著名的管理实践者陈春花老师在农历新年后的新文章中说道： “2016 年，企业家问我最多的问题是转型。对于中国酒业的商贸企业来说，这是一个最大的命题。这一年（2016 年），在转型需求的指引下，他们不断地投入人力、物力、精力，折腾不休。”

   是的，中国流通行业再次改革的红利，仿佛一轮喷薄而出的红日，照亮了商贸企业在挥刀和自我革新中前进的道路。安徽百川，正是奋进路上最耀眼者之一。

20 年的优等生

   1997 年至 2016 年，无论是酒企内部大会还是行业领域评选，百川名品供应链有限公司，前身为安徽百川商贸发展有限公司，以下均简称为“百川”，收获的奖牌不胜枚举。仅梳理其被社会机构和部分上游历年来对它的评估和评价，就不难掂量出这个企业的行业分量。这个小切面，展现了其成长蜕变的历程。

实力与时代同步

   由中国酒类流通协会和中华品牌战略研究院联合举办的“华樽杯”是中国酒行业针对酒类品牌进行品牌价值评议的一项活动。从2011 年上榜第三届“华樽杯”开始，百川的品牌价值就以每年不低于 16.8% 的速度连年上涨，最高增幅一度达到 49%；自 2012 年起，它在全国酒业流通领域的榜单排名就没有跌出过前五，基本稳居第四；在安徽一省的排名中，百川不但稳居酒商流通第一，甚至还挤入了酒企排行榜。

五粮液的股肱大商

   在安徽乃至华东提到五粮液，百川往往都会成为一个绕不开的名字。这家企业跟五粮液的渊源与历史，在某种意义上可以说是中国酒史近 20 年来的重要篇章。如果你并不清楚百川与五粮液到底走过了怎样的历程，那么接下来的这些奖项，能够从侧面告诉你诸多的信息。

   1997 年至今：百川连续多年位居五粮液全国经销商前八名；

   1997 年—2006 年：连续 9 年荣获五粮液集团“年度五粮液系列酒销售大户”；

   2000 年：荣获“三年来专销五粮液系列酒优秀公司”；

   2004 年—2005 年：连续 2 年荣获“五粮液系列酒优秀经销商”、“模范经销商”、“年度优秀经销商”；

   2006 年—2009 年：连续 3 年荣获五粮液“终端网络拓展奖”、“年度模范品牌运营商”和“杰出贡献品牌运营商”；

   2013 年—2015 年：连续 3 年荣获五粮液“杰出经销商”；

   2016 年：被五粮液评为“六星级经销商”（最高奖项）。

从提供酒类产品到满足品质消费

   整个百川系在 2016 年的表现是抢眼的，除不断有并购整合、尝试创新的新闻外，其业绩也让同行眼红——据内部可靠消息，2016年，整个百川系的销售额已经高达 60 亿元。

   在过去的 20 年中，毫无疑问，从合肥到上海，再到华东，百川从没有被时代抛弃过，它做对了什么？

   检阅百川的产品阵营，我们似乎可以从以下四个点得到发现。

   第一点是 20 年来，百川的根基一直稳固，生存之本坚若磐石。百川的看家本领是品牌运作，其中最核心的就是五粮液旗下的产品。五粮液系的产品共 30 余种，五粮液系列和五粮醇系列更是重中之重。据称，其运营、销售的五粮醇在量上是厂家的半壁江山。2016 年，百川获得五粮液厂家颁出的经销商最高奖项——六星级经销商，并且在名单上排名第一。

   第二点是尽管有最重要的战略伙伴，但百川并不排斥其他名酒。多年来，剑南春与百川也一直保持着稳固的合作关系，这是为业内人士所熟知的。近几年来百川和汾酒、郎酒、古井、茅台的关系也全面开花，其销售额的不断增长证明，酒商除了是厂家的下游外，通过准确有效地沟通，在公共销售平台的打造上并没有业界想象的那么困难。

   第三点是作为一家专业的酒商，百川并不指向单一的品类。百川近几年的快速发展在很大程度上得益于啤酒、葡萄酒方面的发力。尤其是其上海板块，已经有了几十亿元的体量，这在很大程度上和啤酒的业绩有关系。正是因为拥有畅销品牌，使得百川在跟上海市场其他商家的整合过程中相对顺利，较为快速地进入了正轨。

   第四点是纵观整个百川系，酒在未来仅仅是其销售的产品之一。据百川高管透露，百川选择产品的唯一标准是其符不符合消费者的“品质消费”。而品质消费直接指向的则是国内外的名品、地方特色产品和地标性产品。据透露，目前百川正在海南开发一款椰汁产品，推进十分顺利。如果说，过去百川在酒类上的尝试与推进实现了让业界羡慕的成绩，那么未来，其在“品质消费”大旗指引下的新品类、新产品的选择则有可能超过很多同行的预期。百川已经悄然转型：从纯酒商到品质消费提供商、服务商。

叫停与启动，百川的 2016 年棋局

   在百川 60 亿元业绩的背后，它有并未对外声称的两个“停止”和两个“出发”，这恰恰是其布局最重要，也是最值得业内人士思考之处。

   在安徽乃至华东提到五粮液，百川往往都会成为一个绕不开的名字。这家企业跟五粮液的渊源与历史，在某种意义上可以说是中国酒史近 20 年来的重要篇章。

   百川的看家本领是品牌运作，其中最核心的就是五粮液旗下的产品。五粮液系的产品共 30 余种，五粮液系列和五粮醇系列更是重中之重。

停止以并购方式整合

   抱团取暖、合众连横的这些词，对渴望做大做强的老板是有巨大吸引力的，包括酒圈大佬们。2015 年到 2016 年上半年，百川卯足了劲儿，要以资本为“矛”，挫开市场上一个个的“盾”。

   这是去年糖酒快讯报道的一则新闻： “2015年 11 月 13 日，由百川与安庆经典商贸公司、安庆兆平商贸有限公司共同组建的‘安庆百川经典商贸’正式成立，新公司由百川控股。同日，百川和安徽古井贡酒股份有限公司战略合作的新品‘古井贡酒老字号’宣布上市。”而另一则新闻则说道： “2016 年 3 月 31 日，百川和舒城县中和商贸有限责任公司共同组建‘安徽百川中和商贸有限公司’。百川宣称，还将在安徽其他 15 个地级市全面推动并购合作模式，依托地级市的控股一级合作公司，优选区县强势商家，展开二级、三级的并购合作，最终形成总部平台支持，地级城市区域管理落地，县级合作单位支撑的流通营销大网。”

   2016 年夏天，百川反思了上述合作模式，并最终确定停止纯资本上的并购。

   内部消息人士透露，以资本来并购本身并不难，但与之相关的难题却有一大堆。如并购标的的评估是否准确；并购后的管理问题；并购后百川到底输出什么等等。百川反复思考：这种看似和业务有关联，实际上却并不强相关的纯资本并购到底有什么意义？

   按照百川董事长贾光庆的说法，百川实行区域并购整合是想“通过销售规模化来完善供应链上所需要的必备资源，实现双方优势资源与运营能力的互补，规模化与灵活性的平衡，提高议价能力与价值链话语权，降低创新成本，实现资产证券化”。

   此前，百川的同行——浙江商源、杭州友贸、怡亚通等在并购这条路上问题重重甚至折戟沉沙，他们面临着相似的处境：整易，合难！

停止线上 B2B

   B2B 是 2015 年下半年和 2016 年百川最热的事项之一。

   这是一则当时的相关报道： “百川自提出‘总部区域双平台改造，线上线下双系统融合’打造区域全渠道终端运营平台战略思路以来，投资开发了 B2B 平台‘一起卖酒’。在其 B 端线上平台，有‘百川配送’APP；C 端线上平台则有‘百川名品’APP。百川期望藉此加快流通速度，提升服务效率，降低运营成本。”

   部分业界人士可能还对“一起卖酒”APP和易酒批在 2016 年元旦前的狗血大战留有印象。当时，易酒批在媒体上指责百川“作为代理商，在自己的市场公然违背厂家政策，低价销售”；而怒不可遏的贾先生同样在媒体上提出了一系列声明。当然，这起恩怨纠缠几天之后，在厂家的指示下归于沉寂。

   “一起卖酒”B2B 平台和易酒批的模式相似，是以优惠的价格和服务来吸引终端和小商家线上进货。

   我们得到消息： “一起卖酒”APP 已经喊停。

   据透露，这是因为生存之本的考虑：既要做厂家的品牌代理和经销，又要在客户利益的考虑下而不得不“窜货乱价”，两者的矛盾难以调和。

   这一耗资数百万的尝试似乎再次证明了一个道理：基于低价、跨区域的 B2B 业务并不适合传统大商。必须顾忌上游的利害关系是大商们几乎无法逾越的天然障碍。

从酒业再出发

   贾光庆本人（安徽财经大学经济贸易专业毕业）和他的高管们在业界素来享有较高的评价，坊间称其是高素质、高学历、高起点的“高配”，也正因此，这样一家企业的选择和转身，就更值得业界关注。

   2017 年 2 月初，笔者在与百川有关人士交流时，有一个词被反复强调：品质消费。在这一点上，他们跟苏宁老板张进东的看法不谋而合。张认为，要充分利用线下网络的体验优势，将品牌化产品、中高端产品作为拉动消费增长的新动能。继事业部公司化后，苏宁还将进一步成立大量品牌公司，孵化万千个“小苏宁”，并将在2月底召开全球供应商大会，开放数据、金融、物流等资源。

   腾讯科技企鹅智酷发布的《中国科技·互联网新趋势白皮书（2017）》也表达了相似的观点：在整个宏观经济下行分水岭的迷雾中，消费升级将成为未来 2-5 年内企业维持上行商业收益的关键现金流。其中，时尚、健康、品质生活等消费诉求将直接带动单次消费容量，全行业产品都应该在这一轮浪潮中抓紧“向上爬”。

   百川人认为，如今最重要的战略选择就是如何满足消费者的品质消费，而在基于这样的前提下，其构建新型供应链所涉及的产品不再百川的看家本领是品牌运作，其中最核心的就是五粮液旗下的产品。五粮液系的产品共 30 余种，五粮液系列和五粮醇系列更是重中之重。仅限于酒，而是包括了更多的品类，比如进口商品、比如地标产品、土特产。

   用简单的话来说就是，以前因为拥有五粮液的资源，所以百川卖五粮液，现在，百川要构建的则是包括五粮液在内的，国内外的好产品平台。引发动力的原点，已经全然不同。

连锁新合作

   虽然停止了以纯资本的方式并购地方酒类商贸企业，但对同业的整合，百川并没有就此放弃。目前，百川在跟酒商的整合上更为务实和“厚道”，比如在百川名品连锁店的建设上，百川并非单单输出连锁门店品牌或只以产品货物为投入，他们会一起投资。

   除安徽外，百川的名品连锁店在上海也有不少门店。百川作为一家起步较晚的连锁路上新成员，其优势和劣势都很突出。其最明显的优势在于供应链，当其他连锁企业还在到处采购来路不明的商品时，百川已有大量的一手货；不仅如此，其企业掌门人多年来一直在金融资本领域里腾挪，加上百川系强大的现金流，它做连锁至少在前期不存在太大的资本问题；至于其劣势，一些观察人士则在早前认为： “起步太晚，连锁门店已经高企”、 “做连锁、做零售跟做品牌运作和代理、经销有巨大的不同”。

   针对这一问题，该内部人士说： “久加久关停合作店，不意味着连锁的失败；1919 合作店的成功，也不是连锁的成功。每个想在这条路上走的企业，都得摸索出自己的道路。酒业连锁格局并未最后定盘，何况百川要做的连锁并非仅仅指向酒。”

百川转型，唯一计较的是时间

   此前，贾光庆在接受媒体采访时透露，2018 年要实现百亿目标。在这个目标的指引下，百川的投入也让业界咂舌。据消息人士称，在 2C项目、新信息系统的开发、迭代上，百川已经投入数千万元。

   对于这样一个面向未来的投入，在百川系看来，“现在并不是计较成本、计较投入产出比的时候，而是抢时间、投资本制造自有核武器的关键时刻。时间和机会稍纵即逝，任何的迟疑都可能遭致新时代的抛弃”。

   从这样的角度看，我们就不难理解过去两年中百川系动作为何如此频繁了，尤其是其在上下游的尝试。他们在上游不断丰富着合作形式，和上游成立了一系列的新公司，比如和古井，比如和上海百特。

   这种更为创新、积极的合作，有助于百川快速地进入新境界，当然也有可能发现新的问题。然而，不管是境界还是问题，对效率至上的百川来说都是好事。

   从战略方向看，百川所有新发力的原动力都在指向消费者——紧紧围绕消费者构建或者重构渠道，重建新型供应链关系。其接下来的分解动作，也都基于这一点。

   百川这个传统酒类大商，在新的历史节点上，毫无疑问已经找到了自己的全新方向。

  百川人认为，如今最重要的战略选择就是如何满足消费者的品质消费，而在基于这样的前提下，其构建新型供应链所涉及的产品不再仅限于酒。