2016年我接触到的企业咨询案例中，企业家们咨询最多的是转型问题——要不要转，什么时候转以及如何转？

   过去这些年我们一直追求高增长、让 GDP 变大，但是站在今天，这个“大”是无法持续的。因此我提出“不可持续是无法持续的”企业，最重要的一点是活得久。

   比如海尔，过去这十年做了一件事——基于互联网的制造企业转型。为了“基于用户”这个理念，海尔甚至把整个组织都打碎了。一家8 万人的企业裁掉了 6 万人，三个人就是一个经营单元。也正是这个调整，这家传统的家电制造企业，在今天在全球持续产生价值。

   再比如稻盛和夫带领下的日航。2010 年日航创造了历史上最高盈利的纪录：1884 亿日元。不过这不是因为他调整市场带来的巨大的变化，而是他把成本直降了 50%。

   他是怎么做的呢？就是全员的、彻底的改造。当你彻底改造的时候，你就一定可以得到最佳的改变。我一直认为转型比升级难，因为企业一定要脱胎换骨，否则转型不太可能实现。

   又比如过去三年，新希望六和集团的转型，是通过战略转型与组织转型双驱动，向自己挑战。通过开放组织、组合新的资源和新的能力，一家传统的农牧企业最终成功转型成为农牧食品企业，并开始让终端消费者触摸得到。

   这三个例子说明，企业转型有两个特点，一是需要持续的改变；二是这种改变一定得是蜕变，要向自我挑战。想要具备上面这两个特点，我建议企业要做到以下五个方面：

   第一，拥有变革领导者，找到致力于推动变革的管理者。很多时候变革的障碍来自于现有的管理者，因为现有的管理者在很大程度上享有组织当中既得的部分，我不说是既得利益，至少他有既得权力。

   第二，拥有对的人，团队成员的价值观要一致。转型有非常多的风险，非常多的不确定性，如果在价值观上犹豫，就会出问题。

   第三，拥有有效沟通。有效沟通非常重要，因为只有这样才可以上下同欲，欲是欲望的欲，也就是大家都瞄准同一个目标。

   第四，拥有平台型组织，要给员工建立开放、协调、能提供价值服务和幸福感平台。组织变成平台，为员工创造价值提供帮助和支撑。

   第五，拥有发动机文化。转型需要激发公司的活力，需要尝试新的东西，做到这一点就需要授权、激发与激活你的员工和组织。

   在过去一年我实际接触到的管理咨询案例中，有一些让我印象特别深刻的，其中就包括把自己连入“共享经济模式”的五星控股。五星控股创立的“汇通达模式”，把农村、乡镇的夫妻店资源，链接到汇通达的平台上。每个村都建立信息点，帮助小老板在前端获取顾客，同时在后端，可以得到优化的供应链。汇通达目前大概有一万五千个网点，还打破了行业界限。这个模式发展得很顺利，已经可以服务 1 亿人。