在与连锁卖场的合作中，现在普遍的一个状况就是厂家总部负责跟卖场总部谈判全国性的活动，然后落实到各区各店。因为伟大的祖国实在是太大了，对很多大型的企业来说，常常会涉及到全国活动在区域执行的问题，在总部谈好的促销或者主题活动，要各分区落地的时候会发生变形或者执行不到位甚至干脆不执行的情况，导致总部高昂的谈判成本资源浪费，同时，因为执行变形、不执行还会对活动的预期效益产生不良影响，所以，这算得上是个普遍的问题，也是非常令人头疼的问题。这个问题我们从两个角度来分析：会不会做和想不想做。

解决一：会不会做

   供应商总部跟卖场总部谈判的全国协议，那是总部层面的沟通，到各区各店还有很长的链条，中间会涉及到多个部门多个人，所以，保证最上面的决议到最下面的完全执行不变形还真是个不容易的事情，所以更要从细节上控制。之所以分析会不会做，那是因为在执行的过程中确实存在因为不知道不会做而导致的执行不力、执行变形事故，针对这个因素，我们可以从以下几个细节点来控制：

   1、提前函达告知。总部谈好的事宜，最好要尽早告知有关的部门和区域并直到相关的个人，确保所有有关系的人全都知道这个事情及操作细节。“不知道，不清楚”这样的理由最好不要发生，不知道就要让他知道，不清楚就要让他清楚！可以通过发函、发邮件、内部 QQ群、内部微信群各种方式告知，实在不行，还有最传统的电话嘛，多花点时间和功夫，哪有做不细的道理？

   2、内部小培训。像对于新品商品、联合活动等稍微复杂些的全国协议事宜，可以召开内部的小培训，然后逐级把培训下沉，这样可以保证跟活动相关的人都能了解产品知识、活动内容、执行重点、操作细节等内容，需要练习的相关技能也有时间去磨合，先把自己人教会了，再去到卖场执行也有保障，自己都不会做，怎么去门店落实呢？

   3、执行标准手册。全国性的活动最重要的就是要规范执行，什么叫规范。不是口头喊喊的几句话，应该有个执行标准手册，图文并茂，清楚明了，让人一看就知道什么时间点该做什么该怎么做！活动中涉及到的货源、价格、陈列、促销员、赠品等细节，全部明确说明，有这样的东西，还能说不知道？不会做？这个工作也不复杂，讲究一点的印刷成册，节约点的可以发电子文件，各区各人几张纸打印出来而已，有那么复杂吗？

解决二：想不想做

   会不会做其实解决起来还比较简单，想不想做的问题就麻烦一点了，永远不要指望员工的自觉性，一颗红心跟党走，党指哪打哪，那是一个传说，说到底人是有私心、懒惰的，所以才需要管理，才有那么多管理大师终其一生不断研究管人的方式方法，想不想做细分下来可能有如下几个原因：

   1、时间太紧迫。从得到通知到业务人员去执行可能间隔的时间非常短，时间紧任务重压力大，不是所有的人都能以正面的心态去看待并全力应对的，要么敷衍了事，要么干脆就找理由不干，要么把责任推到别的部门别的人那里去，这样的结果肯定就是执行不到位了。因此，这就要求总部规划谈判的环节是要前置两个月以上的，然后总部通知区域，区域布达到个人就可以有足够的时间，业务人员也就来得及去跟门店协调相关事宜，准备各种资源，有条不紊才会顺利推进。

   2、要求太严苛。总部谈判的事宜一般都是立足全国层面的，考虑的也是常规情况，但中国的地域太广阔了，地区之间的经济、文化差异也很大，在 A 地很简单的事情可能到 B 地就不好办，一个活动通行全国的情况实在有点难，更多的需要结合本地情况，对门店做二次跟进，对活动方案或细节做微调。因此，总部在谈判的时候就要考虑到这一点，对执行标准分层级来定，起码保证所有的店可以完成最低标准，然后根据区域实际、历史基础、客情关系再往高的标准上靠，最起码的执行标准不能低于底线，这样也好有个操作空间，如果一刀切，那些办不到的地方，干脆就不做了，反正也是做不到，就不费那个劲儿了。

   3、工作量太大。事情是要靠人来做的，再好的方案，也要靠人去推进，尤其是那种总部谈框架协议需要各区到店二次维护的，更需要业务人员跟各门店去逐一确认谈判，该调的调，该交的交，遇到不好说话的店要花更多心力去周旋，所以，要充分考虑工作量的分解，我曾经遇到有企业到山东的活动落地，居然一个业务人员要在一周之内去落实 21 家门店，这是神仙的节奏么？这个地方的主管是吃 ** 的么？你妈妈知道吗？

   4、二次维护有难度。现在全国性的卖场动不动就几百家店遍布在祖国的大江南北，咱一个省就顶人家欧洲一个国，你说这差异得有多大，没办法，总部谈框架，分区补细节的形式就越来越多了，需要到门店做二次跟进的也就多了，等于就是要跟门店一家家的去谈，本来门店对于你把费用给总部不给他就有意见的，现在还要找他办事，他老大不爽，还不得找茬讹点油花出来，就坐地起价啦，需要业务员一次次去沟通，顺利的还好说，要是遇到难啃的硬骨头，烦都烦死了，去他大爷的不搞了。这种情况下，就需要主管出面，给予业务人员支持，协助他们的进度。