反应迟钝，士气低落。

   但这一次，工作会议召开时间比各方预想的提前，无疑向市场各方传递了一个积极的信号。从4月11日，五粮液集团下文学习有关“二次创业”的 17 号文件开始，到 6 月 2 日召开运营商代表的工作会，满打满算前后不过 50 天时间，学习和讨论的阶段性目的便已经达成。

   这说明集团上下统一思想和认识的时间，比李曙光董事长预计的时间大大提前，这可是一个不可忽视的重要信息。

核心内容之二：厂商协作发展一体转型

   第二，这次会议报道中，我看到了一张照片，是李曙光率领公司高管分列两行，在红毯两边欢迎运营商代表。这个画面，让我很有感触。在去年年底，在茅台经销商大会上，我也看到了类似的情形。两家白酒最顶尖的企业，不约而同地做出这样的姿态，不仅是形式，更有其实质内涵。一直以来，白酒企业因为品牌强势，表现出了在产业链上强势的话语权。经销商似乎已经成为厂家的附庸，需要通过依附厂家而存在。

   我曾说过，在中国消费品市场，经销商是不可取代的。企业能力再强，也不可能直接服务到每个消费者，经销商是中间不可缺少的一环。如果说消费者是我们的衣食父母，那么经销商就是厂家和消费者之间的桥梁，企业把经销商服务好了，他们才有积极性服务消费者。因此，在任何市场活动中，企业都需要充分考虑经销商的利益。而两巨头不仅用嘴说，而且用行动传递了这样的理念。

   在经销商面前，这两家公司无疑是最强势的。但无论是共商共建共享的主题，还是列队欢迎经销商的细节，都传递出厂商协作发展，一体转型的决心。可以说，两位李书记用实际行动，为行业带来了一股正能量。

核心内容之三：放低姿态，把五粮液放到追赶者的位置

   第三，李曙光董事长一句话让我感触很深。他说，五粮液面临的市场竞争格局是前有标兵，后有追兵，和前面标兵的差距在扩大，和后面追兵的差距在缩小。这是李曙光第二次公开表达自己对品牌竞争格局的判断，把五粮液放到追赶者的位置，我认为这是五粮液清醒地看到了自己的位置。实际上，放低姿态，搞清楚自己的位置，战略战术的制订才会更符合实际，才会比较准确有效。

   放低姿态，是五粮液对于现实状况的冷静评估，而用“追赶者”为自己定位的同时，五粮液却又是目标高远，志向远大。这是我研读相关报道，感到极大振奋，感到信息量巨大的地方。

   “五粮液十三五要打造千亿集团，力争重新回归品牌、市场和市值的龙头地位。”这句话表面上看表达得很平实，很不起眼。但仔细推敲，这个目标何其宏伟？我们想一想，即使以现在的白酒龙头品牌作参考，要做成白酒品牌的龙头，年销售额应该达到多大的金额？品牌的价值应该达到什么规模？同样的，目前市场的龙头企业，销售规模有多大，市场覆盖面又多大，处于怎样的竞争形态？

   前不久，茅台市值 715 亿美元超过帝亚吉欧的瞬间，整个行业都欢欣鼓舞。而现在，五粮液目标正是要成为白酒上市公司市值的龙头。你现在应该理解了，这一句看似平淡无奇的话背后，隐藏着多大的目标和发展雄心！

   在我看来，只有这样的目标，才能充分激活五粮液的品牌和企业。在 3 月份李曙光董事长履新之时，我曾经接受糖酒快讯采访。那个时候我就讲，五粮液“双百亿”应该只是一个阶段性的战术目标，五粮液完全有可能提出“双千亿”的战略目标，品牌价值过千亿，经营规模过千亿。因为只有这样的战略目标，才能充分利用好五粮液的庞大规模和品牌价值，让五粮液的龙头和标杆价值真正释放出来。

   我感到，五粮液二次创业有点哀兵必胜的味道。原先那种以老大自居，盲目乐观的状态得到了改变，公司上下放低姿态，定位准确，目标高远，从这个角度讲，品牌和企业都非常值得期待。

核心内容之四：营销体系战略升级并非分销重构，而是抓住消费者

   第四，我的第四个感受是，五粮液这次抓住了市场的要穴。

   在讲话中，李曙光董事长曾经表示，五粮液要强化渠道布局，大力实施“百城千县万店”工程。具体的策略是在上百个大中城市、上千个重点县区启动上万家核心销售终端的建设。结合当日的讲话和五粮液春季糖酒会以来的动作，我认为“百城千县万店”工程，远不只是“营销精细化工程”这么简单，这应该是一次五粮液营销体系，包括营销队伍和经销商队伍的战略升级。这实际上，是一次把商品走向市场这一段供应链的全面建设，而不是传统意义上的分销体系的建设和优化。通过这样的供应链网络建设，五粮液将牢牢掌握直达消费者的供应链体系，在未来不管是行业调整期，还是发展期，都将会形成不可撼动的市场地位。

   首先，专卖店的建设，将是这一次供应链建设的核心。按照李董事长的说法，“依托专卖店、旗舰店和社会有影响力的销售终端”，就可以明确看到，“百城千县万店”供应链体系工程建设中，专卖店体系应该是核心。在我看来，专卖店体系是五粮液一个非常好的宝库和资源，单单线下实体专卖店的数量，就是行业第一。无论从质量和数量来看，五粮液专卖店都是领先的，这也是五粮液强于茅台的地方。如果在新调整中，制定专卖店发展的共同纲领和目标，深度挖掘专卖店的价值，让专卖店成为“万店”的核心，就能引领社会终端全面转型升级。

   其次，“百城千县万店”工程不仅是五粮液营销体系的一次转型升级和创新，他抓住了市场营销的关键点——消费者，并非简单的分销重构。从李书记讲话中，我们可以清晰地看到，这是一次整合了信息技术和大数据应用的营销体系创新升级。

   李书记提到，要在实施“百城千县万店”工程的过程中，同步导入大数据应用和电商平台建设。他指出，在大数据与云计算等等工具的使用上，五粮液要高标准导入，直接上最先进的，甚至于是超前的技术，确保超越行业平均水平。这么做目的也很明确，那就是联合供应商、运营商与终端，一起改造与升级相结合，运用现代信息技术，直达消费者。

   如此看来，这个“百城千县万店”工程不仅有数量要求；还有新的手段，目标也很清楚，实现对目标消费者的精准营销与研发定位，确保五粮液在市场关键环节的领先。因此，建设强大的远程信息管理系统，对万店工程的核心——专卖店的经营和服务进行统一管理，可以有效监管专卖店经营，保障合理调配货源，稳定市场价格；同时，通过信息系统，持续累积五粮液核心消费群体的数据，提升对核心消费者群体的服务能力和水平，形成五粮液精准营销领先优势。

   再次，这个工程，将会改变“贸易销售模式”的粗放管理，更加充分展示五粮液“厂商携手共同向市场要效益”的新理念，聚合更多的优质市场资源，形成更大优势。经销商的利润从哪里来？我曾经和五粮液股份公司董事长刘中国探讨过这个问题。我们观点趋向于一致，经销商的利润是从市场要来的。

   之所以讨论这个问题，是因为行业中存在一种认知和行为的误区。好像经销商的利益就是来自于厂家的给予，而不是通过执行厂家的市场规划和策略，共同向市场要利益。在这种错误观点的指导下，导致的结果就是经销商公关重点放到厂家身上，向厂家伸手讨要利益，而忽略经销商的主要服务对象——终端和消费者。这种错误的厂商关系，导致市场基础工作薄弱，厂家的市场规划得不到执行和落地。实际上，厂家是品牌的提供方，而不应该是纯粹的利润提供者。厂商一体通过相互协作服务消费者，获取市场上合情合理合法的利润，这才是良性厂商关系的基础。

   在阐述“百城千县万店”工程之时，李曙光董事长指出，要改变“贸易销售模式”，实现终端营销转型，扭转营销队伍少、终端工作粗放的局面，形成核心终端的深度运营。这正是切中要害的表述。

   从另一方面，改变贸易销售粗放模式，将是自身销售体系的提升。如果说，百城千县万店工程的推进，经销商是执行者的话，那么，五粮液自身营销队伍的建设和提升，就是百城千县万店工程能否实现的服务保障。

核心内容之五：跟上节奏，提前转型， “让经销商赚钱”不是空话

   最后，我想对经销商朋友们说，一定要正确理解“让经销商赚钱”。茅台五粮液两巨头都坚定地肯定了经销商的价值，拿出态度和行动，要让经销商挣钱。但是，未来挣钱的经销商是不是你呢？

   不一定！如果你死抱着这句话，什么也不做，跟不上五粮液的发展思路和要求，我相信挣钱的经销商不会是你。

   作为经销商，既要看到五粮液二次创业的战略，更要了解五粮液具体实施的战术是什么？既要听到五粮液让经销商挣钱的这句话，但更要想清楚怎么挣这个钱？茅台五粮液让经销商挣到钱，并不仅仅因为你是经销商他就要让你挣钱，而是你能够为他转型和发展提供价值，能够与你形成良好的协作，你才能挣到钱。

   我记得，茅台李保芳书记也曾经说过“坐着等顾客上门的经销商，茅台不要”、“不做文化，就别卖茅台酒了”。这些话都明确地传递出茅台的态度。五粮液此次工作会议，我同样有一个明确的感受，就是五粮液经销商必须要转型，才能满足五粮液未来的合作需要。未来五粮液需要的经销商，不仅有良好的终端网络，还要有较强的终端网络管理能力。

   我认为，经销商们谁能够率先转型，体现出五粮液的战略，谁对于五粮液的价值就会凸显，谁就是五粮液要保障赚钱的经销商。

   前段时间，我与李曙光书记有过短暂的见面与交流，时间虽然不长，但我感到，五粮液李书记，如茅台李保芳书记一样，言出必行。李保芳书记的言出必行在茅台管理价格这件事情上已体现得淋漓尽致，而李曙光书记，在我与他接触短短时间内，他讲得最多的反复强调的就是落实。他不仅是五粮液战略的提出者，更是身体力行的推行者。因此，不要把李曙光书记讲话仅仅看作是一种宣传，这是五粮液转型升级的一次宣示。五粮液转型升级，需要的不仅仅是价格坚挺、销售额增长，而是未来持续领先。五粮液的经销商，特别是核心经销商，需要认真学习和领会李曙光书记的讲话，深入理解百城千县万店工程的实质，提升自己的市场能力，跟上五粮液转型步伐，这将是五粮液经销商生存发展的关键所在。

   总之，这次会议让我感觉到五粮液二次创业曙光在前，值得期待，值得为之付出努力。经销商们应该认真思考，主动配合，努力转型升级，跟上五粮液二次创业的步伐，谋求更大的发展。