序：露露之困

   承德露露，一个中国消费者都熟悉的品牌，自开创杏仁露饮料以来，始终占据着该品类的领导地位，市场份额超过 90%，居于绝对的垄断地位，在业内有着“南椰树、北露露”的美誉。对于这样一个老牌的企业，成名多年至今，我们总是想象着其营业规模已经高达数十亿了，然而事实并非如此；时至今日，承德露露的销售额还没有超过 30亿元，而且其自 2006-2016 的 11 年间，复合增长率仅为 8.21%。

   这个结果是我们没有想到的，因为除了露露之外，我们还不知道第二个杏仁露品牌是什么，对于始终引领着杏仁露行业的露露而言，为什么多年来的经营发展规模达不到业界的预想呢？

现象篇 落后于行业大势的承德露露

   通过承德露露的年报资料，我们发现其发展的轨迹具有以下特点：

   1. 增长虽稳但未能顺势突破

   从年报数据中可以看到，多年来露露都是一直在发展，但是发展速度并不快，自今过去十年的年复合增长率不到 10%。与之相对应的是，这十年间国内蛋白饮料行业（杏仁露归类于蛋白饮料）的复合增长率却非常迅速，据招商证券资料显示，含乳饮料和植物蛋白饮料行业近十年间保持高增速，行业收入从 2005 年的不足百亿元到2014 年突破千亿大关，十年间增长了十倍，年均复合增长率接近 27%，而其中 2003-2013 年植物蛋白饮料的复合增长率为 31.01%，由此看来露露的增速远远低于行业增速。

  2. 虽持续增长但起伏波动

   从承德露露的年报数据中还可以看出，尽管其业绩总体上处于持续增长态势，但是期间却存在着较大的波动周期，从而减缓了其发展速度。从露露的年报资料分析来看，其 2006 年以前收入在 10 亿元徘徊，之后收入虽开始上升，但增速的持续性很差，2009 年大幅下挫，2010 年又出现急速回升，这反映出其战略上存在着徘徊和摇摆，这既和万向集团与其他股东之间的磨合有关，也与企业自身的文化有关。

   3. 利润率虽高但销售规模未突破

   承德露露的发展还有一个特点，就是利润率一直都处于较高水平，其多年来利润率始终维持在 10% 左右，甚至在 2013-2016 四年间的利润率分别达到 12.69%、16.4%、17.12%、17.87%，这在食品饮料行业中是一个很高的比例。之所以如此，也与作为大股东的万向集团有着直接的关系，据银河证券资料显示，承德露露高层表示，公司追求的是产销平衡、零库存，销售能力刚好与产能挂钩，因此目前重点是追求利润，控制成本。

   4. 细分品类领先但落后于同行

   自依靠杏仁露饮料成名以来，承德露露就始终引领着杏仁露行业的发展，最终成为领导者并垄断行业至今。尽管这个业绩可圈可点，但如果与植物蛋白饮料行业的其他同行对比，我们仍然会认为露露的发展速度要落后许多。据红塔证券资料显示，饮料行业强势单品的增长空间巨大，银鹭集团从 10 亿到 50 亿只用了 5 年时间，复合增长率为 38%，六个核桃、黑牛食品复合增长率分别为 75%、25%，而露露过去十年的年复合增长率还不到 10%，这种差距是显而易见的。

解读篇 困境之深层次原因

   承德露露存在着六个方面的制约，这些制约限制了露露的快速发展，对这些制约要素的深度剖析，关系到能否挖掘出令露露实现二次腾飞的关键点。

  1. 品类定位制约

   品类定位出现问题是承德露露面临的首要制约，因为这关系到企业的整体战略。露露品类定位的问题，在于其是基于产品物理属性进行定位，而非基于消费利益。所谓产品物理属性，指的就是“杏仁露”，表明的是产品的原料和形态，但问题是，这种物理属性并不意味着产品具有充分令消费者要去购买它的理由，只是从这个层面去

进行品类定位，并不能产生理想的结果。

   “杏仁露”本身并非一种利益诉求，同时也有大量的竞争者在经营，所以，露露的品类定位并非一个有效的定位。虽然企业可以说，消费者知道杏仁露具有多种好处，比如镇咳平喘、消炎镇痛、降血糖降血脂、抗肿瘤等功能，但问题在于，企业并没有为杏仁露提炼出一个能够占据独特位置的核心利益点，也没有选择一个利益点来进行诉求，不具备专业知识的消费者又如何能够对此产生清晰的认知呢？没有这种认知，品类又怎么能够在其心智中占据独特的位置呢？可见，承德露露的品类定位是不成立的。招商证券研究认为，相对于其他类型的饮料，杏仁露产品功能定位精准度稍显不足，软饮料中功能饮料、凉茶饮料、牛奶、饮用水、碳酸饮料、果蔬汁饮料等分别以能量补充、去火、补充蛋白质营养、补水、消暑解渴以及补充维生素营养等功效而深入人心，并以此打开全国市场，且较少受季节因素影响，在细分领域市场可以快速增长，做到较大的规模；露露杏仁露在没有主动进行消费者引导的情况已经有了 30 年的增长，如果未来主动去引导消费者，进行精准定位，可能会有更好的发展。

   2. 产品口味制约

   露露杏仁露的主要销售区域集中在河北、河南以及京津唐等北方地区，在南方地区则反应平淡，这种销售区域的有限性也是制约露露销售规模的重要原因。我们看饮料行业中的那些领导企业和品牌，如可口可乐、娃哈哈、农夫山泉、康师傅、统一、达能脉动、红牛、旺仔牛奶、银鹭、汇源等，都是在全国范围内进行销售，通过广泛地满足消费者需求实现了销售规模的扩张；而与露露同属植物蛋白饮料行业的银鹭、椰树，其之所以销售规模超过露露，也是因为实现了全国化销售。

   为什么会造成这种局面呢？其中的关键原因就是产品的口味制约。承德露露杏仁露所采用的原料是承德地区的苦杏仁，所谓一方水土养一方人，苦杏仁对于北方产地区域或者附近区域的消费者来说都比较熟悉，对加工成饮料的杏仁露也习惯其口味，但是对于南方区域的消费者就不行了，他们普遍会感觉到杏仁露存在着一股味道（有说塑料味、有说苦味等），这对于以“好喝”作为基本属性的饮料来说就很严重了，自然难以得到这些区域消费者的认同。据中信建投资料显示，由于口味接受度等一系列原因，露露这些年销售格局变化不大，长江以北地区是收入的主要来源，其中以河北为中心，包括京、津两个直辖市的中心区域占比总收入约一半，外围占一半；中心区域贡献较大的是北京、唐山、承德、石家庄、保定、天津、张家口等地，含税收入均过亿，这些地区每年都按比例增长；而外围区域中，东北和西北地区每年的增长情况良好，西北地区主力贡献为兰州、西安、太原，东北地区是辽吉黑三省，地处中原的河南尽管也是亿级的收入，但由于竞争激烈，规模基本上处于维持的状态。

   3. 销售季节制约

   承德露露还存在着无法实现全季节均衡销售的制约。这个问题与品类的属性无关，而是由露露自身的运营所造成的。早期为了扩大销量，露露采取了如今称之为“场景营销”的引导式推广，在其制作的广告片中，露露杏仁露所诉求的始终是“冬天喝热的露露”，长此以往，露露杏仁露无形中就成为了“热饮”的代名词，其在消费者心智中产生的一个强烈联想就是在天气冷的时候喝热露露才最舒服。

   虽然露露的这种消费场景引导是一种不错的方式，但是其营造的“冬天喝热露露”的场景却无法有效扩展产品的核心价值。据招商证券资料显示，露露“冬季饮品”和“送礼佳品”的产品定位导致杏仁露销售季节性明显，一、四季度旺季产品供不应求，而淡季产能利用率曾非常低；杏仁露销售季节性很强，淡旺季需求差异大，受生产能力所限，公司旺季时产品常常处于供不应求状态，经销商缺货现象严重，限制全年收入规模；据露露近 5 年的数据可知，全年旺季收入占比 69%，淡季仅占 31%；净利润旺季占比约 76%，淡季 24%，其中仅 1 季度就占全年收入的 40% 和全年利润的 50%。

   4. 包装规格制约

   一个产品，不仅其整体要满足消费者的需求，同时其也要用不同的包装规格来满足不同的细分消费需求。就饮料而言，通常存在着三种包装形式，即：三片罐、PET 瓶、纸包装，其中，三片罐因其成本较高对应的是高价值消费，同时因包装打开后无法保存而适合于室内的一次性消费；PET 瓶因其瓶盖的密封性，适合于户外便利性消费；纸包装则有两种消费形态，小规格纸包装因其成本较低、容量小适合于家庭一次性消费，大规格纸包装则适合于餐饮一次性消费。基于上述各类包装的消费特性，饮料企业需要根据自己的定位和相应的细分消费需求，来选择恰当的包装规格组合，这也是有效提升企业销售规模的重要手段。而承德露露的包装规格则非常单一，产品一直以来都以铁罐装规格为主，利乐包仅有 1L 装，直到2016 年才打算推出以杏仁为底料的复合原料产品以及利乐装的杏仁露产品。显然，露露对于通过不同的规格来满足不同的细分消费需求缺乏系统的规划，这必然也会制约其销售规模的增长。

   5. 产品延伸制约

   除了上述几个比较直观的制约，承德露露在运营上还存在一些重大的制约因素，产品延伸就是其中的一个典型制约。

   ①品类长期单一化，未能及早从杏仁露扩展为植物蛋白饮料品类：从露露的年报中我们发现，2011 年前的销售基本为杏仁露，其他产品占比很少，使得其品牌内涵始终被“杏仁露”这个小众品类所局限，而且目前产品老化的态势也愈加明显。之前露露也尝试过推新品来进行产品延伸，但是并没有明确将植物蛋白饮料品类作为战略发展方向，这个尝试的结局以失败告终。

  ②露露以模仿为主的产品延伸思路并不清晰，未能充分借力核桃乳的发展高潮：近几年，露露一直在做打破单一产品格局的努力。2009 年，经历了“美颜坊”的失败之后，露露将重心回归到植物蛋白饮料的延伸上，但是其在 2009 年到 2013年间对于主推的品类始终在反复，2009 年下半年推出露露牌核桃露，2010 年推出花生露，2012 年发展纯核桃露，2013 年则发力果仁核桃露。从核桃露 - 花生露 - 纯核桃露 - 果仁核桃露的产品延伸轨迹，表明露露对于延伸的品类并没有一个清晰的方向，只是通过试错来进行调整。露露在 2009至 2013 年的这五年中反复调整，丧失了跟随核桃乳大势快速发展的机会，经历了多年的快速增长之后，植物蛋白饮料在 2013 年、2014 年的增速已经开始下降，而且企业与品牌不断增多，竞争日益白热化，对露露来说面临着较大的挑战。

   ③露露在进行产品延伸时未能考虑品牌的消费认知惯性：一个品牌在进行产品延伸时，必须充分考虑新产品的特性与品牌认知之间的关联度，通常来说，一个品牌与一个品类之间的关联度越高，其进行产品延伸的难度就越大，露露在这个方面也出现了问题。据招商证券资料显示，露露在 2009 年中秋节前后推出核桃露产品，新产品继续沿用“露露”品牌，包装方面也与杏仁露无大的差异，这就会造成消费者认知的模糊，究竟露露是“杏仁露”还是“核桃露”？尤其在露露还没有从杏仁露单一品类提升到植物蛋白饮料品类的时候，再加上六个核桃强大的影响力，露露“核桃露”又如何能有效占据消费者的心智呢？

   6. 市场运作制约

   一个企业能否将产品做强做大，除了战略定位、产品研发等因素外，也和企业是否具有专业化的市场运营体系有关。对此，承德露露在过去的发展中也存在着一些不足，制约了销售规模的增长。

   除了露露之外，我们还不知道第二个杏仁露品牌是什么，对于始终引领着杏仁露行业的露露而言，为什么这么多年来的经营发展规模还达不到业界的期待。

   ①没有及时实施区域精耕，未能充分挖掘核心区域潜力：尽管露露的销售区域主要在北方，但仍有很多区域的渠道覆盖程度较低，据中信建投资料显示，露露销售收入中城市与县乡的比例为 80：20，也就是说，露露产品的销售重心较高；露露在 2011 年下半年开始利用现有渠道做深做精，深度上在传统优势区域进行片区细分，渠道尽量下沉，做到乡、村，扩大渠道覆盖率；在精细化管理方面，露露于 2012 年 4 月将停滞了 9 年的经销商大会重新开展起来，对上千家经销商进行梳理，根据实力规模等进行优化排序筛选，简化经销商体系，把能够给公司提供服务、仓储、劳务、配送、分销以及有销售网络的作为特约经销商，淡化二级经销商，实施“一级经销商 + 零售终端”模式，从而达到减少流通环节，控制终端价格的目的，保护经销商合理的利润空间；同时，露露还对销售人员提出聚焦客户的要求，以经销商为主，配合经销商维护渠道，使销售人员和经销商形成合力。为了支持上述渠道精耕的行动，露露也开始不断增加销售人员的规模，从其年报资料来看，露露销售人员数量总体上并不多，2010 年为 440 人，其后开始有较大幅度的增加，至 2015年上升到 671 人。

   由此可见，露露对区域实施重心下沉和渠道精耕的时间比较晚，近一两年才开始加大力度实施，而同行业中如娃哈哈、农夫山泉、红牛、旺仔、六个核桃、加多宝、银鹭等早就将市场挖掘得很深了，构建起了强大的核心竞争力。

   ②渠道力仍不足，需要依靠大量费用拉动：这个问题和上一个问题是直接相关的，正因为露露对区域市场的运作较为粗放，因此对于渠道就缺乏足够的掌控力，更多还是要依赖于经销商，这容易造成被动的局面；另外，在企业渠道掌控力较弱的情况下，还需要投入大量的费用来进行拉动和利益刺激，据红塔证券资料显示，露露给经销商提供的渠道利润达到 29% 到 32%，以此来激发经销商的积极性。这种利益刺激的方式见效快，但是一旦减少费用投入，立刻就会出现销售疲软的状态，缺乏稳定性和持续性。例如，露露在 2012-2013 这两年间投入的销售费用有较大幅度的增长，使得这两年销售收入的增速也较快，但是露露在 2014-2015 年降低了费用投入，销售收入的增速就出现大幅下降。据招商证券资料显示，露露减少费用投入虽然使费用率下降，但收入增速也大幅下滑，同时导致利润增速大幅下降；2015 年一季度露露收入利润同时出现负增长，所幸二季度重新加强投入，销售费用同比增长 120%，使得收入利润分别增长 32.5% 和 14%，才又算恢复了较高速增长的态势。

谋划篇 承德露露的破局之道

   综上所述，承德露露过去存在着的几大制约阻碍了其销售规模的迅速扩张，那么，未来露露要怎样做才能够突破这种局面呢？

   1. 重新定义市场边界

   要实现战略破局，露露首先就要重新定义品类的市场边界，不要再像当初那样受到市场狭窄的制约。据中信建投资料显示，露露已经初步确定了未来的定位是“以杏仁露为大本营+ 果仁核桃露为先锋部队”，从方向上看这是对的，但还不够明确和完善，市场边界也还没有拓宽。基于行业发展态势和露露自身核心能力，露露可以围绕着从“植物蛋白饮料—复合蛋白饮料—健康饮料”的路径来构建自己的市场边界：

   ①植物蛋白饮料和蛋白饮料的市场容量不断扩大。据招商证券资料显示，蛋白饮料的市场规模不断扩大，持续保持高速增长趋势，年均复合增长率接近 27%，在软饮料中占比也由 2004年的 8.87% 上升至 2014 年的 17.96%。而目前植物蛋白饮料行业中产品口味较为单一，与含乳饮料、果汁饮料等相比，种类和口味仍较为单一，未来通过大量新口味、新功效等复合化产品的出现，可以持续地扩展品类的市场空间。

   ②植物蛋白饮料具有健康因素，可以据此进行市场的逐步扩展。这个方向意味着，当蛋白饮料的市场容量达到饱和状态时，露露还可以进一步向健康饮料领域发展，比如果汁饮料也具有很大的市场空间；而从饮料企业的经营来看，在多品类之间进行相关延伸是一个主流趋势，娃哈哈之所以仅靠饮料就可以实现 700 多亿元的销售额，就是通过多品类来打开了市场空间，其他如可口可乐、统一、康师傅、农夫山泉等都是将大饮料领域作为自己的市场边界，由此来不断提升自己的销售规模。

   杏仁露的主要销售区域集中在河北、河南以及京津唐等北方地区，在南方地区则反应平淡。

   2. 以复合化突破品类制约

  ①复合化能够挖掘出更多的市场机会：目前的国内食品饮料行业中，无论是饮料还是食品，以“混搭”和“跨界”为特点的复合化已经成为一个突出的发展趋势，其最核心的价值，就是能够为消费者带来截然不同的消费体验，并以创新来提升产品和品牌的价值感。例如，娃哈哈将果汁和牛奶进行复合推出“营养快线”，创造出一个年销售额 200 亿元的成功产品，也给消费者带来了融美味与代餐相结合的全新体验；而光明乳业则将椰汁与牛奶相复合推出“一只椰子”，以全新的口味给喜欢牛奶和椰汁的消费者带来了惊喜，也打造出一个畅销的新产品。

   ②复合化能在核心价值与口感之间找到最佳平衡：饮料的行业本质是好喝，许多饮料企业的产品之所以失败，就是没有透彻理解这一点，在强调其他附加价值时没有同时做到“好喝”，红牛之所以能够成功，在于“抗疲劳”的功能性只是附着在饮料主体上的附加价值，如果其口味不好喝，哪怕功效再好也不可能成功，曾经想大力拓展功能饮料市场的深圳 K 可、哈药“苗条淑女”瘦身饮料的失败都充分印证了这一点。导致这些产品不好喝的原因，很大程度上就是受制于其原料的单一或本身特性，产品的本身口感无法调制到最佳，而复合化就能够很好地解决这个问题，正如银鹭一样，单纯的花生饮料也很难突破区域限制，但是融入了牛奶的花生牛奶复合饮料就可以完全实现“好喝”。

   ③复合化能够有效提升产品的毛利空间：露露刚开始推出纯核桃露之所以销售不畅，就与其成本较高、毛利较低有关，在激烈的竞争中无法提供足够的费用来运作市场；而在推出果仁核桃露之后就不一样了，果仁核桃露由杏仁、核桃仁、花生仁三仁合一，相对于纯核桃露提升口感的同时，也降低成本提高毛利率，据中信建投资料，此前露露纯核桃露毛利率为19%，而果仁核桃露毛利率则可以达到 30% 以上，这对于露露的盈亏平衡和持续发展将会有极大的改善。

   3. 构建渠道系统运营能力

   ①基于消费需求进行渠道创新：要在渠道上构建核心竞争力，露露首先就要基于消费需求对渠道进行创新。实际上，渠道的本质并非通路，而是需求，需求在哪里，渠道就在哪里，不同的需求就构成了不同的渠道。因此，露露要实现对于渠道的有效掌控，就必须通过创新来实现多元渠道的构建。饮料的渠道类型非常丰富，通常主流的渠道包括杂货店（即业内通称的流通渠道）、商超、餐饮、特通（如铁路、航空等），从露露的渠道结构来看，是以流通和商超为主，但是对于餐饮渠道的拓展还很薄弱，这在以后都是需要加以重视和强化的。

   ②基于渠道特性构建专业化的运营模式：露露要实现对于渠道的有效掌控，就必须构建一套系统化的渠道运营模式，而且每一类渠道都要具有针对性。渠道运营模式的构建，在于对渠道运营价值链的规划设计，不同的渠道运营需要设计相应的价值链。对于渠道运营而言，其价值链环节主要包含：渠道规划—渠道拓展—终端覆盖—渠道管理—终端运营—渠道激励，企业需要根据自己的战略定位和产品组合，来设计出相符合的、具有针对性的渠道运营价值链，比如针对商超渠道的三方联营模式、针对流通渠道的分销联合模式、针对餐饮渠道的经销商直供模式及针对特通渠道的大客户直营模式，从而构建起专业化的渠道运营体系，打造核心竞争力。

   目前露露已经在做的，是通过分产品构建销售团队来实现专业化的运作，以及增加销售人员来强化管理。据中信建投资料显示，露露于 2014 单独成立的核桃露事业部在持续扩充销售队伍，定员有 200 多人，外加经销商的挂靠人员一共 300 多人；这样做是因为在新品推广上，此前存在销售人员为实现考核目标往往更愿意销售老产品杏仁露，针对这一问题，露露新招聘 100 多人，专门成立营销团队，进行核桃露、花生露等新产品营销，专门做一种产品，这样就不会彼此产生影响。露露构建专门的销售团队来销售不同品类是对的，但是更为关键的还是需要构建专业化的运营模式，否则仅靠增加人员是远远不够的。目前，我们还没有看到露露针对不同渠道所采取的专业化运营，这一点是需要露露从战略的角度进行系统规划和设计的，并不是依靠销售团队的经验就可以实现，这是露露接下来必须要强化的关键点。

   ③有效构建厂商联销体，高效低成本运作市场：露露要实现对渠道的掌控并非靠自身就能够完成，这离不开与经销商客户的密切配合，只有厂商之间形成了良好的合作，才能够以高效低成本来实现对渠道的持续系统管理，做不到持续进行的渠道运营是没有生命力的。露露目前在进行的改革是简化经销商体系、缩短层级，据中信建投资料显示，露露提出聚焦客户，以经销商为主，配合经销商维护渠道，使销售人员和经销商形成合力，2013 年则简化经销商体系，实行一级经销商直控终端，缩短到零售端的环节；2012 年，露露派出销售定员 705 人，卖场导购 600-700 人（由以前归公司管理改为经销商管理），一共在做市场工作的达到 2000 多人，2013 年杏仁露和核桃露的销售定员分别为 700多、200多人，并且还在持续扩充壮大销售团队。

   露露这种做法的目的是要推动经销商直控终端，对于这一点，至汇咨询认为需要分区域针对性实施，不能搞一刀切，其原因在于饮料的消费是即时的，终端网点又是极其广泛零散的，仅靠经销商很难做到及时有效的覆盖；这种模式在长三角、珠三角等经济发达、市场集中、网点密集的区域是可以实行的，但是对于广大的内陆及不发达的区域则很难实行。至汇咨询认为可行的、可持续的模式还是要建立“分销联合体”，也即企业在经销商下级分区域或分渠道发展分销商，由经销商和分销商共同来实现对渠道的覆盖和管理，企业则分别对其提供政策支持和专业辅导，这样才能够实现高效低成本的渠道运营。

   据中信建投资料显示，露露在 2011 年就开始实施了渠道联销体，片区细分，优势区域渠道下沉，我们认为这种思路和做法是可取的，关键就在于露露目前在推行经销商直控终端时不要放弃联销体的构建，两种模式都各有其适用性与优缺点，企业必须对其加以整合运用，以实现优势互补、规避劣势，否则必将造成渠道动荡。这就像之前食品饮料行业中流行“深度分销”模式，企业们都一窝蜂地降低渠道层级、弱化经销商、自建队伍，而当企业轰轰烈烈搞过之后才发现，企业固定成本居高不下，但是销售规模并没有随着费用的增加而增加，于是后来又纷纷削减人员车辆，将渠道交还给经销商，甚至现在又在提倡打造经销商大户，可谓“三十年河东、三十年河西”。其实，营销无定式，关键在于能否实现可持续发展，而衡量可持续性的依据就是高效低成本，也就是在效率与成本之间找到平衡，这才是企业真正应该为之而努力的！

   一个企业能否将产品做强做大，除了战略定位、产品研发等因素外，也和企业是否具有专业化的市场运营体系有关。

   4. 自上而下统筹区域扩张

   实现区域的扩张，这对露露而言是一个最大的增长空间，一旦能够成功将产品打入经济发达的南方沿海市场，露露的销售业绩必将实现飞跃，一举突破多年来缓慢发展的困局。那么，露露要怎样做才能够实现区域的有效拓展呢？

   露露必须要由总部直接决定新区域的整体战略及模式，尤其是要直接决定核心市场的渠道结构、客户类型、客户标准及合作模式，这将为区域市场的成功拓展建立正确的方向。国内企业在拓展区域市场时存在一个问题，就是往往将一个区域拓展的重担交给基层销售人员，由其去决定区域的客户招商、渠道布局和市场运作，但问题是，销售人员真的可以做到吗？结论是不可以。销售人员的思维及行为都是以短期业绩为核心，他们的特点是以最简单、最方便、最快速地完成销售业绩为目的，因此他们大部分都是以开发客户、客情沟通与政策刺激作为工作的核心。企业通过销售人员来运作市场当然需要开展上述工作，但如果这些工作没有建立在一个清晰、系统的区域整体策略规划之下，将不利于企业对区域市场的成功拓展。在拓展区域市场时，更重要的前期工作包括市场调研和策略规划、确定渠道结构、确定经销商类型和标准以及确定厂商合作模式，企业应该完成这些关键事项之后再进行招商和渠道拓展才会更有效，而这些关键事项是销售人员难以承担的，只有企业总部才具备这样的职能与能力。

   不少企业的总部运营职能非常薄弱，尤其是营销系统的运营职能很弱，无法承担起对区域的总体规划与统筹职能，他们所习惯的也是政策利益驱动，然后将规划、统筹等关键职能都下放到销售人员，由此才造成了区域拓展成效低下的局面。露露要实现对区域市场的快速稳健扩张，就一定要避免采用这样粗放的运作模式。据中信建投资料显示，露露 2013 年除去原来销售比较好的区域（如河北、山东、河南等地）的渠道渗透力度更大外，当年 11 月开始就对两湖、江苏、浙江、安徽等南方市场发力，并且于2014 业务年度简化销售部门管理层级，由以前的三级营销中心、大区、办事处，转变成由营销中心直接管到办事处。至汇咨询赞同露露的这种做法，降低运营重心，由总部营销中心直接管控到区域市场，这非常有利于对区域市场的高效拓展，此时对露露而言就是要确保营销中心的职能完善、团队专业、流程高效，如能做到这一点，露露区域扩张的成功将指日可待！