全球一体化使国内企业的经营环境发生了深刻变化，企业经营的各种要素都处在不停的变化之中。尤其是在通胀的压力之下，企业的整体运营成本大幅攀升，作为中小食品企业，因品牌溢价能力和规模效益等自身短板的制约，如何向渠道要利润成了他们的重要命题。

转向商超的尴尬

   面对整体经营和市场环境的变化，中小食品企业向渠道要利润首先要明白自身的弱势——大部分中小食品企业都缺乏品牌力，其产品大都定位于中低端，市场也以农村流通市场为主。近几年，随着市场的变化，商超终端迅速崛起，基于市场发展和产品升级的需要，进攻商超终端渠道开始成为中小食品企业的选择。

   然而，许多中小食品企业在将其传统渠道转换为现代商超卖场渠道之后却并不如意：一部分企业尽管产品价格提升了，产品也上了档次，甚至销量也上去了，但结果却是多卖没多赚，丰产不丰收；而另外一部分企业则更加凄惨，在品牌知名度低等诸多因素的制约下，其产品未能成为消费者的首选，销量上不来，又加上商超渠道的各种费用支出，连“回头钱”长啥样都没见过。

   难怪不少中小食品企业主感叹“不做商超等死，做商超找死”。毋庸置疑，渠道是企业经营利润的出水口，企业只有在渠道环节经营出利润，企业才能实现根本的盈利。那么，面对新的市场环境，中小食品企业如何在渠道上打开局面，获得利润呢，在我看来，实现渠道差异化是一条方向正确的出路。

“雕牌”和“好媳妇”的成功

   以渠道差异化来实现渠道利润是中小食品企业当前应当认真思考的方向，这包含了两层意思，一是要结合自身实际情况，找准合适的渠道定位，确立主渠道战略，不要到处撒胡椒面；二是不要盲目跟风，把主渠道定位于商超卖场等现代渠道。事实上，雕牌洗衣粉和好媳妇速冻食品已经在这方面给我们提供了很好的案例。

   雕牌洗衣粉是中国洗化领域的后起之秀，并在激烈的竞争中迅速地实现了突围，其崛起的重要原因之一就是主渠道定位的差异化。雕牌起家时，商超卖场渠道已经被洗化行业的领头企业所占据，对手不仅有品牌优势，同时也建立起了渠道基础，如果雕牌也将渠道定位于商超卖场，这种跟风的定位策略不仅会让雕牌付出更大的成本，而且还会在并不有利的竞争局面下随时面临因销售排名靠后而来的下柜威胁。鉴于此，雕牌洗衣粉选择了更接地气的菜市场作为突破口，可谓是菜市场卖出来的名牌。

   而“好媳妇”则是一家中小速冻食品企业，众所周知，速冻行业的产业集中度非常高，在激烈的行业竞争中，行业毛利水平近几年来大量缩水，在商超卖场渠道里，行业巨头思念、三全打得不可开交。而“好媳妇”之前是一家为速冻行业巨头做代加工的企业，并没有自己的品牌。在这种情况下，好媳妇采取的渠道差异化营销操作模式是避开商超卖场渠道，将主渠道定位于“特通渠道”，即以社区家庭直销、社区便民超市、学校、工厂企业等为主的终端渠道。基于这种渠道定位，好媳妇调整了产品的包装形式，例如针对家庭推出的温馨三口之家装、欢乐五口之家装、激情聚会超大装以及针对学校、工厂、网吧、娱乐场所等的超大直销装。除此之外，好媳妇还将节省下来的渠道费用于建立适应于特通渠道的直分销模式，增加了大量的地面推广人员，有针对性地展开推广，如一对一的消费沟通和试吃等。通过这一系列的举措，好媳妇成功地规避了品牌竞争的劣势，找到了行业里的渠道蓝海，在强势竞争对手的夹缝中建立了自己的渠道根据地，找到了自己的生存模式，并且取得了盈利水平高于行业领军企业的成绩。

以渠道定产品的策略

   对于大部分中小食品企业而言，面对市场环境的变化和现代渠道的崛起，可谓是进退两难。固守传统流通渠道面临着产品升级的压力，而且传统流通渠道逐渐被边缘化也是大势所趋；而进攻商超卖场等现代渠道，又面临着费用难以支撑的困境。

   尽管艰难，但仍有不少的中小食品企业转向了商超等现代渠道，然而据我所知，很多中小食品企业都是拿着现有的产品去转换渠道的，这样做的结果往往是企业的营销成本急剧上升，从而陷入经营的困境。

   我想告诉他们：不同的渠道策略，必须要有相应的产品策略相匹配。

   以我们所服务的一家方便面三线企业为例，近几年来，他们不断地致力于推动产品升级，提高产品的盈利能力，并做出了把主渠道从传统的流通渠道转为现代商超卖场渠道的决定。渠道转换之后，企业为产品结构提升，销量取得突破而欢欣鼓舞，但半年之后，企业却发现在商超卖场渠道运营过程中所支付的渠道费用占到了销售收入的 37%，比原来的渠道高出了 50% 还多。而且，由于品牌力不足，企业在卖场中缺乏主动权，只能接受商超卖场的霸王合同。同时，面向消费者的促销活动也不能停，只要促销一停，产品就卖不出去。

   面对这种情况，我们经过调研分析后为其提出了解决问题的方案：首先，明确渠道定位策略。作为方便面的三线品牌，其主渠道仍应以传统渠道为主，商超卖场等现代渠道只能为辅；其次，商超渠道所起的作用主要是塑造品牌和形象展示，企业必须做到渠道策略和产品策略的匹配，为商超卖场渠道推出渠道专供产品，在定价上采取高举高打的基本定价策略。

   在采纳了我们的意见之后，这家企业很快扭转了整体市场的局面。

   我建议，部分中小食品企业可以根据自身的细分领域来确定渠道模式，比如调味品业的中小企业就可以实施双渠道模式，并以双品牌策略相匹配。中小食品企业起步时，大都是基于传统流通渠道的，商超卖场渠道是立足于现有产品而逐步拓展的，如果简单地利用现有的产品体系去运作新的渠道，是很难支撑的。因此，当中小食品企业在考虑渠道拓宽，并期望从中得到市场份额和利润的增长的话，就必须调整产品策略，实行分渠道定制产品的基本营销策略。

   需要提醒的是，中小食品企业无论实施什么样的渠道策略，只要想向渠道要利润，就必须确立自己的主渠道战略，并根据渠道战略来确定与渠道相匹配的产品策略。渠道的不同，意味着覆盖消费群体的不同，从这个角度讲，中小食品企业也应当打造与之相对应的产品。

   新的市场环境下，渠道多元化是发展的必然趋势。只要有人的地方，就有可能存在渠道，我们对渠道的认知不该被固化和局限。