part 1/工业糕点行业中的一枝独秀

   近十年来，国内的工业糕点行业呈现出如火如荼的局势，涌现出不少新品类和新品牌，推动着整个烘焙休闲食品行业的快速发展。

   在这些企业和品牌中，有不少是通过在国内市场开创或者引进了某个新品类而获得快速发展，它们通过推出具有新概念的产品来引发市场热潮；但是，在众多产品眼花缭乱地登场亮相之后，我们发现最终能够在市场沉淀下来并持续领先的品牌和企业却很少，比如三辉麦风法式小面包、福马爱尚瑞士卷、友臣肉松饼等，这些曾经火爆一时的品牌，后来几年都逐渐没落或者下滑。

   而在这个普遍靠新品来拉动业绩成长的时代，我们却发现了一个相对低调却快速成长的企业，不同于那些靠大力炒作新产品来爆红的企业，这家企业看起来没有那样的火爆，但结果却在不经意间成为了这些品类的领导者。这家企业就是福建回头客食品，在这个纷纷扰扰而浮躁的市场中，令我们看到了一个务实经营的典范。

1. 销售业绩持续快速增长

   据回头客的公开发行说明书及年报资料，自 2013 年到 2016 年，其销售业绩获得了快速发展，从 3.78 亿增长了 7.42 亿，销售收入的复合增长率达到了 40.66%，利润的复合增长率更是高达 53.8%，这在近两年中国经济增速下滑、消费疲软的宏观态势下显得尤为耀眼。

   近几年国内食品行业呈现出新品更新换代速度加快、产品生命周期缩短的局面，一方面，每年都会涌现出大量的新产品，像近几年出现的黑糖话梅、燕麦巧克力、金丝肉松饼、蒸蛋糕等等，这些品类在不断给市场上制造热点；而另一方面，这些新品类的市场热度往往维持不了一两年，随着大量的企业和品牌迅速进入市场参与竞争，整个品类的增长速度迅速下降，由此也令行业领先企业的销售业绩出现下滑和停滞。在这个背景下，回头客在领先推出铜锣烧品类之后，并没有停留于吃老本，而是不断深化运营，推动品类的持续升级发展，在竞争对手基本上偃旗息鼓之时，取得了销售收入和利润的快速增长，这种反差值得深思。

2. 品类跟随成就领先地位

   回头客成立于 2006 年，经过近十年的发展，其 2016 年的销售额达到了 7.93 亿元人民币，这个发展速度是较快的，其市场份额可以排到工业糕点企业的前十名。根据国家统计局和中国食品报的数据统计，截至 2015 年底，全国上万家糕点面包生产企业获得食品生产许可资格，但全国年主营业务收入超过 2000 万元规模以上的糕点面包生产企业为 1408 家，主营业务收入超过 30 亿元的内资烘焙食品企业仅有 1家，超过 10 亿元的也不足 10 家。从这个数据可以看出，回头客取得的业绩是相当不错的。

   支撑回头客业绩快速成长的，主要是三款主打品类：铜锣烧、华夫饼及欧式蛋糕，这三类产品在细分市场都具有较高的品牌知名度和市场影响力，其中铜锣烧在全国市场同类产品销量遥遥领先，占据主导地位。

   1) 欧式蛋糕品类：作为国内最早涉猎欧式蛋糕市场的品牌，回头客秉承“买了又买就是回头客，吃了又吃就是回头客”的理念，将欧式蛋糕定位于中档市场，全力建设自己的销售渠道，力争让所有的消费者都可以看到、尝到、买到，很快便跻身行业的领头军梯队，引领了欧式蛋糕行业的发展，也初步显露了黑马的本色。而国内欧式蛋糕的引领者——康师傅妙芙，近两年的发展态势并不佳，据康师傅 2015 年报资料，其方便食品事业部（包含饼干、蛋糕、蛋卷等）全年收益仅为9 亿元左右（136,855 千美元），较 2014 年同期衰退 23.43%，其中因核心糕饼业务销量下滑，导致期内毛利率较 2014 年同期下降 2.35 个百分点至 33.83%。而回头客欧式蛋糕 2015 年的销售额近 2.7 亿元，当可与康师傅妙芙相抗衡，在这个小品类中，这个业绩应属不错。

   2) 铜锣烧品类：在欧式蛋糕取得成功之后，回头客在新产品的研发上再接再厉，于 2009 年在全国推出了铜锣烧这个产品。这是一种烤制面皮、内置红豆沙等夹心的甜点，源自于日本。铜锣烧的推出，在回头客食品的发展中具有重要的战略意义。对于铜锣烧这个品类，刚开始实际上是盼盼在引领风潮，做了许多铜锣烧的广告和推广，但因为质优价高，卖不起来。而回头客则借势推出了质优价平的铜锣烧，结果反而把市场给占领了。在前期的发展中，回头客欧式蛋糕只是在传统渠道销售，覆盖人群有限，为了让更多消费者都可以买到自己的产品，回头客以铜锣烧为拳头产品开始进行渠道升级，从以往的传统渠道向现代渠道转移，以现代渠道为主，同时辅以传统渠道，由此实现对渠道的全覆盖。铜锣烧的成功推出，帮助回头客完成了从行业黑马向行业领头羊的转变，2015 年，回头客铜锣烧的销售额为 2.85 亿元，在这个品类中处于领导者的地位。

   3) 华夫饼品类：这是由福建丹夫集团（与泡吧同属一家母公司）所引进的品类，其丹夫华夫饼目前处于领导地位，据公开资料显示其年销售额大概为 7 亿元左右，回头客于 2014 年新推出该品类，2015 年获得了 1.87 亿元的销售额，增长率高达 238.93%，2016 年更是达到了 2.92亿元，同比增长 56.13%，由此可见回头客具有良好的产品运营能力。

part 2/客的“反定位”成功之道

   目前在国内消费品行业中流行的理论就是“定位”，诸多企业都热衷于通过定位来谋求品牌的爆发性增长，加多宝、香飘飘、红牛、六个核桃、港荣等大小品牌都成为了某个品类的代言人，占据了消费者的心智。而回头客，其品牌并没有与某个品类产生过于紧密的关联——虽然在铜锣烧品类处于领先地位，也没有在某个品类获得先发的品牌优势，但却仍然在几个核心品类上取得了较好的业绩，市场份额处于数一数二的地位。回头客的这种发展路径，与前述基于单一品牌以“定位”来获得发展的企业有着显著的不同，其更加体现出凭借系统运营来获取竞争优势的特性，我们称其为“反定位”，这对于目前过于寄望“定位”来实现突破的企业有着更为普遍的借鉴意义。

1. 专注于核心品类

   从回头客经营的品类来看，在当时基本上都属于成长期，既没有选择全新的品类，也没有选择完全成熟的品类（如蛋黄派、瑞士卷等），这比较符合回头客的经营特点，因其成立时间较短，无论是资源还是核心能力都还较弱，选择已经具有一定基础的品类有利于其迅速建立市场地位。

   据回头客公开转让说明书资料，其采取差异化竞争策略，专注于自身的 产 品 和 细 分 市场，坚持中高端的品牌定位和明星单品战略，聚焦于三个主打产品，通过产品的高质量和中等价格形成质价比优势，使得产品具有较强的竞争力，一推出市场就受到广大经销商和消费者的欢迎，市场反应良好，份额稳步上升。与回头客产品结构相似的企业较多，主要竞争对手为达利和盼盼，不过，尽管达利和盼盼的产品形态、产品定位、生产销售模式与回头客较为接近，但他们的战略及产品品类与回头客则有较大差别，达利和盼盼均实施多元化战略，产品种类繁多，其中达利更是有上百种烘焙产品，投入的精力和资源较为分散，而回头客则专注于欧式蛋糕、铜锣烧和华夫饼这三类产品的打造，不会与达利和盼盼进行直接竞争。

   对于一个成长型的企业而言，专注于核心品类具有明显的优势，据回头客公司网站资料，其经销商也非常赞成这一点，对于食品行业中发展比较迅速的经销商，都愿意将经营的品类错开，依靠单品牌单品类做大做强，不做重叠性产品；这也正是回头客在过去几年中的主要发展方向，对于不做同类产品的客户，回头客会加大市场支持，让双方共同发展实现共赢。回头客的做法表现出其高层在战略上的清晰，相比较而言，不少食品企业都是盲目跟风，市场上流行什么就跟进做什么，毫无战略可言，自然也无法聚焦资源和精力来打造出具有竞争力的核心产品。

2. 高性价比的产品力

   企业要实现快速发展，一个关键的成功要素就是要遵循行业本质，对于糕点来说，就是必须要做到口感好、口味好、品质稳定，这样才能做到终端的自然动销力，回头客在这点上把握得也非常好。回头客产品之所以能在市场上畅销，最核心的要素就是“高性价比”，首先，其定位在中档价位，依靠高品质吸引消费者；第二，其产品不仅口感较好，而且具有多种口味，满足不同消费者对产品的不同需求；第三，产品兼具代餐和休闲消费属性，同时也富有时尚性与潮流性。

   为了充分体现产品竞争优势，回头客将产品力打造的重点放在了两个方面：1）提高产品质量，新鲜度是方向。为了给消费者提供更多好的产品，带来新鲜的享受，回头客将提高产品的新鲜度作为重点，缩短产品的保质期，为消费者提供高品质的产品，这也是未来工业糕点产品的发展趋势。2）改良产品包装，简明是重点。简明的产品包装，可以有助于产品提高终端的辨别度，在终端玲琅满目的货架上，能够让消费者一眼就识别出来。据回头客官网资料，其经销商深圳市恒亿辉贸易有限公司从 2010 年春开始代理回头客，在 2012 年欧式蛋糕、铜锣烧和海绵蛋糕三项产品的月销售额可达 60 多万元，并且每个月的销售额仍在以十几万元的幅度增长，其认为回头客在市场上畅销的主要原因就是产品质量稳定，相对其他竞品口感、口味明显胜出，消费者的再次购买率很高。

3. 从散装到定量装的产品布局

   回头客的成功有一个重要的因素，就是把握了产品发展的节奏，具体来说，就是先在散装产品上做强，然后逐步延伸到定量装产品。据回头客公开转让说明书资料，在其产品结构中，畅销的产品以 2.5 公斤散装为主，其次是以中规格的定量装为主，例如其主打产品铜锣烧产品有 4 种主打规格，分别为 1*2.5kg、160g*24包、288g*12 包 和 448g*12 包，欧 式 蛋 糕 的 主要 规 格 为 1*2.5kg，84g*24 包，168g*12 包，225g*20 包。回头客的这种产品结构，准确把握了工业糕点市场的发展趋势，也充分结合了自身的核心能力，从而取得了较好的销售业绩。

1) 散装糕点市场发展迅猛

   近几年来国内散装休闲食品市场的发展势头非常迅猛，目前已经成为大众市场的消费主流，从而也带动了散装糕点的消费热潮。据至汇咨询的研究，目前散装休闲食品市场呈现出以下特点：

   散货区终端多：经营散货区域的门店非常多，至汇咨询通过对多个市场的走访发现，不少终端除便利店系统外都有散货区域。散货区面积大：各级市场的不同类型终端目前对散货消费都非常重视，散货区面积普遍占终端总面积的 15% 以上。散货区品类多：在散装区进行销售的品类众多，包括：糖果巧克力、果冻、糕点、面包、饼干、豆干、辣条、蜜饯、各类零食等，价格带有十元起至三十元以上分布，不再是低端的代名词（包含乡镇市场）。散货区客流大：散货区域客流明显较大，产品动销率高。

   之所以如此，我认为主要有以下三个方面的因素：从消费趋势看：散装休闲食品的选择 性 丰 富，选 择 量 随意，具有多样的价格区间和良好的购物氛围，对于休闲食品来说可以充分激发消费者的冲动消费行为。

   从行业培育看：早期闲点、果冻、糖果企业一直在商超终端培育散装消费（徐福记、喜之郎、雅客），后期再加上零食专卖店的大力推动（来伊份、百味林、良品铺子），使得散装休闲食品日益丰富和多样化。

   从投入产出看：散装产品的终端费用投入少（打包投入而非按条码投入），同时消费者更倾向按价格带选择而非按品牌选择，对于新品牌能产生更多的选择机会。显然，回头客充分把握了散装休闲食品的发展趋势，将散装产品作为前期的主打产品，在实力还不强的时候实现了高效的投入产出，这种战略眼光和执行力都非常值得称道。

2) 定量装市场竞争门槛高

   在休闲食品的定量装市场上，一向都是外资品牌和国内领导品牌的天下，比如饼干领域的卡夫、达利，糕点领域的好丽友、乐天、达利、盼盼，之所以如此，在于定量装的每个 SKU 都要承担着较大的费用投入，并且不同的规格都对应着不同的消费需求，如果一旦企业对产品的规划或者运营出现问题，就会导致产品滞销，令前期投入的费用功亏一篑。而且，定量装产品要求销售人员进行系统的维护，对每一个 SKU的销售状况都要进行分析，然后提出相应的解决方案，以避免在终端产生库存，对销售人员的专业化程度要求较高；相对而言，散装产品的运营就要简单很多，只需要在不同的价格带投放不同品种和口味的产品即可。之所以如此，在于消费者对于定量装产品的品牌认知要更为敏感，散装产品主要靠的是价格和品种丰富性，而定量装产品则需要向消费者准确诉求清晰的概念和利益点，同时还要进行试吃和终端生动化陈列等品牌建设，简而言之，散装产品靠的是价格，而定量装产品则靠的是品牌，这就是二者的差别所在。

   正是由于上述原因，回头客在前期将重点放在了对散装产品的拓展上，顺应了市场的发展趋势，当回头客在散装市场构建了一定的基础后，自 2015 开始，其逐步强化了对定量装产品的拓展，加大了对商超终端的费用投入。其定量装产品在终端的铺货率不断提高，终端形象维护很好，在不少区域市场除了达利和盼盼之外，回头客在定量装糕点品类上的终端表现都是最好，对其品牌影响力产生了明显的提升。如果回头客不是先重点拓展散装而是定量装，相信不会产生良好的结果，反而会消耗掉企业大量的资源。

4. 从三四线市场切入

   基于回头客从散装到定量装的产品布局，在市场选择上，回头客将三、四线城市作为拓展的重点，这个选择对于其快速成长起了关键作用。据凯度消费者指数的研究数据，2014 年快消品市场的增长率为 5.4%，其中一二线城市（直辖市及省会城市）的贡献只有 13%，而三四五线城市（地级市 / 县 / 镇）的贡献则达到 86%；另外，自 2012 年到 2014 年，一二线城市快速消费品销售额的复合增长率为 4%，而三四五线城市的复合增长率则为 8%，这些数据都充分表明了下线城市所潜藏的巨大商机。

   快消品市场向下线市场发展的趋势在散装糕点市场表现得尤为显著，通过至汇咨询对终端的实地调研，市场层级越往下，散装糕点的消费氛围就愈加浓厚。至汇咨询在市场走访中了解到，不少经销商都非常看好散装产品，他们认为现在散称糕点发展很快，终端散称位置现在很抢手，在一些县级市场上散装产品和定量装产品的销售比例能够占到 80%：20%，希望企业加强散装产品的投入。

   回头客清晰地看到了这个趋势，将三四线市场作为核心，构筑起了以县级经销为主、分销到镇的扁平化营销网络。据回头客年报资料，其近年来实行渠道下沉战略，不断拓深渠道，同时将华南、华中、华北等区域打造为样板，加强重点区域市场的精耕细作。当回头客已经在三四线市场构建了较为稳固的基础后，目前其已经开始逐步向二线城市延伸，加强品牌传播力度，不断提升品牌影响力，以争取更具消费力的白领消费者。

5. 复合化的客户结构及合作模式

   回头客的创始人黄福阳曾经是福建达利集团的销售经理，具有丰富的一线销售经验，这种经验很好地嫁接到了回头客的经销商运作体系之中，实现了比其他企业更好的厂商合作，由此也极大地推动了回头客的销售增长。

   据回头客公开转让说明书资料，其在重点客户数量上有着严格的控制，省会城市设置 2—3 家重点客户，较大的地级市场设置 1—2 家重点客户，一般地级市场设置 1 家重点客户，这样既能较好地挖掘渠道辐射市场，又不会因客户数量太多而导致客户间的恶性竞争，从而保证每个客户的利益，维护市场的稳定。同时，回头客在县级市场主要以综合型的经销商为主，强调渠道的铺货力度，提高终端网点的占有率；在地级市以区域市场人口基数、市场容量、消费、地域面积等为参数，结合经销商的经营策略，划分出其销售的范围和品类，安排专人协助开发市场，扩张销售网络；在副省会以上城市则以专业化客户为主，通过在商超系统、特通、社区店等类型渠道具有优势的经销商进行操作，实现渠道互补，从而提高公司对渠道的掌控力。另外，回头客在具体选择合作的经销商时，重点开发快消品经销综合实力排名在“省内前十、地级市场前八、县级城市前三”的优质客户，该类客户具有较强的渠道优势和雄厚的资金实力，对公司销售收入增长的助力较为明显。

   回头客的经销商结构和选择标准充分考虑了市场容量、渠道层级、利润空间、客户资源及能力等综合因素，基于不同的市场特性构建了复合化的客户结构，这为市场的有效拓展建立了良好的基础。在食品行业中，许多企业都无法做到像回头客那样，他们在招商时通常注重的只是客户的资金实力，对于不同的市场应该如何进行客户布局、经销商的渠道结构和商业模式缺乏充分的了解和思考，因此造成的后果就是经销商在进货后缺乏有效的市场运作，产品动销慢，进货率低，大量的客户成为“僵尸”，陷入到一轮又一轮的客户更换之中，最终将市场做成了“烂尾楼”。

   除此之外，回头客还构建了紧密合作的新型厂商合作，与经销商告别了以往简单的买卖关系，双方针对共同目标达成战略合作，经销商成为企业的“一线市场部”，企业则为经销商提供全方位的市场支持。据回头客年报资料，近年来其持续加大对经销商的帮扶，其一，加大支持力度，尤其是对培养大客户给予进场费和特价支持；其二，加强政策导向与服务功能；其三，通过市场整合提高经销商的合理利润空间；其四，协助经销商挖掘隐形消费需求；其五，创造便利性渠道、细化终端扩宽渠道、市场重心下沉；其六，按季度奖励优秀经销商。上述举措都强化了回头客与经销商的合作紧密度。另据其官网披露的信息，回头客还非常重视与经销商的沟通，尤其在 2012 年 7-8 月份，为进一步推动市场发展，提升品牌竞争力，拓宽经销商营销思路，把市场做大、做透、做强，回头客陆续在深圳、长沙、临沂等地召开区域市场研讨会，各区域经销商精英纷纷参加所在区域研讨会，积极探索回头客食品的市场发展快捷径，这对于回头客的快速发展起到了积极的作用。

6. 统一规范的终端管理

   至汇咨询在服务企业时常对老总说的一句话就是：企业的战略必须体现到终端，做到“所见即所想”。对于这一点，许多企业都难以做到，通常都是高层想得不错，招商时宣传的概念新颖，形象也是高大上，但是一到终端就不是那么回事了，消费者根本无从体验到品牌的核心价值。而在这个方面，回头客就做得不错，至汇咨询近年来通过对华东、华南、华北等区域市场的走访，发现回头客的终端陈列都非常规范和统一，符合标准的“集中垂直陈列、重点品项突出、批号先进先出”等陈列要求，明显地体现出其终端运营的系统性和管理的严肃性，这是难能可贵的。

   近几年来回头客非常重视终端形象建设，通过与经销商的配合，在全国多个市场投放专柜、助销品，在各个样板市场大力度支持经销商打进当地知名卖场，并且购买地堆等特殊陈列，加强试吃和促销拦截，为回头客夯实了市场的基础。

   据回头客官网资料介绍，回头客与经销商通力合作，重点抓好产品的六大占有率：终端占有率、货架占有率、高卖点占有率、POP 占有率、仓库占有率、地堆占有率，从而确保产品在各类渠道达到了预设的占有率要求：A 类渠道100%，B 类渠道 85%，C 类渠道 70%。而且，回头客 2015 年报披露，其增加了对经销商的支持力度，比如垫付进场费、堆头费、条码费等，增派促销员，增加试吃活动次数，这些措施都极大地推动了经销商对企业整体营销策略的有效执行。

   为了推动经销商切实做好终端管理，回头客还强化了对区域销售人员的配置，其销售人员数量从 2014 年的 115 人快速增长到 2015 年的 274 人 . 据回头客 2015 年报披露，其销售费用较上期增加 13,836,955.53 元，增长比例为 22.77%，主要原因为公司在 2015 年度不断扩大规模，人员增加，开拓市场，销售业绩大幅度增加，故对应的费用开支也大幅度增加，这充分体现出回头客对强化市场精耕细作的决心和力度。2016 年，回头客销售人员的数量又进一步增加到 299 人。反观其他一些企业却非如此，往往只是重视通过返利政策来刺激经销商，但是却无法将这些政策充分转化为市场基础建设，反被经销商将政策截留下来作为利润，这就造成市场运作缺乏足够的资源支持，无法做到系统的终端生动化建设和运营管理，最终导致业绩增长缺乏足够的市场拉力。

7. 聚焦核心区域

   对于一个成长型的企业来说，资源有限、能力有限，聚焦就自然成为企业的必要选择，对此，回头客认识也非常清晰。据回头客公开转让说明书资料，其根据地理区位将销售区域分为华中、华东、华南以及华北、东北等销售片区，每个片区设有一名营销总经理，负责公司整体层面的战略性规划。从销售业绩占比看，其销售主要集中在华东、华中和华南这三个大区，2015 年的具体数据如下：

   华东区销售额：211430311.07 元，占总收入的 28.5%，近两年的复合增长率为 24.5%；华中 区 销 售 额:161019340.17 元，占 总 收 入 的21.7%，近两年的复合增长率为 34.7%；华南区销售额：155077634.66 元，占总收入的 20.9%，近两年的复合增长率为 46.6%。

   回头客聚焦的区域市场涵盖了中国最发达的几个经济带和城市群，即：长江三角洲、珠江三角洲、闽南三角洲、长江中游经济带，这些区域具有足够的市场容量，值得深入拓展。对于一个成长型企业而言，需要把握好区域外延式增长和内生式增长的节奏，刚开始可以通过招商来实现外延式增长，但是一旦招商的格局初步完成之后，就必须立刻转到对市场的深入拓展，以打造出能够持续成长的战略根据地，并且对新区域的拓展形成样板示范效应。

8. 基于市场拓展的产能布局

   成长型的企业在快速发展过程中，一个容易受到制约的因素就是产能，一个具有战略眼光的企业，必须基于自己的战略规划进行提前谋划，如此方能为企业的快速成长打开上升通道。当年广东三辉麦风率先推出法式小面包，但最后的称王者却是福建盼盼，其中一个非常重要的原因就是当时盼盼已经在全国市场建立了九个生产基地，从而在物流成本、配送时间以及渠道掌控上比三辉麦风拥有更多的竞争优势。

   回头客在快速发展的过程中，自然也会遇到产能不足的限制，其湖南华商经贸公司在 2012年就表示： “目前影响产品销量的主要因素是厂家供货略微不足，如果货源充足，一两年内回头客有望在长沙市场实现 500 万元的月销量。”为了适应增长需要，回头客加快了子公司的布点，近几年来陆续投资设立了山东回头客食品有限公司、回头客食品（湖北）有限公司、四川回头客食品有限公司和吉林回头客食品有限公司四家生产型子公司，并投入大量资金用于购买土地和厂房、生产线建设，从而缩小了产品配送半径，加快了反应速度，实现了全国规划布局，为回头客的快速成长提供了坚实的供应链保障。

   2006 年才成立的回头客食品，在短短十年的时间里取得了飞速的发展，快速完成了从“行业黑马”到“行业领头羊”的蜕变，这一切成绩的取得，靠的是清晰的战略规划、实效的商业模式和系统的运营体系，而非像有的企业过于强调“定位”；通过在品类规划、产品组合、渠道运营、厂商合作及产能布局等营销运营价值链的各个环节都构建了坚实的基础，回头客在短期内形成了较强的核心竞争力，实现了持续快速的增长。