每一种新渠道的出现都是消费者对于产品购买途径的崭新选择，也是对购买成本要求进一步降低的结果。渠道的多样化使得厂家对于营销渠道的管理变得异常复杂，相应的管理问题也就接踵出现了，很多休闲食品企业管理者也是穷于应对，B 公司就遭遇了这样的问题。引例：

  B 公司是国内起步较早的休闲食品生产商，主要经营糖果、巧克力产品，其凭借深度分销的渠道模式，一直处于行业内的区域领导者地位，尤其在三四级市场的渠道占有率处于绝对优势。但是最近两年，随着市场竞争的加剧，B 公司的渠道管理问题层出不穷，已经严重破坏了原有健康的渠道体系，公司的业绩也大幅下滑，曾几度徘徊于失败的边缘。

发现渠道内伤严重

   1、新型渠道发展缓慢：B 公司的深度分销模式是建立在对传统批发渠道的掌控之上，对电商、微商、团购等新型渠道的适应性不足，无法很好地支撑新型渠道的发展。同时当前线上购买、线下体验的 O2O 模式比较火爆，休闲食品属于食品行业，凡是食品消费，顾客对现场品尝和咨询都会要求比较高，O2O 的玩法非常贴合顾客的实际需求。B 公司亟需在线上网络渠道与线下门店中制定 O2O 的营销渠道模式，以满足用户的消费升级需求。

   2、渠道结构过长：B 公司当前的渠道结构较长，由营销总部、子公司、经销商、代理商、分销商等多个层级组成。在渠道结构较长的情况下，B 公司对渠道商及终端门店的掌控力较低，无法将品牌形象与产品相关知识对终端进行有效贯彻执行，导致顾客在购物时无法详细了解产品特点，无法做出有效的判断。同时渠道结构较长，渠道商的价差也较小，对产品的推广意愿也会降低。

  3、渠道关系严重失衡：在 B 公司的营销渠道关系中，渠道商与品牌商是一个利益联盟体，但因当前多渠道通路共存的情况下市场的窜货现象逐渐增多，虽然 B 公司已制定了销售政策限定渠道商的市场活动区域，但某些渠道商为了资金周转等自身利益还是采取了窜货行为，严重冲击了整个区域市场的产品正常销售。此类行为还破坏了区域内的品类价格体系，而在渠道通路中产品的价格体系是维系渠道商利益的重要手段，使得正常销售的渠道商的合法利益得不到保障，产品获利逐渐降低，渠道商的合作意愿与对品牌商的忠诚度也开始逐步下降。以上渠道关系失衡问题是 B 公司业绩下滑的重要原因。

给出疗伤思路

   通过对上述渠道问题的分析， B 公司需遵循“提升渠道的快速反应”、“提升渠道的稳定程度”、“提升渠道的优势发展”三大思路进行诊治。

   1、多种渠道模式共同发展：当前国内市场环境较复杂，使用单一的营销渠道模式已不能适应多变的环境，因此 B 公司需要运用多种渠道组合模式，将传统分销渠道与网络渠道充分融合，建立多元化的营销渠道模式来进一步稳固市场。B 公司的销售终端在经营管理上依然很落后，必须要通过建立真正的 O2O 业务模式，改变目前线下实体店受营业时间、店面位置、空间摆放等的限制，延伸实体店线上销售功能，让顾客享受全渠道、全天候随心购物体验，提升顾客销售转化与离店顾客的再次复购。

   但在发展新渠道的市场拓展时，也要兼顾其他渠道的均衡发展，避免了因发展新型渠道而对其他传统渠道造成销售影响。目前国内的各个区域的经济发展水平与消费心理各不相同，品牌厂商应集中优质资源，包括资金、物流配送等优势，集中发展几个标杆市场。在市场经营过程中，对于品类的营销体系、地区促销、活动推广等进行有效的总结，如有成功经验可及时在全国范围内进行推广。通过对标杆市场的建设，培养一支属于品牌厂商营销团队，事后可安排到全国各地的代理商，进行统一管理有效管控。

  2、渠道结构扁平化：B 公司需要将渠道结构进行“压扁”，把当前渠道中的总部营销公司、各子公司、经销商、代理商、分销商的模式进行优化缩减，其中优质的经销商需要转变为代理商制。代理商可以直接从总部营销公司进货，享受的产品折扣更多，给予代理商的利润空间也更大，代理商与分销商的利润有了明显提高。而子公司在所属销售区域内继续开拓新客户，做好代理商与分销商的营销支持与对消费者服务工作，提升客户对 B 公司品牌的满意度。

   在优质的渠道商转型为代理商后，B 公司需要给予相应的营销政策进行扶持，使代理商从原来售卖商品的角色转变成区域内的产品咨询顾问，给零售终端与消费者提供良好的咨询建议与服务支持。充分利用代理商在区域内的资金、物流等优势，更多地举办品牌宣讲、路演促销等市场活动提高市场渗透率，使用代理商在当地的人脉资源开拓新客与留存老客。

   通过将渠道结构进行扁平化，营销渠道的管理也将逐步精细化与专业化。销售区域内的终端门店由当地的代理商进行管理与培育，终端供货与服务更及时，需要做产品活动时，B公司也可从全局层面调动营销顾问等资源来协助子公司、代理商进行快速的市场拓展。

   3、渠道关系优化：渠道商对休闲食品企业来说非常重要，渠道中的各个成员都担负着企业使命与市场责任，与企业形成了一个利益联盟体。企业若能处理好与渠道商等成员间的关系，便可以有效地降低渠道运营成本，提高营销运作效率，减少渠道冲突的发生。

   B 公司在处理营销渠道成员间的关系时，要将渠道中各个成员一视同仁，合理地分配营销资源 ( 如促销活动、营销费用、导购支持等 )，与各个渠道商进行有效的沟通协作。

   同时需要与渠道商相互依靠，增强彼此的信任关系，让渠道商与终端门店将顾客信息及时准确地提供给B 公司，从而可以使企业制定出更精准的营销策略。

   4、加强对渠道成员的考核：对渠道成员进行有效的考核，不仅是保障整个渠道体系良好运作的基础，也是对渠道商的激励与鞭策，进一步提高渠道商的积极性。B 公司需要制定一套完备的渠道考核体系，使用合同等协议来约定渠道商的责任和义务，通过违规就要处罚的约定方式来进行约束。在协议签订后，需要派驻一线业务代表巡访各地市场，对渠道商的日常业务行为进行监督，如发现有违规操作当即需要上报，根据违规的内容与类型由公司审计部门对其处罚。同时 B 公司也需要接受某个渠道商对其他成员的投诉，判明真相后进行考评与相应的处罚。

   如果渠道商在市场运营过程中符合营销制度规范，同时销售业绩完成情况较好，那么 B 公司应对其给予一定的物质与资金的激励，以此鼓励渠道商更好地配合 B 公司运营当地市场。激励的方法可以包括对渠道商进行品类的激励，即给予渠道商更多的新品推广机会，在当地市场享受新品首先上市的机遇；促销的激励，即通过对渠道商进行促销活动的支持，给予渠道商一定的活动费用、产品与导购资源的支持，帮助其完成地推、路演等现场的促销活动，同时给予一定的费用补贴。资金的激励，即帮助表现良好的渠道商予资金上的扶持，对现金周转遇到困难的渠道商可以进行一定的小额信贷支持服务，帮助渠道商渡过难关。

   5、注重对渠道成员的培训：培训的筹备中，要考虑到各个渠道商的素质会参差不齐，需要根据不同的成员制定相应合适的培训计划。重点是要培养渠道商的业务与服务人员，主要培养的方向有产品知识，营销渠道的管理经验，对销售业务的数据分析经验，与消费者的沟通经验，终端门店铺货与产品陈列的相关知识，市场活动的促销方案的制作，营销渠道的系统使用 ( 渠道商管理系统、微信系统 )，渠道商库存的管理办法。按照适应性原则来贯彻培训任务，使整个渠道成员与 B 公司保持业务与管理上的一致性。

   经过几个月对营销渠道的逐步优化，B 公司的整体销售业绩开始逐渐好转，市场占有率在 2017 年第二季度见底后开始逐渐回升，整个渠道运营已趋于良性状态。