问题：厂商关系越来越紧张

   按理说，厂商合作，应该是相得益彰。厂家有产品和品牌，并具备对产品的研发和品牌塑造的宣传能力，以及全国市场的整体规划运营能力。而经销商在当地有社会资源和销售平台，可以更加有效地运营当地的售点网络。厂商双方的资源整合，发挥各自的优势，进一步放大品牌在当地市场的影响力，健全销售网络，培养并巩固消费者群体，实现消费者在终端的指名购买，持续提升销售业绩。

   同时，经销商通过与厂家的合作，优化产品组合，做大做强自己在当地的生意。并通过厂家的成熟品牌，塑造出自己的公司品牌。

   这样算下来，不都挺好的吗，但从整体上来看，厂商关系现在是越来越紧张，双方的互信度越来越低，互相抱怨的越来越多，厂家感叹经销商质量下降，观念落后，执行力差，跟不上厂家的发展步伐。而经销商又在指责厂家的急功近利，杀鸡取卵，完全不顾经销商死活，尤其是中基层业务人员的素质越来越差。

根源：是什么在影响厂商关系

   大家都是商人，商人之间出问题，无外乎三个方面的因素：利益，钱钱钱 ; 情绪，让我不爽了，丢面子了 ; 沟通及理解的不对称，咱俩想的不在一条线上，这世界上的矛盾，某种程度上来说都是由于理解不对称所导致的。

   客观来说，厂商关系的紧张，往往是受这几个方面的影响：

   1. 传统的厂商关系，更多是钱货往来的贸易关系：厂家关心自己的产品在经销商那里的销量和回款，经销商关心厂家所给予的政策与支持，并担心厂家变故对自己的影响。

   2. 对于利润，厂商双方有着不同的认定形式：虽然厂家和经销商都是做生意的，都是要赚钱的，但是，双方赚的钱可不一样，厂家赚取的是战略型利润（市场建设、品牌、价格体系稳定、产品结构），经销商赚取的是战术型利润（当前的销售利润和回款）。并且，厂商双方都认为自己给对方带来了利润。

   3. 厂商双方的沟通与合作，都集中在经营层面：甚至可以说只是在产品层面，各自关心自己的利益最大化，在费用承担、责任承担，乃至工作任务承担方面，难免出现一些推诿和博弈。

   4. 中间人的影响：阎王好见，小鬼难缠，双方老板对老板还是比较容易沟通的。但是，厂商双方在合作过程中，双方老板会受到各类中间人的影响，诸如厂家的业务人员，或是经销商的员工，出于自身能力、私利，以及责任承担方面的问题，对厂商合作带来一些负面的影响。

   总而言之，这厂商之间，虽说合作大于博弈，但是厂商之间的小摩擦，也会损伤合作质量。

分析：厂家做得不妥的地方

   站在客观角度来说，在厂商合作中，厂家应该承担更多的主导作用。不过，在这方面，大多数厂家做得很不到位，没有发挥好主导带头作用，诸如：

   1. 对经销商的了解深度不够，也不够全面，尤其是对经销商自身所出现的新问题和新需求，关心点更多集中在经销商的销售层面。

   2. 对厂商差异关注不够，厂商之间的运营模式、赢利模式、发展导向等方面都存在一定的差异性，但厂家对相关差异的认识不够，过多坚持厂家自身的观点和导向。

   3. 厂家一般只对接经销商的前台（销售与市场），很少涉及经销商的后台（管理与成本），也就是说，只关心销售业绩和毛利，而不是经销商的净利。

   4. 厂家业务团队在年龄，社会阅历，生意经验等方面与经销商存在较大的差距，但在自身定位上，却往往以管理者指挥者的姿态看待与经销商的合作，把经销商当下级，硬性要求，甚至为完成任务而透支经销商及市场资源。

   5. 厂商没有实现双方在战略层面的整合和对接，更多只是在战术层面，缺乏战略共识，更容易陷入战术纠纷。

溯源：经销商的问题在哪

   再来说说经销商。咱国内的经销商，别看外表也是某某某公司。其实，核心也就是一个个体户，当然了，不是说个体户不好，而是个体户的形态、运营模式，与当前的市场背景，乃至与厂家的发展速度，恐怕是对接不上了，具体点来说，问题又体现在如下几点：

   1. 私营经销商多年重经营轻管理的格局，导致公司和团队规模到达一定程度后，内部管理问题频出，员工出工不出力，规章制度成为空文，执行力和创新力不足，工作效率下降，内耗增加，员工流失率持续增加等情况。

   2. 内因决定外因，这些内部问题的出现，使得外部经营活动中频频出现问题，诸如有效客户数量萎缩、客户产出率下降、新产品（尤其是高端新产品）成活率低、对费用依赖程度越来越高、与上下游客户的合作效能下降等状况。毕竟，公司的外部经营能力，很大程度来自内部管理体系的支撑。

   3. 从经营成本和盈利的角度来看，管理混乱导致的损耗和成本持续增加，吞吃了利润，增量不增利的情况普遍出现。

   4. 从发展角度来看，电商、KA 卖场、渠道整合收购等业态上的变化，使得经销商的未来发展充满不确定因素。

   5. 即便经销商老板非常认可和接受厂家的营运方案，也坚定与厂家的合作，但是出于内部管理和团队工作质量的限制，厂商之间达成的协议与市场方案也很难有效贯彻下去。

   其实，这些问题，经销商老板自己也很清楚，只不过，自己的问题，往往自己解决不了。当然了，为什么解决不了，这里就不展开了，要能解决的话，经销商早就保持与厂家齐头并进的发展了，现实的问题是，经销商自身所面临的问题、局限，乃至瓶颈，自己已经是无法逾越，无法解决了。

   当然了，在传统的厂商关系中，这些事都属于经销商自己的事情，厂家是不管的，毕竟厂家更多只关心经销商的回款和销售能力，今年能合作就合作，明年不做了就再换一家就是了。甚至，有些厂家把经销商的开发和解除权力下放到省区一级，随意的开发和开除经销商，这更加让经销商没有安全感。

   厂商关系现在是越来越紧张，双方的互信度越来越低，互相抱怨的越来越多，厂家感叹经销商质量下降，观念落后，执行力差，跟不上厂家的发展步伐。

升级：从贸易关系到合作关系

   传统的厂商关系，经销商在厂家的眼里，也就是一个销售工具而已，能用就用，不能用换一个就是了。问题是，大多数经销商也没那个本事解决自身问题，难以适应乃至领先市场，若是有足够多的优质经销商，厂家继续再换经销商就是了。但各个行业的优质经销商数量越来越少，而且经销商的整体数量也是在下降的，没有那么多经销商可选了。直营成本和风险又太高，厂家在未来相当长一段时间内，还是离不了经销商，与其是要做全国覆盖的厂家。这些经销商的自身问题，其最终也会影响到厂家的。

   那么，传统的厂商关系，也就是对经销商只在产品经营层面上的合作，已经玩不下去了。接下来，就得要考虑厂商关系的升级了，也就是将传统的贸易关系，升级到合作关系。传统的贸易关系也就是钱来货往，双方关心的是销售额，图的是短期内的利润产出。而合作关系，则是基于双方的长远发展，在战略层面形成的商业合作关系，关心对方的整体成长，主动帮助对方解决自身问题，并将市场建设、销售业绩、产品结构、毛利润、净利润等因素综合起来考虑平衡。同时，厂家的业务人员也得要进行升级，从传统的销售型业务员，升级成顾问型辅导型，工作的核心是帮助经销商梳理销售及管理工作，推动渠道的顺畅运营、减少内耗、降低成本。甚至，有必要的话，还可以直接入职经销商公司，承担某个项目或是部门的全面管理职能。

   传统厂商关系虽然简单，但已经不适合当前的市场环境，无法解决经销商自身的问题，无法真正意义上带领经销商一起发展。那么，若还是打算通过经销商来经营市场，这个厂家关系的升级，也就是从贸易关系到合作关系，也是必然的了。