回顾刚刚过去的 2016 年，食品行业似乎有点惨烈。几乎你问哪个快消企业都说今年的销量不理想。尤其是越大的品牌，寒度越高。但还是有一些知名度不高或是主营小品类食品的企业却过得蛮“滋润”。

   自媒体人纳兰醉天就告诉笔者：2016 年卫龙辣条以 75 名左右的销售人员完成 20 亿左右的销量，每斤辣条卖得比肉还贵；伟龙饼干，山东济宁的地方品牌，传说厂家人员全是生产、财务等，但 2016 年销量超 10 个亿，是中国最大的散装饼干厂家。

   还有星球杯，全国业务人员不超过 50 人，2016 年销量在 13 亿左右。并且在沃尔玛等大卖场，别人可以做到先款后货，连喜之郎等大品牌搞不定的渠道终端，星球杯都做得有模有样。传说经销商在完成星球杯的任务后，再想继续进货就需要每箱加价 10-20 元，才有货给到经销商……

   当娃哈哈、康师傅、统一等大佬们集体下滑时，这些品牌为何能逆市而上？难道互联网去中心化思维正在加速分化我们的食品行业往“小而美”转型？

   至少目前很多经销商更青睐这样的产品。确实，可能娃哈哈、统一、康师傅业绩下滑一点点就超过这些企业全年的销量。但这些品牌却保持着自己超高的利润，他们的经销商一年也不用为自己的利润、业绩发愁，这些不过 10 亿的品牌的老板，日子过得要比 100 亿的老板舒服几十倍。而行业对这种小而美的产品也有一个通俗的叫法——“金牛产品”。

   事实上，每一个明星产品都有过金牛往事，它们都曾从金牛时期走过来，只不过随着时间的推移，更多的费用投入了宣传包装上，导致这些产品的利润越来越薄。

   因此，如何让产品的金牛红利期延伸到最长，是每个企业心心念念的愿景。但这种小而美的产品也不是说说而已，它们存在的价值描述也不能仅仅用“品类创新”、“定位清晰”、“趋势所向”等几个词汇就能简单概括的。它们在市场上的耀眼表现除了它们善于把握机遇之外，更大程度上还在于它们能在发展中不停吸收来自不同行业的思想理念方法。

   快消行业之所以成为市场化程度最高的行业，就在于其兼容并蓄。当前的明星产品红牛、加多宝、营养快线、老坛酸菜面一样经历了金牛往事，一样需要有敢吃螃蟹的勇气，比如达利最初做饮料，开始并没有选择太多做饮料的“专业”经销商，也没有像传统饮料品牌那样去通路精耕或是直控终端，而是一直坚持产品和品牌拉动、厂商协力，这在当初被称为“不懂行”。可如今的达利几乎没有渠道包袱，利润是康师傅和统一之和还要多，在实体经济环境恶劣的今天，利润好得令无数企业只想撞墙。

   还有娃哈哈这位本土饮料巨头，最初的起家产品“儿童营养液”也是保健品，而纵横江湖的分销联合体是借鉴了家电行业的做法。

   我们坚信，所谓的小而美的金牛产品，一定是从多年的市场经验和独立思考中得来的：对市场机会的把握、对技术趋势的判断、对人性的深刻了解、对消费行为的洞察，这些综合起来才是小而美的核心价值。