2016 年，我国调味品行业依然呈现稳步发展的态势，行业内企业在面对市场变化时，积极提高应变能力，通过供给侧结构性改革，调结构、促转型和谋发展。并在产品创新、产业链延伸、体制创新和商业模式转换方面取得新的突破，推动了调味行业的转型升级和创新发展。

   当年经销商创业的时候，穷困潦倒、惨淡经营，但老板们那时候都是主动出击，深入一线、爬冰卧雪，走街串巷，受人冷眼，遭人欺凌……。现在买卖稍微变大了一点，有仓库、有财务、有销售人员、有司机了……温饱也解决了。他们纠缠于饭局、办公室，应酬厂家领导、应酬卖场采购、在办公室里喝茶扯淡……就是不去跑一线了。新品销售这么困难的事情，经销商老板都不做一线管理，当然不好办了。

业务员为何不喜欢卖新品

   很多经销商，给员工的考核是“按照销售额提成”——根据我观察，这样考核的经销商至少占一大半。为啥——你们想想，我是个经销商的业务员，老板考核我“按销售额千分之三的提成，卖一千块钱，提成三块钱”……我傻啊，我会给你去卖新品？肯定是哪个跑量卖哪个。你们贴身跟过经销商的业务员下去卖货吗，他们其实不是卖货的，他们只是卸货而已。他们只管自己怎么方便、怎么能出量，就怎么干。他们跑大店不跑小店，卖老品不卖新品……

   什么叫卸货：老板可乐要不要？——卸十箱货。雪碧要不要？——卸十箱货。新品要不要？不要？不要拉倒，下一家店。

   什么叫卖货：老板这是我们的新产品、一箱 24 瓶、是六个口味配成的综合箱，你进价多少，售价多少，一箱你的利润率多少，你卖掉多少瓶就把这一箱的本赚回来了，除此之外我们还有陈列奖励和累计销量奖励给您带来多少利润、村口超市进这个货卖得很好、不信你看进货记录……

   你见过几个经销商的车销业务员会在终端店里这样认认真真推销新品？恐怕他还没说完呢，一回头发现：交警把车拖走了。

   我跟一线业务，见到经销商的车销业务卖货，是这样的：经销商业务员到第一家店：老板，新品要不要？ 经销商业务员到第二家店：老板，新品要不要？要点吧，不要？ 经销商业务员到第三家店：老板，新品，你是不是不要？……下午业务员回来，告诉经销商老板“老大，这吊玩意儿，压根没法卖”……然后经销商老板，转过身告诉厂家经理“不是我不卖，是压根卖不动”。嗯，新品就是这么完蛋的。

重视新品销售期间的员工考核

   员工永远做你考核的，绝不做你希望的。经销商老板，要想卖新品，第一当然得自己去看：你的员工在干什么，有没有在卖新品、他们是卸货还是卖货、他们新品销售遇到什么问题……。其次，必须针对新品销售修改考核，以下是最简单的原则：

   1、扫盲知识：分品项提成

   到现在还没有给员工分品项提成，还是按总销售额提成的经销商，自己掌嘴。老品每箱提成一块，新品每箱提成三块。这个时候员工是不是喜欢卖新品？当然喜欢。但是有没有可能，员工出去卖货，发现“新品卖不动、这三块钱不好挣，我还是卖老品挣一块得了……”会不会？绝对！所以，得增加考核内容。

  2、新品负激励

   新品定死任务150箱，新品任务量完不成，倒扣老品提成（或者老品提成取消）。员工往前看，卖新品有正激励。往后看，新品完不成任务还要扣掉老品的提成，不卖不行。正负激励结合，这才见效。

   3、考核结算周期缩短的原理

   请问考核奖罚结算周期，长了好还是短了好？想想我们上学时的寒假作业是怎么写的，——开学前最后一天，而且是最后一天夜里！当年老师就是为了不让我们开学前突击写作业，寒假是不会让小学生一个月都休假的，寒假会让我们做一次什么？中间有一次——返校！对了，就是半个月中间让你回来一趟。返校有什么目的：检查前半个月的作业，作业写完了就没事。作业没写完，就让你爸打你一顿。返校，就是缩短了监督考核的结算周期，让大家从月底突击写作业，至少变成不得不半个月突击写一次。

  4、销量考核周期缩短到周档期

   月度销量任务 1000 箱，奖金 2000 元。同时要求第一周完成 400 箱以上，第二周完成650 箱以上，第三周完成 850 箱以上，最后一周达成1000箱。一个周档期赶不上，倒扣400元。假设有人全月完成了 1000 箱任务量，但是当月前三周都出货很少，第四周突击完成。那就悲催了，最终到手的奖金 2000 元 -400 元 -400元 -400 元 =800 元。任务量完成了，但钱没拿着。劳而不获，罪有应得。水晶鞋属于你，但是十二点属于他。至少，这种考核，让员工，从月底压货冲任务，变成每周压货冲任务，一个月至少紧张四次。

   5、过程考核周期缩短到周档期

   新品销售除了销量考核，当然还有过程考核：比如，新品销售期间要求员工全月新品铺货 200 家，第一周必须达到 80 家，第二周必须达到 120 家，第三周必须达到 160 家，第四周必须达到 200 家。每周算账，达成当周目标，超出部分，每家奖励 20 元。反之低于当周目标，不足部分，每家处罚 20 元。

   6、销量考核周期缩短到日档期

   可不可以给员工定每天的新品销售任务？好像有点难度。天阴下雨刮大风的，按天做销量任务处罚，有点不近人情，销量任务也不好定。

      但是，可以做日奖励啊。在员工前面的周档期能完成的前提下，当天新品出货超过 60箱，当天现金奖励 50 元。

      7、过程考核周期缩短到日档期

      新品销售除了销量考核，当然还有过程考核：比如，要求员工新品销售期间，每天新品铺货家数 10 家，当日新品铺货超过 10 家，当天晚上算账，每多一家奖励十元。低于 7 家，当天晚上算账，每少一家处罚十元。低于 5 家，当天晚上顶级处罚。

      8、新品销售标兵晋升专案

      明白点的经销商老板，都会给自己的业务员、主管、经理们做职务分级（初级业务员、中级业务员、高级业务员……）。让员工在自己的岗位上有升值空间，不用盼着领导死了他才能晋升。尤其在经销商商贸公司，团队小，职位少，升职空间有限的公司里。这种岗位晋级的方式，是必须的，可以化解员工“看不到希望”的负面情绪。对员工而言，晋级是个更大的诱惑，底薪升高、福利升高……这可是政治待遇。

      新品销售这么重大的工作任务，公布一条火线入党晋级的规定：在新品销售任务连续三个月完成的前提下，新品销量占本区域占比超过 40%（意味着产品结构好），保持三个月，当区业务员直接晋级。