引例：大发商贸是你管辖的一个重要经销商，去年完成公司 4900 万销售额；今年公司要求大发商贸生意增长 500 万，达到 5400 万。虽然有压力，但你觉得可以完成。就在此时，大发商贸的老刘却很焦虑，说没有更多钱进货，新增销量部分难以完成。老刘多年来工作上都很配合，销量任务完成得不错，如果不是确实有难处，他也不会提出来，这时你该怎么办？

理清问题算好缺口

   首先，需要清晰这是什么问题。显然，经销商资金周转出了问题，同时经销商配合度、市场需求和渠道运作没有大问题。因此，你需要设法帮老刘解决资金问题，从而完成销售任务。

   其次，要知道经销商资金缺口是多少，因此你开始研究经销商老刘的生意，得到了以下的信息（表 1）:

   老刘目前代理的品牌中主要是 4 家，其中包括你负责的 A 品牌。除了 A 品牌，另外三家公司也要求增加业绩指标，同时融资额度也已全部用完，从而导致老刘资金出现了困难。

   所以你决定按照目前的运作模式，先梳理 A 品牌的资金缺口，根据估算缺口大约 40 万。

   算法：

   新增销售额 / 现有营运资金周转次数 =500 万 /12.6 次 = 40 万

   最后，得到解决资金从哪里来的问题，结合老刘目前的生意状况，我们可以从品牌自身和外部想办法：

从内外部找解决办法

   1、降应收：

   ①缩短账期；设计促销置换计划，通过给有账期渠道额外的促销活动，换取账期的缩短。根据了解，A 品牌约 36% 的销量来自于有账期的大店和综超，这两个渠道账期都是 60天。如果能够将账期平均降低 5 天，则可以获得约 25 万现金流。

   算法：

   账期渠道月均销售额 = 4,900 万 /12 月×36% = 147 万应收账款金额 = 账期渠道月均销售额 ×（回款天数 /30 天）= 147 万 ×（55 天 /30 天 )= 269 万

   新增现金流 = 原应收账款金额 - 调整后应收账款金额 = 294 万 -269 万 = 25 万

   ②改变渠道结构；提高无账期或短账期渠道的销量，从而压缩渠道应收；假设总销量不变的情况下，将大店和综超的销量占比从 36%缩小到 33%，则可以获得约 24 万营运资金。

   算法：

   账期渠道月均销售额 = 4,900 万 /12 月×36% = 147 万

   调整后账期渠道月均销售额 = 4,900 万/12 月 ×33% = 135 万调整后应收账款金额 = 135 万 ×（60 天/30 天）= 270 万

新增现金流 = 294 万 -270 万 = 24 万

   2、提应付

   ①给授信额度；公司通过给优质经销商客户提供授信额度，例如 A 品牌可以给予经销商老刘 40 万授信额，你同时监督老刘现金流

向，确保老刘不会将你给的授信额度给其他品牌使用。

   ②帮经销商担保；借助 A 品牌的影响力，与当地银行洽谈供应链金融服务，帮助经销商获得低息的银行贷款，通过双方货物流、数据流和现金流的对接，确保经销商专款专用，安全性高。

   ③开二批订货会，获得渠道预收款；由公司承担订货会的会务费用，经销商老刘将新增销量的部分利润让给渠道，从而换取二批客户的预付货款，解决资金缺口问题。

   ④下线客户费用延迟一周支付；假设针对A 品牌，老刘每月需给渠道支付的陈列费等约50 万，如果延迟一周支付，可以获得其中 20%的营运资金约 10 万。

   3、降库存

   从数据上看难度很大，老刘平均只有 7 天库存，但还想降怎么办？可以通过两个办法实现：

   ①增加厂家配送频率；由原来每周订 2 次货，改为每周订 3 次货，虽然订货总金额不变，但是经销商平均库存天数会下降，从而减少对库存资金的占压，增加流动资金。

   补充：由于增加配送频率，可能会导致单次订单不够最小起订量，那怎么办？可以往订单里“兑水”，在订单中增加大流通产品的货量，这部分量按平价发给下线客户，到货直接拉走，但是必须现金结算。

   ②缩短到货时间；假设原到货时间需要 3天，那能否缩短到 2 天甚至 1 天？通过缩短到货时间，可以降低经销商安全库存数量，从而降低整体库存天数，增加部分流动资金。

   补充：那么大家可能会有疑问，为什么增加配送频率和缩短到货时间可以降低平均库存？这涉及到了订单管理的知识，展开又是一篇文章，这里先不谈，之后给大家专门写一篇《订单管理》来解释。

   资金流管理向来都是经销商甚至制造商较为头痛的问题。商业格局的裂变，对于相对弱势的经销商群体来说，做好资金管理确实是管理的重中之重。

从品牌外部获得：

   老刘旗下经营着 4 大品牌，还可以从其他品牌身上挪钱，但需要给经销商说明，把钱投在谁身上更值得，这得看哪个指标的结果对你更有利。从前面数据看，你不能跟别的品牌比毛利率，也不能比营业利润率，因为据你了解，A 品牌利润率也并不高 ( 表 2），所以最好是对比别的指标。

   经过计算，你发现有两大指标对本品牌十分有利，于是你决定从这里着手：

   1. 钱应该投给库存投资回报率高的品牌；从 ( 表 1) 可以知道各品牌库存水平和毛利额，因此可算出各品牌的库存投资回报率，从计算结果看 A 品牌的库存投资回报率最高为3.4，品牌 C 库存投资回报率最低，可以建议老刘将品牌 C 的资金转移部分到品牌 A，例如降低品牌 C 的平均库存，将这部分现金流投入给品牌 A。或者不完成品牌 C 的年度目标，将相应的现金投入给品牌 A。

   算法：

   库存投资回报率 ROII = 毛利额 / 平均库存金额 （ ROII 的作用是反映单位库存成本带来的收益情况 , 即 1 元钱的库存投入带来了多少的收益。)

   A 品 牌 ROII = 3,190,880/939,726 =3.4 将其他品牌的相应数据代入分别得到表 2的库存投资回报率数据。

   2. 钱应该投给投资回报率高的品牌；为了稳妥起见，你还通过经销商老刘获得了 4 个品牌的营业利润率（表 2），借助投资回报率的快速算法，知道投资回报率最低的是品牌 B，可以建议老刘将品牌 C 的资金转移部分给品牌 A。

   为了避免经销商把富余的钱投入白酒，可以向经销商说明，虽然品牌 D 的 ROI 高，但是资金周转慢，库存天数和应收账款天数高，变现速度慢，因此风险很高，相对而言品牌 A 的资金周转率最高，资金回笼快，更加安全。

   算法：

   投资回报率 ROI = 营业利润率 × 营运资金周转次数

   A 品牌的 ROI = 2.5%×12.6 = 31.5%其他品牌代入相应数据，得到表 2 的 ROI 数据。

   补充，ROI 快速算法推导过程：

   ① ROI = 营业利润 / 营运资金

   ② 营业利润 = 营业利润率 × 销售额

   ③ 营运资金 = 销售额 / 营运资金周转

   次数 ( 资金周转率 ) 将②营业利润和③营运资金代入① ROI 公式可得

   ④ ROI = (营业利润率×销售额) / (销售额 / 营运资金周转次数 ) = 营业利润率 ×营运资金周转次数

   虽然你知道 ROII 和 ROI 对本品牌都有利，但你并不需要都跟老刘讲。可以选择对你最有利的指标跟老刘讲，其余作为后备方案。而对你不利的指标，则绝口不提，或一笔带过，例如毛利率和营业利润率等。

   经过一番努力，老刘的资金难题应该解决了。同时，你也可以思考一下，如果经销商怎么也找不到钱，又或者有钱但不愿意投给你，又该怎么办？下期我们再探讨。