综述篇

并购的小高潮，又回来了吗？

   在 2003 年到 2008 年，在白酒行业曾出现了一轮并购高潮。在这一轮并购中，一些家电行业、地产行业、快消品行业的大佬们纷纷出手，他们看中的：第一，白酒的利润率高；第二，现金能力强；第三，受社会经济变化影响小。于是就有了各种资本系，从行业来分，如高盛系，联想系，中粮系，化工系，从地域分又有广东派，北京派等等。他们给白酒的行业格局带来的变化也是多种多样，基本奠定了 2008 年之前黄金十年的“百花齐放”的赚钱时代。

深度调整下，产业集中加快步伐

   随着行业竞争环境的变化，从 2013 年开始，行业进入深度调整期，这给很多区域品牌和中小酒企带来巨大的生存压力，产品不好卖，资金难以回笼，而前几年因为市场形势好而盲目扩产投入了大量资金，让更多企业在不好赚钱的情况下，只能走“卖身求存”的路。

   因此在最近两三年，白酒并购事件屡见报端。

   到 2016 年，随着行业龙头企业回暖迹象企稳，白酒同行之间的兼并和跨界收购风云再起，甚至形成了一个小高峰。比如，2016 年 5 月，白酒上市公司古井贡酒 8.16 亿元控股黄鹤楼酒业 51% 的股权，这被业内人士看作是白酒行业并购中的重要标志性事件。

   2016 年 7 月，上市未满 3 个月的金徽酒便传出要并购重组的消息。

   2016 年 8 月，洋河股份公布全资收购贵酒，扩大酱香战略。

   2016 年 11 月，天洋控股集团以 10.38 亿元高价收购沱牌舍得集团 38.78% 股权，并对后者增资 27.85 亿元。

   进入 2017 年，白酒并购更加频繁。

   2 月，中国劲牌有限公司收购了贵州台轩酒业 95% 股份；

   3 月，重庆老牌名酒诗仙太白并购一事尘埃落地，泸州老窖集团通过川发展间接参股诗仙太白；

   4 月，老白干全资收购丰联酒业，引发行业对业外资本并购白酒的是与非的大辩论；同时，丰谷酒业也进入拍卖流程，绵阳科技等买家顺利进入白酒行业。

   4 月 24 日，成都会展旅游集团董事长邓鸿首度以环球佳酿酒业有限公司（筹）董事长身份出现在泸州市政府的会议上，携巨资准备进军白酒行业，而同一天出席的还有壹玖壹玖酒类平台科技股份有限公司，两家当日所签约项目投资总额高达 80 亿元。

   一时间关于白酒并购的官方消息，小道消息漫天飞，业内人士开始惊呼：中国白酒行业的并购潮已经来临，并购已成为白酒行业新趋势。

白酒并购难成主流

   对于这样的新趋势，我们必须理性看待。

   首先白酒从商品属性上来讲，它是物质与精神文化紧密结合的特殊商品。白酒的附加值很高，它的物质价值其实远远低于其品牌形象和品牌文化为它带来的精神价值。当一家已经拥有一定品牌影响力的酒企被另一家更大实力的酒企所收购后，它很容易沦为大酒企旗下的加工厂，自身的品牌也会慢慢被整合消亡。这点我们可以从青岛啤酒的收购案例中得到证实，它曾经在华南区砍掉了旗下各家啤酒厂的品牌，主要生产青岛系列啤酒，以便更好地形成资源和渠道的整合，但经过几年发展，青岛啤酒却发现，原来各啤酒厂的品牌所拥有的市场影响力和消费基础才是最大的资源。

   当然，白酒与啤酒的行业属性又有不同。啤酒可以说是完全的工业产品，而白酒的生产是介于工业产品和农业产品之间，可以说当地生态，微生物环境等这些很难复制的因素对白酒的品质影响非常明显，这也是为什么全国有 12 大香型的白酒，同一种香型又有多种小香型存在。白酒代表的是一方风物，可以认为是土特产一类的产品。

   第二如何协调多个品牌之间的发展是考验管理层智慧的一道难题。

   并购的初衷，一是资本的投资增值，二是通过资源整合，可以互相借鉴彼此的优点和长处，形成强强联手。还能将两个酒企的销售渠道和平台整合到一起，起到资源的综合利用，降低相关费用的支出。但要想做到这点，则需要清醒地做出长远的品牌规划和发展道路，不能形成此消彼长，彼此内耗的局面。帝亚吉欧的CEO 曾经说过：随着资本整合品牌数量呈现自然级数的增长，企业多品牌运营的组织能力也需要呈现几何级数的增长方可持续发展 !

   第三，为什么主流企业不大张旗鼓地进行并购？

   从本轮新的并购潮中，我们不难发现，同业并购成为主流。然而在白酒行业格局中，最有资格，最有实力，最有钱的无疑是茅台和五粮液，为什么他们并没有祭出并购的利器呢？判断一场成功的并购，很大程度在于，你输出的资金，品牌与被并购企业之间的互补性。有人大胆设想，如果五粮液能够并购郎酒，五粮液强大的生产能力，强大的品牌拉动力，再加上郎酒高效的执行能力，市场掌控能力，很可能成为新时期的白酒最牛的品牌。同样，川酒品牌长于品牌，而徽酒企业善于营销，如果五粮液并购古井贡，也许会改变如今的白酒品牌格局。

   然而，不得不承认，茅台，五粮液都是政府主导的国有资产，他们的行为必须服从政府意志。正如江苏苏酒集团的建立，很大程度上也是政府主导下的结果。而苏酒集团的并购，也推动了洋河这艘“白酒航母”的形成。

   因此，中国白酒的并购与啤酒的并购有本质的区别。啤酒品牌之间的竞争并非产品层面、市场层面的竞争，而是通过资本并购，兼并弱小企业，从而实现更高的区域市场占有率。而白酒企业之间的竞争，还是停留在产品层面的竞争。这也是行业属性，消费心理，政府利益等特殊原因导致的。

   因此，并购对于中国白酒行业来说，可能是大势所趋，但在现阶段，很难成为发展主流。同时，并购的过程中如何把握好其中的度，将并购行为形成叠加效应，这是未来各大酒企的管理层都应该去思索的问题。

思考篇

同样是业外资本，联想与天士力的结果为什么不一样？

文 / 杨芊芊

   最近，酒类行业爆出与资本相关的新闻比较多，最具有戏剧性的是联想与天士力同样投资白酒，但最后的结局却完全不一样。

联想：从梦起到梦醒

   4 月 22 日，老白干发布公告：公司拟通过非公开发行股份及支付现金的方式购买丰联酒业控股集团有限公司（以下简称“丰联酒业”）100% 的股权。

   这个新闻之前一直在坊间流传，因为衡水老白干方面一直没有官方回应，所以更多的是猜测。在白酒行业，大家对丰联酒业集团并不陌生，其控股股东为佳沃集团有限公司，实际控制人为联想控股股份有限公司。

   2011 年开始，联想控股通过旗下酒业公司先后收购湖南武陵酒业、山东孔府家酒业、安徽文王酒业、河北板城烧锅等多个区域一二线白酒企业。2012 年 6月，联想酒业更名为丰联酒业，并成为联想控股旗下的白酒业务平台。

   彼时，正值中国白酒的黄金十年，在这个白酒最挣钱的时候，联想控股携大批资金杀入，并且斗志高昂，哪知“谋事在人，成事在天”，进入2012年之后，白酒行业因多种因素进入深度调整期，这四五年的时间，酒类行业市场环境，竞争模式都产生根本性的改变，丰联酒业并未给联想控股带来预想中的回报。

据了解，2015年，丰联酒业当年亏损达 7162.28 万元；2016 年度，佳沃集团在营业收入下滑的情况下盈利 1565.14 万元。

   公告显示，本次联想控股拟将丰联酒业以 13.99 亿元的价格卖给老白干，其中现金支付对价为 6.19 亿元，其余部分以股份方式支付。这也意味着交易后，佳沃集团将持有老白干 6.29% 的股份并成为老白干的第二大股东。

   对于这样的结果，有的人认为是联想“梦断白酒”，也有的人认为，这是联想用另外一种方式，借壳老白干，想在资本市场有更大的图谋。（通过公告可以看出，此次交易让佳沃集团成为老白干的第二大股东。）

   关于丰联酒业与老白干的并购，海纳机构首席咨询师吕咸逊认为，丰联酒业的被并购，是联想控股为酒业布局画上了一个句号，也意味着联想控股酒业战略的失败。究其原因，首先是联想对产业周期判断失误。在2011-2012 年的行业最高点进入可以说是遗憾，在 2017 年“强回暖、高景气”行业新周期原点退出可能是未来更大的遗憾。

   其次是公司治理放权不够。IT行业的特点是全国化、迭代快、周期短、毛利低，因此必须通过总部集中化管理保证效率；而中国白酒的特点是认老不认新、长周期、高毛利，特别是丰联集团的四家酒厂更是地域化，因此必须通过长期培育品牌、前置性投入市场、因地制宜的分权管理才能保证落地；联想控股并购酒厂后一直想将一个“江湖化”的白酒入模到一个“职业化”的 IT 背景治理结构中，其矛盾和冲突可想而知。

   第三，营销战略上因考核被束缚。联想控股或丰联集团一直很重视利润指标、当期收入指标的 KPI，这样就导致各个酒厂对品牌投入不足、市场投入不足，所以丰联集团进入后，很少看到企业有新大单品、新开发市场、新开发渠道的成功，实际上各酒厂的操盘手还是能力很强的，可惜被考核束缚了手脚。

   第四，我们应该尊重“隔行如隔山”，要尊重和利用好行业常识、常规。

   据说，跟联想有同样打算的业外资本想“撤退”的不在少数。白酒这个传统的行业，正如钱钟书笔下的婚姻围城“城外的人想进来，城里的人想出去”。有行业观察家认为，这次联想从白酒铩羽而归，从某种角度上说，是联想控股这类业外资金在白酒行业中“水土不服”的一个缩影。

   业外资本真的与白酒水土不服吗？我们来看看国台。

天士力：用创新的精神打造国台品牌

   天津天士力集团进入白酒则是另一番境况。国台酒业这个品牌从无到有，业绩起起伏伏，在今年却出现了前所未有的好势头。据资料显示，2016 年，国台销售额逆势增长 179%、中高端产品增长 300%、销售量同比暴增 365%，这个成长速度甚至好过 A 股 19 家白酒上市公司中的大多数，为什么？

   笔者认为，国台之所以能有如此斩获，是因为他们从上到下并非把它当作一种投资，而是当作一个品牌来做的。笔者曾经与天士力集团董事局主席闫希军有过交流，这位虽然是依靠医药科技扬名立万的成功人士，对白酒本身却有深刻的认识。他认为，酒是药之引，而酒本身就是非常有文化内涵的物质，具有“通”的属性。

   所谓“通”就是沟通天地，沟通人际关系，通血活络都离不开酒，因此他是要用做药的标准来做好白酒，大力实践“大健康”产业。而现在贵州国台销售公司总经理张春新也是一位视野开阔，颇具创新精神的人，他认为： “白酒不是朝阳产业，也不是夕阳产业，而是太阳产业，永不没落。”

   从国台酒业的上层人士的认知我们可以看到，他们之所以投资白酒，并非单单看重白酒的利润丰厚，可变现能力强等优点，而是真心想打造一个新时代的白酒品牌，做长期的品牌耕耘与投资。

   当下既非小农经济的时代，也非大工业时代，而是需要与外界深度连接的信息时代。在信息时代，企业的价值是由其对外连接的广度和深度决定的，开放分享已经成为企业生存必备的态度和技能，企业的心态越开放，越能外界分享成长，所能创造的价值也就越大。

   正是基于这种开放的心态，创新的意识，去年贵州国台在大力推进全国招商计划中曾经有一个小插曲：在直播网站花椒网举行国台新品发布，创下了 36 万人同时在线观看的记录。国台运用互联网思维和手段在传统的白酒行业小试牛刀，却在不经意间创造了“白酒 + 互联网”的营销风暴，开创了酒业新品发布新模式。

   随后，国台围绕主板上市，持续力推股权激励改革，遴选部分优秀经销商以“销售 + 股权”方式深度战略合作。“股权激励、厂商联盟”的核心主题及“股权 + 销售”的计划，吸引到一批像北糖、苏糖、粤强这样的酒类大商加盟国台股权合作商的阵营，又一次开创了白酒招商的新形式，为酒业优化厂商关系带来了新思维。而从产品众筹到资本众筹的跨级跃升，国台又一次给酒业带来了新惊喜。

   作为中国酱酒核心产区第二大酒企和“中国地域文化标志酒”，也作为“大健康”产业推动者，天士力控股集团跨界而来，既严格秉承茅台镇传统酿造之法，又不拘泥常态融入现代管理思维自成一格。自然能凝聚更多人愿意与国台风雨同舟，共享繁华。

从意气风发到灰头土脑，跨界资本缘何屡战屡败？

文 / 陈志林

   在很多人看来，业外资本的进入可以为酒企带来大量的资金，同时也会让有些保守的白酒企业更具活力。业外资本普遍会聘任具有从业经验的职业经理人管理公司，这样可以保证管理的专业性；而对于一些业外资本来说，白酒行业的高增长则可以为企业带来丰厚的回报。

从几个典型案例看跨界资本的白酒路

   但在实际操作中，这些跨界资本在白酒行业究竟过得如何？

   凯乐科技转让黄山头、联想“下嫁”旗下四家白酒品牌、维维旗下贵州醇五连亏、枝江也差强人意……业外资本在疯狂“饮酒”后似乎都逃不过铩羽而归的结局。而这些跨界资本拿下的标的中也不乏优质品牌，但辛苦构建的“白酒帝国”却在行业深度调整下一触即溃。这到底是为什么？

丰联酒业：巨资构建庞大帝国终究瓦解

   2017年4月22日，老白干发布公告表示，拟通过非公开发行股份及支付现金的方式购买“丰联酒业”100% 的股权。由此，丰联酒业实际控制人联想控股近 6 年的跨界“饮酒”之路告一段落。（前文有描述，本处不再赘述。）

维维白酒：十二年饮酒路，有辉煌有落寞

   相比当前白酒行业复苏热闹的涨价潮，维维股份似乎并没有享受到这份名酒溢价的快乐。作为较早进入白酒行业的业外资本，2005 年，维维股份谋划收购古井贡酒，未能如愿。后来，通过收购贵州醇，川王酒，湖北枝江等，布局白酒江湖，并取得一定业绩。据维维年报显示，酒业在其整体业务当中不断提升，2010年其酒业营收达到 17.78 亿元，2012 年为 18.54 亿元。然而，高利润随着酒业调整的到来而结束，主要企业贵州醇 2010 年净利 1705 万元。2011 年净利则大跌至 182 万元；在这之后就是五连亏，亏损额度达到 2 亿余元。枝江酒业也从 2012 年开始净利润五连降。自此，维维白酒逐渐落寞。这位在饮品行业善于做快消的高手，似乎也搞不懂，白酒究竟应该怎么玩？

凯乐科技：黄山头 8 年沉浮，从收购到转让

   很多酒业内的人士都不太熟悉凯乐科技，其实它很早就涉猎酒业，在白酒行业摸爬滚打了近 10 年。

   2011 年，凯乐科技净利润 6301 万元，同比增 51.65%；2012 年凯乐科技白酒业实现收入4.19 亿元，同比增长 63.65%。

   但是，随着酒业调整，2013年凯乐科技营收同比下降 22.71%，净利润同比下降58.53%；2014 年利润总额 5932 万元，再次下滑39.55%。到了 2015 年，凯乐科技最终将旗下白酒产业进行转让。

跨界“饮酒”：只能在顺境中高飞？

   不管是丰联还是维维，在最初进入酒行业，在白酒寒潮还未到来之时，都攫取了大量的利润。然而，自 2012 年开始，行业寒潮来临，曾经辉煌的生意也一去不复返。丰联酒业在 2015 年一度处于资不抵债的局面，当年亏损达 7162.28 万元；贵州醇自2012 年开始连年亏损，2016 年净利润为 -4907万元，5 年时间亏损 2 亿余元；2013 年凯乐科技净利润下滑 58.53%，2014 年上半年，受白酒业务连累，净利润下降 24%，最终不得不转让旗下白酒业务。

   这不禁令人思考，这些跨界企业难道只能在顺境中高飞，却不能在逆势中成长？面对他们的失败，行业咨询专家认为主要存在这些原因。

跨界企业通常有 5 个通病

   黑格智业集团董事长徐伟，对经营性跨界企业的失败他认为有 5 个通病。由于跨界经营的企业具有经常性更换职业经理人和决策系统复杂而缓慢这两个通病，通常会导致企业市场政策经常性虎头蛇尾；此外，由于对酒行业的不了解，专业能力不足，这类跨界酒企的销售部门、业务团队执行力偏弱；而且企业喜欢搞基建，不喜欢建市场。

   黑格咨询集团副总经理徐超也表示，跨界企业在经营过程中面临多方面陷阱。其中最主要的有三方面的陷阱。一是选择很多，机会很少的价格陷阱；二是分分合合，孰对孰错的组织陷阱；三是机制不明，因噎废食的决策陷阱。

跨界企业能否做好，动机很关键

   圣雄品牌营销策划创始人邹文武认为，跨界而来的企业在环境好的时候可以稳坐钓鱼台，是因为借助跨界的企业综合优势，取得了1+1 大于 2 的效果。但是在行业处于调整期后，由于专业能力不足，原来行业的正 1 变成了负1，所以注定要亏损。

  “跨界企业不是做不好白酒，而是要看跨界企业跨界的目的，到底是投资性保值增值的跨界还是经营型的跨界。在这两方面，酒业都有不少成功的案例。”

   同时，邹文武表示：白酒的跨界门槛从资产并购角度来说并不高，而且已经是成熟模式，有各种案例可以借鉴。但是从专业经营来说，白酒行业的操作思路和营销要求还是很高的，必须要有专业的团队保障，才有胜算的可能。

白酒并购的“贵州”样本

文 / 杨静

   好山好水出美酒。地处西南一隅的贵州，因为盛产美酒且交通不便，一直是白酒行业的价值洼地，因此吸引了大量的资本介入。资本的本质是逐利而来。虽然不同性质的资本目标不一样，但其逐利的本质从来没有改变。

同业兼并，茅台与习酒联姻实现 1+1 大于 2

   第一个被资本改变的，应该说是习酒。

   1998 年贵州茅台对贵州习酒股份有限公司进行全资并购。这次“并购”动作，很大程度上是贵州省政府的决议。

   上世纪 90 年代，同在仁怀市的习酒厂，以浓香和酱香酒为主，市场情况发展不错。1991年贵州习水酒厂各项经济指标均超历史最高，在全国 500 家最佳经济效益工业企业中位居第432 位，在贵州省最佳经济效益工业企业饮料制造业中位居第 4 位。

   企业快速发展，也让当时的企业领导人产生了冒进的思想，投入大量资金搞基本建设，在市场造血能力不足的情况下，企业陷入资金断裂的危险之中，欠债高达 4 亿多元。1996-1997 年，贵州省委、省政府通过多次走访研究习酒问题，做出了让贵州省盈利能力最强的茅台集团兼并习酒。茅台的资本进入，让习酒重获新生。

   贵州茅台作为当时白酒行业赢利能力最强的白酒企业之一，从投资的角度来说，完全没必要兼并一个负债累累、濒临破产的地方性白酒企业。如今看来，在政府主导下的这次同业并购，具有十分重要的战略意义，一方面，让贵州茅台可以在高端市场放手发展，另一方面，习酒可以利用其生产优势，占据浓香、酱香的中档酒市场。可以说，目前在贵州，习酒已经是除茅台酒以外，市场份额最大，营收能力最强的酒厂，并购的“双赢效果”凸显。

业外资本，播种黔酒板块

   除了政府主导下的同业并购外，黔酒板块的价值潜力更多被业外资本关注，并纷纷携巨资介入，分享茅台酒带来的酱香品类红利。

云峰酒业：从家电到白酒的跨越

   云峰商贸曾经是以家电闻名的企业。其老板黄维菘于 1997 年在茅台镇买下了一家酒厂，开始了从卖家电到卖白酒的转型。他将“终端营销”的概念引入白酒行业，其一手打造的“小糊涂仙酒”也成为风靡全国的创新品牌。小糊涂仙酒的成功价值，不仅是改变了茅台镇“只有小作坊，没有品牌”的老观念，更重要地引入了家电行业的精细化营销，开创了白酒的终端营销新时代。

目前在贵州，习酒已经是除茅台酒以外，市场份额最大，营收能力最强的酒厂，并购的“双赢效果”凸显。

   虽然后来因为云峰集团的多元化，以及传统高举高打的传播方式的欠精准，小糊涂仙由全国化到收缩战线，在广东、浙江等优势市场持续深耕市场，也取得了不错的收益。

   到了 2017 年，云峰酒业成立 20 周年的重要节点，它们为了更好地推广“小糊涂仙”这个品牌，将云峰酒业更名为“贵州小糊涂仙酒业有限公司”，并积极推出“浓酱并举”的全新战略，对未来中国白酒市场依然信心满满。

百年糊涂：差异化中取得的胜利

   随着“小糊涂仙酒”获得巨大成功，以“糊涂文化”为品牌诉求的产品如雨后春笋，形成了中国白酒市场上独有的“糊涂文化”。“难得糊涂”、 “百年糊涂”、 “板桥酒业”等品牌风起云涌，在这股“糊涂风潮”中，来自于广东的百年糊涂酒业有限公司同样在白酒这个“价值洼地”斩获颇丰。

   百年糊涂酒业母公司是佛山市吉利贸易，它的主营业务是食品、饮料、烟草贸易等。在看到了小糊涂仙酒在白酒掘金之后，也在贵州茅台镇买厂开发产品，同时，为了避免与小糊涂仙的正面竞争，对百年糊涂酒进行了更为精准的价位区隔，主打百元以下的大众酒市场，通过打造高性价比产品，用了 5-6 年时间便在广东本土市场实现了近 10 亿元销售业绩。即使经过行业深度调整，这种以深度分销构建起来的市场网络，依然具有很强的抗打击性，据了解，2016 年百年糊涂也做了 7-8 亿的业绩。

   从“小糊涂仙”和“百年糊涂”的发展经历，我们可以看到：业外资本的介入，对传统的白酒行业的推动作用明显：第一，在思想观念上，引入了现代商贸的竞争管理方式；第二，在资本层面，用较小的投资，实现了在“白酒价值洼地”的快速盈利与增值；第三，给行业带来了先进的管理技术，培养了大批的精于市场运作的实战性人才。

   虽然这类品牌并没有改变中国白酒的行业大格局，但是他们在点状市场，也是极大地丰富了中国白酒的看点。白酒行业，除了产品本身之外，资本进入，可能带来更多新的先进的理念与发展机遇，让被兼并的企业实现发展轨迹的翻转。除了以上两个典型案例外，酒类大商，同样也是资本运作高手，银基和华泽对黔酒板块的并购，就是最典型的案例。

大商出手，抢占黔酒优质品牌

   除了业外资本看好黔酒，行业内的大商，甚至超商对贵州品牌也是看在眼里，爱在心里。在他们看来，贵州就是产好酒的地方，特别是酱香白酒，目前在行业内的溢价能力强，酱香红利明显，抓住这个机会，拥有对品牌更多的话语权，也是超商们从单纯的产品代理，品牌运营，变成酒类品牌的实际拥有者，更有效率地实现“脱虚向实”。

鸭溪窖：搭上银基这艘快船

   银基（深圳）贸易有限公司本是白酒行业非常知名的大商，老板梁国兴是五粮液、泸州老窖等名酒企业的重要代理商。同时，梁国兴也是行业品牌运作高手和资本运作高手，他非常看好贵州老八大名酒之一的鸭溪窖酒，于是，银基商贸通过北京银仓贸易有限公司对贵州鸭溪窖实施并购。

   2006 年北京银仓全资并购贵州鸭溪窖之后，也给鸭溪窖品牌资产提升带来了前所未有的契机，鸭溪窖陆续获得了中国驰名商标、中华老字号、贵州一大十星等荣誉称号。作为贵州遵义市少有的“浓酱并举”老名酒企业，其产品品质好，品牌文化深厚，这些都为鸭溪窖焕发第二春提供了有力支撑。

   鸭溪窖进入银基集团系统之后，通过对产品线的优化重组，品牌传播加大力度，让鸭溪窖的年营收从最初的 3000 万增长到 3 个亿。

   除了银基商贸出手黔酒外，精于全国优质酒厂运营的华泽集团，同样将目光锁定到黔酒板块。

珍酒：华泽的一场成功收购

   2008 年，华泽集团出资不到一个亿，拿下了贵州优质品牌贵州珍酒。在此之前，吴老板已经横扫白酒版图，从东到西，从南到北，通过全资或控股的方式，完成了对中国白酒 13 家区域代表性企业的并购，构建了一个品类丰富，品牌特色各异的“白酒帝国”。在笔者眼中，贵州珍酒很可能是华泽并购的这诸多酒厂中最有价值也最具潜力的一个。

   贵州珍酒是特殊历史时期的产物，是茅台“易地实验”十年研究之后的成果。它位于贵州省遵义市市郊，交通便利，地理生态环境都非常好，同时产品品质可以说与茅台酒是同宗同源的。贵州珍酒作为贵州老八大名酒，在当地具有很好的口碑效应。

   而华泽集团的并购，首先通过珍酒，实现了在酱香白酒上的突破，借助珍酒品牌可以分享到酱香红利；其次，这样的并购也让珍酒借助华泽集团下的“华致酒行”高端白酒专卖系统，迅速进入中高档白酒市场。

   第三，华泽集团是品牌开发商起家的，他们对市场的把握非常准确，也拥有大量的优秀管理人才，对盘活一个老名酒，让它焕发生机，实现产能与价值倍增的可能性很大。至少笔者在今年 4 月份再次到贵州珍酒厂所感受的变化上可以清晰地体验到这一点。

   试想一下，如果没有这场并购，贵州珍酒很可能花十年，二十年的努力，也难以迈入中国中高档白酒品牌的门槛。

   除此之外，在贵州白酒板块中，除了贵州茅台集团依然是国有资本掌控外，大多数品牌背后都有资本的实力。比如现在活得很好的金沙酒业，比如命运波折的董酒，比如南航介入的怀酒，比如贵州青酒等等。有行业观察家认为，贵州可谓资本改变白酒的一个“蓝本”，第一，大量的资本介入，快速地提升了贵州白酒总体规模的扩大。同时，白酒行业也是贵州最为吸金的一个产业，也是最重要的纳税大户。第二，资方的介入，给贵州本土品牌带来了管理思想与运作理念的进步，加速贵州白酒板块升级；第三，由于资本天然的逐利性，也让贵州白酒板块有更多变数，甚至加剧了酱香白酒的格局变化。

并购将造就酒行业的运营商

文 / 邓波

   并购必然改变白酒。在我看来，并购对行业最本质的改变在于思维方式上的突破。资本带给白酒主要在三方面，更本质、更全局、更量化。但我今天的重点，是分析其对白酒更加实际的影响。

   重温 2013 年 《新食品酒业总裁参考》第四期，这一期的主题叫做“整合者”。这是一期极具前瞻性的行业研究文集，其创作团队判断白酒行业将出现“整合者”，并预言“这将是白酒的摩根时代 ”。

   其中，创作者研究了两个行业案例，一个是啤酒，一个是家电。这两个案例，对于我们预判白酒行业的发展趋势，以及并购在其中的价值和作用，具有极高的价值。

华润雪花的案例

   并购改变了啤酒行业格局，二十余年并购形成了高垄断的行业格局。2015 年，华润雪花、青岛啤酒、百威英博、燕京啤酒、嘉士伯五大啤酒集团，份额超过整体市场的 80%，其中华润雪花竟然占据 25% 左右的市场份额。那么，白酒会不会出现这样的情形呢？

   现在，华润雪花虽然高居第一的宝座，但并没有安享垄断的红利，反而是危机四伏。首先，其面对着产品老化，新产品市场接受度不高的尴尬。其次，不仅百威英博、南非米勒、嘉士伯等啤酒巨头步步紧逼，大量进口啤酒小品牌也在蚕食市场。人们不禁要问，这样的紧张和狼狈究竟是市场垄断者的常态，还是登顶市场过程中遗留下来的问题呢？

   从 2001 年外资啤酒卷土重来，至 2013 年华润雪花啤酒登顶，成为全球第一个产销量超千万吨的品牌为止，被称为啤酒的“大整合时代”。这段时间，我国啤酒市场发生了超过 80次的收购、兼并、参股事件，原有的 1000 多家规模以上啤酒企业迅速减少，截至 2012 年末，全国年产量在 20 万千升以上的啤酒中型企业仅剩下 9 家。在通过疯狂夺取市场份额，以提升市场地位和盈利能力的大背景下，全行业的利润主要集中在华润雪花、青岛啤酒、百威英博等几大企业集团身上，四成以上的啤酒企业处于亏损或微亏的边缘。

   啤酒行业案例研究表明，啤酒企业启动并购的动因是追求市场份额、实现规模经济，而行业发展恰好提供了必要的条件。

   2001年，全国啤酒的产销量为2274万千升，有超过 500 万千升的生产能力过剩。比较严重的库存压力，给啤酒企业展开价格竞争提供条件与动力。同时，由于“最佳销售半径”的存在，啤酒企业想要拓展市场，必须跨区或者全国布点生产。当一些企业在本地竞争中确立领先地位，市场趋于饱和后，并购就成了他们扩张必要。值得注意的是，啤酒行业的所有并购剥离了上下游，仅仅聚焦于生产 ( 啤酒企业 ) 和销售 ( 市场 ) 环节，这几乎成为不成文的惯例。

   华润雪花是大整合时代的佼佼者，其并购整合思路也最受各方关注。时任华润雪花啤酒( 中国 ) 有限公司董事、总经理王群曾表示，华润雪花在选择时主要会考虑被收购对象所处的位置和产量。“位置”决定三个关键因素 : 当地的经济水平，啤酒市场容量，未来市场的发展空间。而“产量” 则包括了产品、渠道、终端、份额、市场地位等因素，决定着扩张的能力和借这个平台发展的潜力。在王群的语境中，被并购者的盈利水平并不影响并购与否，而仅仅跟溢价有关系。这一点华润雪花与青岛啤酒和燕京啤酒等企业有很大不同。

   引用原文王群这一大段话，主要想说明，华润雪花的并购核心其实是市场。位置其实是市场当前容量、未来容量的浓缩指标；而产量，则是这个品牌的销售网络对于市场的覆盖能力的数字化体现。当然，这个位置，同时也和华润雪花的市场布局有关，华润雪花采用的是单一品牌，市场布局必须考虑连片布局，以及相邻市场之间的互动问题。

   回答前面的两个问题：第一，白酒行业的并购会不会导致高垄断？白酒的品牌集中度会提高，竞争也将更激烈，但不会像啤酒那样高强度提高。主要原因如下：第一，在消费者心目中，白酒是区域特产，与区域风土紧密相连，因此品牌的区域性远远强于啤酒。换句话说，白酒区域品牌的生命力会大大强于啤酒。其次，啤酒的并购整合几乎是在其高速增长期内完成的，在这个增长期，消费者会比较倾向于跟随潮流和大品牌，而白酒显然已经过了那个高速增长期，消费倾向正在从集中逐渐转向分散化，这种倾向之下难以用品牌构建垄断。

   第二，华润雪花登顶后面对的尴尬，原因是华润雪花的品牌组合没有及时转换。在华润雪花、青岛啤酒、燕京啤酒、百威英博四大巨头当中，只有华润雪花采用的是第一品牌组合。青岛啤酒是 1+3，青岛加上汉斯、崂山、山水；燕京啤酒则是 3+1，惠泉、漓泉、雪鹿加上燕京；而百威英博则是以 4 个品牌为主，多品牌和子品牌的多价位段分层操作。单一品牌的操作在发展之初，能够快速累积消费者的认知和信任，也便于传播，市场进攻性较强。但是当市场基本安定之后，特别是消费者开始派生新的需求之后，单一品牌的结构便陷入难以满足新需求的困境，多品牌组合便显出优势。在发展之初，华润雪花以淡爽引领行业发展，以规模构建起领先优势，品牌形象集中、诉求单一，通过种种品牌活动，很快将优势发挥得淋漓尽致，但华润雪花品牌优势树立起来以后，没有在品牌结构上为消费分散化预留空间，导致现在被进口小品牌和洋巨头两面夹攻而又无支点可用的尴尬。回顾华润雪花发展历程，我认为三个方面有价值：第一，目标市场才是并购的首要因素；第二，并购期和并购后期的品牌结构，值得认真设计和推敲。

家电行业的案例

   家电行业，虽然属于耐用消费品，与酒类行业属性不同，但他们从短缺消费市场，快速走向了过剩，快速走向了消费升级换代，并且完成了市场主导权从品牌商到运营商的转变。这个行业发展过程，给酒类行业也有重要启示。

   1995 年至 2000 年前后，家电行业内进行了两场重要转型，行业格局和市场竞争出现较大转变，我们称之为转折赛。第一场是“全能冠军”淘汰赛。家电企业纷纷从“单项冠军”转为“全能冠军”，原先呼风唤雨的“单项冠军”被迫转型或者被兼并。这场比赛的结果是，品牌大幅度减少，市场进入寡头竞争阶段。第二场比赛是关于产业主导权的 PK。家电生产企业与国美、苏宁等商业企业争夺产业主导权，结果实力弱的商业企业获胜。

   这一段历史，对于当前酒行业是有借鉴意义的。首先，白酒市场供给继续增加，什么时候会供过于求 ? 供过于求之后，酒类关键点是否会有所改变 ?

   其次，消费者饮酒越来越多样化，与此对应，越来越多的酒类企业开始涉足葡萄酒、预调酒、清酒等品类。这究竟是巧合还是发展的必然 ? 如果未来是多酒种并存，生产企业该如何应对 ? 经销商又该如何？

   第三，厂强商弱的状况还会持续多久 ? 未来谁主导产业链更加合理 ?

   回顾这一段发展史，我们发现：改变行业的关键力量是消费者。在家电行业发展之初，市场短缺消费者首先解决的是电视机，随后才是冰箱、洗衣机等。这种情形之下，家电企业大量出现单项冠军。

   随着家电普及化的进度推进，老消费者升级换代和新消费者初次拥有的需求交织在一起，市场需求呈现出一种复杂的多层次分散状态。市场竞争态势也几乎一天一变。这种情形下，单一产品 ( 品牌 ) 线不仅形不成规模效应，反倒容易失效 ; 多层次的产品和品牌结构，更能够捕捉市场上不断变化的消费需求。立志做“单品冠军”的企业，往往会陷入被动，而多品类、多产品线的企业，安然渡过行业一次次调整。

   家电行业的产业主导权转换发生在 2000年，国美、苏宁等商业品牌并不是把销售额做到足够大之后，才夺取产业链话语权的。顺序与我们想象的相反，先拿下产业链主导权，然后再做大企业规模。以打价格战起家的长虹试图控制不听话，挑起价格战的国美，结果大败，丧失了产业链的主导权。国美苏宁获取家电行业的主导权，不是因为它们有多大的销售额，也不是它们有多大的社会影响力，而是它们代言了消费者。

   家电行业的案例，至少在两个方面提醒我们：第一，消费者需求才是产业发展最终决定力量，第二，行业的主导权发生变化，往往在供求关系发生变化之后出现，白酒目前正处于供过于求的边缘，总量增长已经趋近于停滞，相关企业应该对此有所准备。

并购白酒，并非你有钱就能玩！

文 / 智水策划首席咨询师 曾祥文

   深度调整之后的今天，随着茅台、五粮液的复苏，白酒又成为了资本眼中的“价值洼地”，耳边不断传来某财团密谋在泸州搞事，哪个集团又准备收购某个白酒厂的声音。

   回顾白酒的资本化道路，从 2000 开始，资本开始瞄准白酒，白酒并购的案例很多。业外资本并购失败的案例并不多，只是由于失败者往往来头大，比如联想、娃娃哈，维维股份等。

   很多人在看过失败案列后，得出这样一条结论：业外资本的并购，对于白酒来说，往往水土不服，因此有“业内并购”优于“业外并购”一说。但是，我认为这个结论有一定的片面性。事实上，业外资本介入白酒行业，以成功为主：如汪俊林先生的医药公司并购郎酒。另外古绵纯、皖酒王、伊力特曲、泰山特曲、江口醇等等都是业外合作者。“西北王”天驹酒业来自广告业，湖北宜化投资收购贵州当地酒厂，成就了今天金沙的良好局面；电器行业的云峰商贸，成功推出小糊涂仙酒。

   而业内并购，也不是没有后悔。华致对太白并购之后又转让，当然与连年亏损有关。浏阳河集团并购浏阳市的酒厂，我认为也是不划算。

   根据多年对行业的观察，个人认为：

   第一，并购是个中性动作，本身对白酒行业、对当事企业的影响具有不确定性。

   第二，基于营销能力提升的并购，能提高企业的竞争力，从而改变行业格局。

   第三，基于“扶贫”，基于产能扩大的并购，则不能改变其营销能力，自身能力还可能被拖累，这类并购一定要慎重。

   第四，无论业内业外资本对白酒企业的并购，都是如此。基于营销能力的，如湖北宜化并购金沙，能极大提升被并购白酒企业的营销能力，从而改变行业格局。反之，则没有用的。

   总之，并购这种行为，是利用资本的力量快速介入某个企业，所起的作用就是改变之前的产权归属。打个简单的比喻，并购是改变游泳池，营销是游泳技术。以游泳技术为基础，通过并购增加游泳池的数量与规模，可以让游泳技术发挥更大作用。如果没有营销技术，频繁更换游泳池，或并购更豪华的游泳池，这是没有用处。

   以五粮液为例。五粮液并购河北邯郸“永不分梨”等企业，实际上没有太大意义。但是，如果能并购郎酒、古井这样营销执行力强大的企业，那就厉害了。因为五粮液最强的依然是品牌力，以及产品生产能力，而郎酒、古井甚至一些安徽地方酒企业，善于分析消费者购买心理，市场动作到位，这样的并购一旦发生，就会对白酒格局产生非常大的影响。

   这是从营销的角度去讨论并购对行业的影响。还有重要的一点，如果从渠道角度去看，现在很多企业做大了，就会发生跨省兼并的事情，比如去年 5 月，安徽古井贡收购湖北黄鹤楼，有人说是品牌的强强联合，有人说是为了提前区域占位，在我看来，古井的这个动作很可能是从渠道扩展考虑的。所谓“强者输出管理，弱者输出市场”。古井兼并黄鹤楼，到底能对行业产生什么改变？这是有待时间观察的。

   而对于古井贡而言，如果把黄鹤楼做好了，相当于得到了湖北这个大市场，对于企业自身而言，这个并购也算是企业跨区域发展的一个大大的进步。

   白酒作为一个独特的行业，有它自身的发展规律和特点，你说它是工业产品，各地白酒又有其独特的口感、文化和风味，你说它是农业产品，它又具有标准化生产的一些特征，甚至我认为它是一个“1.5 产业”, 既有工业性，又像农产品，富于地域文化特色，比如山东烟台的红富士和陕西的红富士，口感绝对是不一样的。这就是白酒。

   要玩好它，光有钱还不行，我们从很多铩羽而归的地产商、快消品企业的失败中，早已看到了这样的定论：要做好白酒的并购，如果不尊崇白酒自身发展规律而是为了赚一把就走，那奉劝您，尽早打住，别浪费时间和精力了。