还原一套独特的“算法”

   泸州老窖，作为全国老四大名酒之一，在中国白酒中具有举足轻重的地位。作为泸香型白酒的典型代表，泸州老窖在浓香领域的研究和对中国浓香白酒发展与推动功不可没。

   然而，当茅台、五粮液，甚至洋河都纷纷在赶超自己的时候，现在的领导人——“峰淼组合”提出了“业绩过百亿，重回前三甲”的战略目标。

   然而回首3-4年前，大多数名酒企业沉浸在行业深度调整的迷茫与试错的时候，彼时的泸州老窖的董事长张良却选择了一条“挺价”之路，试图通过弯道超车，在价格上超过茅台和五粮液，实现浓香国酒的战略意图。他的这套“算法”究竟是什么？

   我曾与泸州老窖领导者有过几面之缘，但并无深谈，也没有听到过他在任何地方对此有过解释。但这套算法应该存在，否则无法解释泸州老窖在那个时候的特立独行。同时，这套算法一定充满了吸引力，让泸州老窖在行业调整之初，放弃了四平八稳的调整策略，而采用一些常人难以理解的招式，甚至这些招式可能风险不小，可是他们也愿意一试。这不免让人好奇，值得一试的理由是什么？

行业调整 这是泸州老窖最好的战略机遇期

   然而，泸州老窖的决策者从来没有在公开场合表达过他们这个算法，我也没有机会向他们去请教。于是，只能从公开的信息去寻找，看看能否通过一些零散的信息，拼凑出他们当时的那个算法。

   在 2012 年行业调整之初，与其他企业的如临大敌不同，泸州老窖的反应是紧张甚至可以说“兴奋”，一种跃跃欲试的兴奋。在一次采访中，张良曾对媒体说， “现在是泸州老窖最好的战略机遇期。”为什么会是“最好的战略机遇期”？难道行业调整不会影响到泸州老窖吗？当然不是！这次调整给几乎所有专注于高端、中高端的企业带来了巨大的考验，既有业绩下滑甚至暴跌的压力，又有转型的挑战。那么，泸州老窖的战略机遇一说从何而来？

   《酒业总裁参考》在2013年第1期，曾邀请在酒类行业“深度潜水”的咨询专家，持续服务老村长10年的合肥厚道营销董事长陈斌，对此作出深度解读。因为身份比较超脱，陈斌从纯专业的角度点出了要害所在。他说，泸州老窖下的是一盘大棋，一个关键点就是寻找机会，在高端品牌格局上实现弯道超车，让国窖 1573 赶超“茅五”，甚至完成国窖1573 价格领先，落实国窖 1573 的奢侈品定位。在泸州老窖的产品体系中，国窖1573无疑是领头羊。这个品牌领先，对整个产品体系都有巨大的提振作用。

   结合高端白酒竞争态势， “战略机会”的含义就相对明确了。在高端白酒的“三国杀”格局中，国窖 1573 份额最小，品牌形象也相对较弱，价格处于垫底的位置。而正常情形下，追赶领导者是一件非常困难的事情。行业增长稳定，预期正向的时候，你增长他也增长，而领导者优势会更明显，增长更快，所以，国窖 1573 想要改变茅五国的顺序，难度非常大。甚至有行业观察者认为： “不要说想要改变顺序，就是有明显靠近，都非常不容易。”

那么在什么情况下 这种想法可能实现

   正如世界级的两个冠亚军争夺赛的对手，技术都差不多，就看谁有失误。

   如果领导者品牌犯错或者因为环境变化而受阻，对于挑战者而言，就有了靠近领导者，伺机超越的可能性。但是，想要这些千锤百炼的领导者品牌犯错，或者环境变化谈何容易，特别是在消费升级的大趋势之下，这样的机会真是千载难逢。

   然而， “八项禁令”的出台，似乎为中国高端白酒格局的变化提供了一个时间窗。虽然茅台、五粮液在经营上依然稳健，也没有什么失误，但是消费环境变了，出现了不利于它们的局面。在整顿吏治的大势之下，社会舆论紧紧盯着茅台、五粮液，他们不能轻举妄动，甚至要被迫做一些违反市场规律和企业既有战略的表态和事情。受此影响，两大品牌的调整和转型如履薄冰，这正是国窖 1573 发力追赶的好机会。

   从市场各方反应可以判断，2012、2013 年这两年高端白酒销售下降。虽然同样遭受“严寒”，但三大品牌的情况还是各不相同。

   相比较而言，茅台、五粮液高端产品太重了，占到了企业业绩80%甚至以上，而国窖 1573 所占泸州老窖业绩比重相对小一些，对整体的业绩影响也小一些。俗说，船小好调头，国窖 1573在这次调整中，它可以更加轻灵。当时，在泸州老窖体系，博大公司正处于高增长的状态，对于国窖1573 来说，这就是一个战略机遇。

   虽然当时的国窖 1573 还存在着很多问题，如价格倒挂，市场布局不完善，渠道结构有待升级，终端执行力不强等；不仅如此，泸州老窖产品体系也存在一些问题，如中高档刚起步，定价偏高，中低档大而不强等等。这些都是泸州老窖营销体系内客观存在的问题，需要解决。但问题的另一面叫做“机不可失”。时机是最大的战略资源，如果错失这个时间窗口，国窖 1573 想要改变高端三强的格局，可能要再等五年甚至更长的时间。

是顺势而为还是逆流而上

   我们可以想象，当行业调整发生的时候，泸州老窖的掌舵人面临一个选择，是“顺势而为”还是“逆流而上”？“顺势而为”是指跟从行业中大多数企业那样，降价维持基本量，然后对营销体系进行调整。这样做的好处是经营上中规中矩，基本维持原有格局，这样决策者对各方都能够有所交待；坏处就是咱们前面所说，丧失了一个可能，一个弯道超车的可能，浪费了一个难得的战略资源。

   “逆流而上”就是尝试弯道超车，这个决策的好处是抓住了改变三强格局的时机，但充满了风险。风险来自于两方面：第一是虽然抓住了超车的时机，但超车还是有可能失败；第二个风险其实是机会成本，投入资源进行弯道超车，就不会像茅台五、粮液那般去收缩调整。抓住了时机超车，必然失去调整的时机。

   如何“逆流而上”，弯道超车？陈斌指出，价格就是“牛鼻子”。价格就是一个门槛，挑战者必须站到市场认知的基准价格线之上，才有机会站到门槛之上去和茅台、五粮液 PK。

   对泸州老窖而言，它有一个庞大的系列品牌体系，这些品牌形象和定位才是一等一的大事，是未来的生意所在。

   品牌定位在哪个区间，关系着它未来的市场在哪里，规模有多大，利润率高不高，竞争对手强还是弱，多还是少。战略管理者要把这一系列问题捋清楚，然后才是锁定定位、切割市场、扩大份额、规范秩序等等。而在这一系列问题当中，最高端的国窖 1573 首当其冲。因此，逆流而上的“牛鼻子”是国窖 1573 的品牌定位，而国窖 1573 品牌定位的“牛鼻子”又是价格定位。

   高端白酒品牌格局，是两只老虎在前面跑，一群狼在后面追。前面两只老虎是茅台领跑，五粮液紧随，而一群狼就是国窖1573、洋河梦之蓝、国藏汾酒、青花郎等，后面还有各地方名酒的高端产品。对这群狼而言，它们的第一目标是价格追上五粮液。追上五粮液之后，才能实质上开始抢夺五粮液的市场，下一步“得陇望蜀”，向茅台靠近。

   对于逆流而上的风险问题，陈斌反问道，不做弯道超车，不去涨价，国窖 1573 市场就会很好地保住吗？销售就不会下滑了吗？当然不是 !

有进取心的  泸州老窖选择了“冒险”

   对于是“顺势而为”还是“逆流而上”的选择题，泸州老窖用强烈的进取心作出了回答，他们选择了高风险的逆流而上。国窖 1573 涨价，渠道对此意见很大，信心不足，针对这种情况，老窖出台了一系列策略，广招旧部回援，以帮助渠道树立信心，稳定价格，维护秩序。然而，多方努力，渠道依然信心不振，状况百出。

   2013 年，尽管未能完成计划中的140 亿元目标，泸州老窖实际完成销售收入为 104.31 亿元。可以说这个数据在当时依然是不错的业绩，与上一年相比，略有下滑。对于行业的未来，泸州老窖依然是充满信心的。其 2013 年年报指出， “受宏观经济形势的影响，白酒行业进入深度调整期，但白酒总体销量仍然保持增长，国人千百年来形成的餐饮习性、文化习性不会轻易改变。此次调整的原因同历次行业调整的原因相同，随着经济发展，行业也必将随经济周期一起走出调整，再度繁荣。”

行业普遍下滑 泸州老窖年报滑坡

   而到了 2015 年初，泸州老窖对于行业发展的判断作出了重大转变。其2014 年年报指出， “‘黄金十年’的行业整体高速增长短期很难再现 , 但周期性投资拉动可能带来阶段性机会。行业高、中、低产品均还供大于求，竞争加剧，中低档产品市场的激烈竞争可能导致部分企业退出加快。企业发展取决于各自分蛋糕的能力，分蛋糕的能力取决于公司组织体系合理化、经营决策科学化、管理现代化。”

   对于 2014 年泸州老窖业绩不佳，第一条原因归结为： “国窖 1573 挺价过头，造成了较长时间销量的损失、渠道的断流、动销的停滞和经销商信心的损失。”

   从数据上看，泸州老窖2014年主营业务收入53.53亿元，同比下降48.68%；净利润同比下74.41%。其中，高档酒类销售同比下降68.79%；中档酒同比下降81.77%；低档同比下降13.10%。表面上看，把国窖 1573 挺价过头，作为泸州老窖业绩不佳的第一原因没什么大错。确实在 2014 年，泸州老窖整体销售下滑 48.68%，而国窖 1573 销售下降比例近 7 成。但是仔细分析，这里面好像有些问题。

  第一，业绩下跌，并非泸州老窖一家。

   这一年，除了茅台、衡水老白干、顺鑫农业、沱牌舍得、古井贡 5 家，其余均是下跌。同样在高端，五粮液全年营收下滑 15%，净利润同比下滑 26.81%；业绩大幅下跌的企业也不止一两家，汾酒、酒鬼酒、水井坊均有大幅下跌。这些没有挺价的企业，同样遭遇业绩大幅下跌的情况，泸州老窖的业绩暴跌真的是因为挺价过头么？

   第二，国窖 1573 在泸州老窖总体销售盘子中

   占比虽然较大，但并不是绝对主力。2013 年年报显示，高端酒占泸州老窖总盘子101.46亿元的28.37%。显然，与茅台、五粮液相比，泸州老窖应该更有能力承受国窖 1573 的业绩下滑。为什么当业绩下滑情况一出现，泸州老窖便改变当初对白酒行业发展的判断呢？难道说，在当初作出决策之时，泸州老窖的领导层完全没有考虑过会出现这样的业绩情况吗？如果说这样可能性比较小的话，那么又是什么改变了他们的决策呢？

   第三，研读2012年以来泸州老窖的年报，我们发现一个问题。

   2012 年，泸州老窖实现营业收入115.56 亿元 , 同比增长 37.12%，创造了最好业绩和最高的增长。也是在这一年，行业出现调整，泸州老窖领导层决定抓住机遇，放手一搏。这个放手一搏，借着行业调整之际，实现国窖1573的品牌弯道超车，而品牌弯道超车的第一个核心点就是价格提升，只有形成了“价格差不多、档次差不多” 的印象，国窖1573才有可能接近或者超过竞争品牌。

   那么，问题就来了。2013 年泸州老窖的年报披露，泸州老窖股份公司 2013 年的业绩目标竟然是 140.00 亿元。在 2012 年的年报中，泸州老窖判断“行业整体增速放缓甚至下行”； “大量产能有‘过剩’的危机”；对于高端白酒“需求量减少”，市场短期不看好； “中、低端白酒生产企业众多 , 竞争将加剧”。如果对行业中短期走势是这样的判断，为什么又会设定增长率高达 21.15% 的目标呢？这个目标的设定显然是不够理性的。

高目标高增长之下的巨大压力

   在我看来，这个目标某种程度上与国窖 1573品牌弯道超车的战略决策是相抵触的。决策者做出了判断，当下的核心点是国窖 1573 品牌超车，经营目标需要相匹配，正常情况下，渠道建设、品牌建设营销团队的建设费用都应该与之相适应，而短期的销售业绩则应该相对保守。想象一下，行业调整之下，国窖 1573 要跨越价格台阶赶上茅台、五粮液，在同时还要实现超过 20% 的增长，这是不是有点理想化？

   弯道超车，显然是通过冒险获得企业的长期竞争优势，而“顺势而为”则能保持业绩的平滑，让短期业绩不至于恶化难看，这背后是对企业经营两种不同的理念。而泸州老窖 2014 年 116 亿元的业绩目标，显然更像是来自更高层布置的“作业”。如果说 2013 年初，市场情形尚不明朗的话，2013年末就已经很清楚了。不少名酒与泸州老窖相似，为了冲刺销售目标，造成了大量的渠道库存。后来消化这些库存，花费了差不多两三年的时间。在此时不调低目标给渠道以喘息，仍然强调增长，这是有悖市场规律的。

是什么影响了“进取”策略转向

企业之外的力量

   除了对惯常情形的了解外，我还愿意将情形退回到 2012 年泸州老窖领导者面对的情形中。

   每一个大型白酒企业的经营者，都有两个问题需要解决。第一是如何在完全竞争的白酒市场上，获得竞争的优势；第二是如何持续提升对于区域的经济贡献，甚至带动区域经济发展。这两个方面，都是政府方面特别看重的。规模稍大点的白酒企业，都是当地税收大户；而白酒产品本身，也是当地的风土特产，地域名片；更有价值的是，白酒具有较强的资源聚合能力，能够吸引人流，聚合上下游配套产业，带动区域经济促进消费。因此，以前是当好县长办好酒厂，现在变成了“当好省长，办好酒厂”。

   政府对于白酒企业的重视，既有好处，也有坏处。自 2003 年开始，很少有白酒企业的发展不借助政府扶持的。那个时候，政府不仅积极主动消费，还积极主动推广，而酒厂也借助政府精英的带动作用，不断带动区域消费。很多区域品牌因此成功推出中高端品牌，红极一时。

   但同时，白酒企业的不断发展，对地方税收和区域经济的带动不断加强，也使得政府相关部门参与的热情高涨。不仅企业人事任命要管，连产品价格、销售目标这些具体事情都要“过问”。本来行业调整，企业需要时间来转型升级，在经营业绩上需要缓冲，短期内可以制定一些低增长甚至不增长的目标。所有人都知道，有时候下蹲之后起跳更加有力。但是，这一道路某些时候是行不通的。

   白酒是一个完全市场化竞争的行业。企业所有的决策，都需要放到市场竞争的环境下加以检验。对依然是国资主导的白酒企业来说，领导人必须要有这样的能力：一方面影响政府相关人员，对白酒企业经营做出适应市场需求的判断和预期；另一方面能够协调矛盾，如果相关领导的诉求与企业发展产生了冲突，他能够最大程度提出解决方案。而后者的难度远远高于企业经营和市场竞争。

业绩目标与企业战略之间的冲突

   我们再回到 2012 年末，泸州老窖的领导者此时面临着什么样的决策。在营造良好的环境，带动区域经济发展方面，泸州老窖无疑是白酒行业当中最出色的企业之一。为了带动地方经济，泸州老窖在股份公司的基础上，构建泸州老窖集团。再以泸州老窖集团实施“大集团、小配套”的战略，该项企业管理变革，获得了2016年“国家级企业管理创新成果二等奖”。对内，泸州老窖专注于白酒工艺技术、营销等核心业务，将非核心业务通过混改、外包等方式剥离成独立公司，承接集团业务，通过这种方式，将市场竞争引入企业运营环节，提升服务效率及质量，降低服务成本；对外，他们收缩原先的多元化布局，坚守白酒和金融两大主业，并将酒业集中发展区打造成为酒业全产业链的平台，规划出五大主题业态：100万亩有机高粱种植、100 万吨基酒储存、100 万吨灌装生产、150 万吨白酒配套包材供应、300 万吨物流配送，发挥产业集群优势。但是，在如何协调好政企矛盾，确保企业战略可以一贯执行方面，泸州老窖的领导者显得力不从心。

从 2014 年年报中读到的遗憾

   这时候，企业刚刚实现了 115.56 亿元的销售业绩，增长率达到了37%。这是一个前所未有的增长幅度，而企业的体量也达到了前所未有的大。这样规模的企业，不可能通过寻找市场空档的方式获得增长，其经营战略必然基于对白酒品类发展的判断。而白酒品类的发展，又是社会、经济、消费，以及白酒工艺技术等多方面因素综合作用的结果。

白酒与消费市场是互训关系

   白酒与社会消费之间，有一种互训的关系。可以说是有什么样的消费市场，就会有什么样的白酒；同时，白酒的供给又影响着消费市场，有什么样的白酒，就有什么样的消费市场。茅台在高端公务用酒市场培育酱香消费，结果十年下来，酱香酒成为受到社会精英欢迎的新品类；洋河以绵柔为区隔，着力挖掘中高档消费市场，现在四十多度的白酒逐渐被全国市场接受，也成为新品主流度数。

   在当时，泸州老窖对于行业的判断是， “受宏观经济形势及政府政策的影响 , 高端白酒的消费受到一定程度的抑制 , 但随着拉动内需政策的逐步深入以及社会保障体系的逐步完善 , 经济蛋糕切分开始向普通民众倾斜 , 普通民众的消费能力将逐步增强 , 对大众消费将是个长期利好。”

用完备的产品线组合来驾驭变化

   不仅如此，年报上还有一句至关重要的话，“公司产品线丰富 , 高中低产品齐备 , 并皆有拳头产品 , 面对消费重心的转移可从容布局。”在我看来，对高端市场，泸州老窖用的词叫做“抑制”。就是长期看好，但是短期内因为外力原因，他们判断没有好的业绩增长；对于中低档市场，泸州老窖的判断是，面向大众消费的中、低端白酒将会有更大的发展空间，但需要一定发展时间。

   而那句至关重要的话，透露出几个重要的信息，第一，泸州老窖判断白酒市场会出现消费重心转移；第二，泸州老窖对于未来的消费重心转移已经做了准备，至少产品线的布局已经完成；第三，泸州老窖对于行业时机的判断是刚开始调整和转型。这是非常重要的。

   面对一个不确定的市场，白酒经营者需要制定战略，驾驭其中的各种变化。而真正能够将战略推行落地的，是结构，而能够持续不断优化结构的，是市场竞争。而一个隐形的条件是，结构化的战略的优势需要长期坚持，在历经市场变化的考验之后，才能成熟显现。企业内外，是否能够接受和容忍呢？

   面对消费市场的不确定性，泸州老窖用产品线的高中低组合来驾驭变化。他们不仅有浓香白酒的产品线布局，还有保健酒、葡萄酒等等多酒种的产品布局。泸州老窖是在用产品线组合在布局未来消费市场，通过对不同产品（子品牌）的结构和次序安排，来实现企业整体的平稳增长。高端是国窖 1573，中档市场上面有窖龄、特曲老酒、特曲老字号等，低档市场则是多生超生。相对而言，格局比较明朗、未来预期也比较清楚的就是高档市场。清楚一个，就拿下一个，何况对于整个产品线而言，国窖 1573 就是定海神针。从这个角度我们可能对于国窖 1573 品牌弯道超车的战略价值有更加深刻的理解。

坚持中长期战略面临的现实考验

   然而，这样的战略瞄准的是未来中长期企业的利益，企业势必面临两个考验：其一是上下游协作伙伴是否能够坚持如此长的时间；二是能够决定泸州老窖业绩目标的人能否接受短时期的低增长，甚至下滑。事实证明，这两点都有问题，140 亿元、116 亿元这两个增长性的目标，说明了有关人士不接受不增长，更不用说接受下滑。而调整期间渠道商此起彼伏的声音，也带给了泸州老窖巨大的压力。

   2014 年 4 月、7 月，国窖 1573 两次下调价格，9月停货挺价，2015 年 1 月恢复供货，市场价格也开始回升。这一系列动作，宣布国窖 1573 摒弃了自2013 年 10 月上调出厂价以来的弯道超车战略，当时半年挺价努力付之东流。

   值得一提的是，半年以后，即 2015 年 8 月，五粮液普五出厂价格恢复到 659 元，并取消了相关补贴。

后记

这是一个独特的案例

   一个常人难以理解和接受的“大胆”的战略规划，在执行到一半的时候被突然叫停，然后 180度的大转折。企业因此而遭受损失，决策者们也付出代价。然而，后来的行业发展却证明当初决策者的判断几乎完全正确。

   令人扼腕的是，从企业战略大掉头到行业解冻，相隔时间竟然只有半年左右，这不得不让人遐想，如果当初不是这样，如果大家都多坚持一会儿，如果……。

   遗憾的是，这个世界没有什么如果。

   站在四年后的现在，我开始思考，如果将国窖1573 在 2014 年的下滑归结为“弯道超车”，这样说公平么？也许，那个时候行业只是不懂他们而已。即使那个大胆的弯道超车战略因为市场原因没有成功，那些勇敢地追求企业长远发展的企业家仍然是值得尊敬的。

   之所以要重新梳理这个案例，并不是简单地想为他们抱不平。而其真正的价值在于，我们从这个典型的案例中，可以看到那些影响决策更深层的因素。比如，如何在当下与未来的战略上坚持；比如，如何让厂商在懂得战略规划的基础上形成合力，再比如，政府对白酒企业的重视。我国推行市场经济已经三十年了，但我们对于“市场”这只无形的手还是不够尊重。有时候，决策的问题不仅仅来自于远离市场的想当然，也来自于不同利益立场，以及权利与责任的不对等。

相关链接：

   从泸州老窖品类丰富，高中低档拳头产品都有的产品结构看，它与帝亚吉欧的品牌管理有一定相似之处。这也是目前“峰淼组合”坚持多品牌战略，精准打造“五大战略”单品之所以说它具有先进性的重要原因，这也是泸州老窖被看好的主要因素，笔者在此链接帝亚吉欧的品牌管理之道的目的，就在于此。

帝亚吉欧的品牌组合之道

   按销售量、销售额和营业利润计算，帝亚吉欧已经成为全球最大的高端酒企业。全球烈性酒 20大畅销品牌中，帝亚吉欧占了 8 种。帝亚吉欧的并购侧重于对优势品牌的整合，并不是以规模增长为重心，由此形成了烈酒优势品牌组合，竞争壁垒具有持久性。

   为了帮助管理人员保持业务重心和分配资源，帝亚吉欧把旗下品牌划分为三类：全球重点品牌、地区重点品牌和分类品牌。全球重点品牌是在多个重要市场上广受欢迎的畅销品牌，获得最多的营销资源和管理层关注；到 2010 年，相关的营销费用达 13 亿英镑。每一个全球重点品牌都在所有相关市场获得持续的推

广，并由一个全球品牌团队负责。

   地区重点品牌是在特定的地理区域受欢迎的品牌。它们在地区层面进行管理，管理人员根据本地需要调整营销策略。

   分类品牌面向特定市场；它们可能以特定类型的消费者或者特定的价位为目标。推广和定位决策由当地管理人员作出。

   在继承和收购了大量各不相同的品牌之后，帝亚吉欧对品牌进行分类，这有助于该企业在发展的关键阶段对资源进行了有效的优化配置，解决了全球发展和地区发展之间的两难困境。帝亚吉欧在这方面非常强势，他们对旗下所有品牌采用的是“铁腕统治”。

   帝亚吉欧自己建立了一套品牌建设标准，在尊重品牌原有文化的前提下，采用“一刀切”的方式。但凡在品牌整合与提升过程中遇到的各种问题，都以集团建立的标准、理念与方法进行分析研究，以实现对不同品牌的统一管理。所有品牌的经营销售，都有着相同的、明确的严格规定，甚至连产品包装要作一点小小改变，都必须经公司总经理亲自批准才行。

   同时，对于每一个分类，帝亚吉欧都有专门的团队进行管理。这样，帝亚吉欧公司就成了根据不同地区和市场特有消费特点和消费文化，进行品牌提升产能、品质，争夺渠道和市场的总指挥，形成了一种“重点突出，全面推进”的格局。