中西方文化的交融下，中国企业开始学习西方的管理理念和方法，实施绩效管理导向，但一段时间后，中国企业的管理者开始思辨，要“中国式管理”的需求开始发声，那么，究竟中国式的管理体系该如何建立，管理理念应该是什么？

反思：“东施效颦式”的管理该进化了

   我们反思一下中国企业的绩效指标管理。大致有以下几个问题：

1. 一味追求 KPI，难免出现短期行为。

   很多企业的管理口号是“数字说话”。数字是绩效衡量的唯一标准。数字就是业绩，业绩论成败无可厚非，但我们应该为绩效指标加点“人性化”的温度。如何让“生冷数字”变成带有温度的数字？

   2012 年以来，中国的经济进入新常态，经济从高速增长转变为中高速增长。绝大多数企业的规模增长进入了瓶颈期，管理层的战略愿景和战略目标增长导向受阻。而管理层为了实现“自我理想”，没有深入思考实现绩效指标的路径和方法，只是简单通过向员工施压，不顾现实情况单纯提高绩效指标。导致很多企业的绩效考核体系崩盘，员工付出了百倍的努力而没有收获，也怨声载道。当绝大多数员工没有完成绩效考核的时候，最该考核处罚的是管理层，是决策者。

2. 单纯追求绩效目标，忽视对人能力的提升。

   中国企业之所以接受了西方的绩效管理理念，实施绩效指标管理，是因为我们接受了西方管理的“数字化”就是科学化的管理理念。中国企业认为，绩效指标管理是科学管理，尤其是推崇 KPI 管理的企业，一切以数字说话是管理的最高指令。

   不可否认，绩效指标管理是具体化的管理，是可以简单直接衡量的考核方式。但是我们要思考支撑绩效指标达成的前提是什么？一是客观环境和企业资源，二是人的能力。

   面对经济下行，面对总量过剩，产品同质化的恶性竞争。管理者不应该思考客观环境和企业资源吗？当规模成长成为逆势的时候，管理者是否深入思考环境与资源了，是否应该从经营战略和发展战略方面对绩效导向做出反思呢。一味的绩效指标导向，采取“生冷数字”的高压政策，只会导致考核体系崩盘，只会导致团队分崩离析。

   彼得原理告诉管理者，随着企业的发展，客观环境的变化，每个员工都会被推到力不胜任的岗位上，从力不胜任到工作出色，就是企业的发展。管理者应思考如何通过学习体系的建设，让每个员工的能力得到提升，让员工能力与其所承担的绩效指标相匹配。管理者必须从研究绩效指标到研究如何达成绩效指标。避免“生冷数字”的高压政策实施，才能凝聚团队的力量，才能做到人的潜能与潜力最大化。

3. 只管结果不管过程，没有过程就没有结果。

   这是一个老生常谈的话题了。但企业面对“不确定性”时代到来，老话题在这里重复一下，更具新义。管理者必须深入系统的思考，中国革命胜利的法宝，就是把“支部建到连队”。这是管理下沉，做好过程管理的典型案例。支部建到连队，就意味着管理者能和员工同吃同住，一起研究，一起定方案，一起想办法克服困难。而绩效指标的管理，以结果来衡量工作，是一种“懒政”行为。

   管理不是以惩戒为目的的，管理的本质是责任和服务。世界管理学之父德鲁克先生在其经典著作《管理的实践》一书中，谈到管理和管理者，几乎没有谈到权利，而责任与服务占这本书 90% 的内容，这两个词都出现 200 次以上。面对客观上的压力和困难，管理者必须反思自身：你为员工达成绩效做了什么？

4. 单纯的数字摊派，只给压力不给指导。

   西方企业的绩效管理，并不是单纯的数字摊派，而是权利和义务的对等。研究发现，西方绩效管理的模式中国的大部分企业都学会了，但是忽视了西方管理的精神和理念。绝大多数企业绩效指标的背后，不但没有对等的权利和资源，而且也缺失了管理责任和服务行为。面对员工的绩效指标没有达成，所有的管理者都可以横眉冷对，都可以指手画脚，甚至踏上一万只脚，绩效指标面前让员工永不得翻身。

   企业学习任何一种模式，都要学习这种模式的精神，而非模式本身。我们学习西方企业的管理模式，更要思考西方企业对人的关注，其人本思想。正如孔子《论语》中的名句“成人达己，成己达人”。

重构：从关注绩效指标转变为关注人

   人本管理是中国企业管理的要义。企业的管理者必须深刻思考，未来企业面对的挑战不是环境的变化，而是企业经营要素的“不确定性”。应对这种不确定性的挑战，就需要管理者从关注企业经营要素到关注人，关注人的能力。面对不确定性时代，每个人的能力都受到了极大的挑战。墨守成规，经验丰富就成了经验包袱。关注人的能力要从管理者的能力提升开始，要先从管理创新开始。发挥人的能力与潜力要先从管理者的示范开始，只有管理下沉了，员工的能力才能提升。管理不应该是用各种绩效指标的“生冷数字”给员工戴枷锁，而应用情感去“融化”绩效指标的“生冷数字”。

   当绝大多数员工没有完成绩效考核的时候，最该考核处罚的是管理层，是决策者。